學習互助組之家第269期：變量4——大國的騰挪。
自己的歷史，有將這歷史傳承下去的責任和義務。這一點我們不應忘記。即使它會被輕易吞沒，失去個體的輪廓，被某一個整體替代，從而逐漸消失。不，應該說，正因為它會被某一個整體取代從而逐漸消失，我們才更應銘記。”86 死去元知萬事空。
叫《棄貓》。村上春樹寫道：“我們不過是無數(shù)滴落向?qū)掗煷蟮氐挠甑沃屑偶艧o名的一滴。是確實存在的，卻也是可以被替代的一滴。但這一滴雨水中，有它獨一無二的記憶。一粒雨滴
了。 有人曾問人類學家瑪格麗特·米德，如果你去到一個考古現(xiàn)場，你認為什么東西才是文明的標志？是魚鉤、陶罐，還是石頭工具呢？米德說，都不是，是被治愈的大腿骨。如果人的大腿骨斷了，又愈合了，那就說明有人花時間跟受傷的人在一起，幫他處理傷口，照顧他，讓他慢慢痊愈。 美好社會的標
路桂軍是清華長庚醫(yī)院疼痛科主任，安寧療護團隊負責人。這些年來，他一直致力于推廣生死教育。 路桂軍最早是位麻醉醫(yī)生。大部分麻醉醫(yī)生是跟
有個投資人告訴我，小孩上課、女人化妝、男人喝酒、老人吃藥是四大剛需
左暉曾經(jīng)講過：我們這個時代企業(yè)經(jīng)營者的宿命，就是要去干煙花背后的真正提升基礎服務品質(zhì)的苦活、累活。
是從上海到杭州的“示范路”如何？ 有人說，技術(shù)條件并不成熟。如果車速要在100公里/小時以上，就需要低延遲的網(wǎng)絡技術(shù)，也就是5G中的NR-V2X（新空口一車用無線通信）技術(shù)。現(xiàn)在的5G雖然實現(xiàn)了高帶寬，但還做不到高可靠和穩(wěn)定的低延遲。有了NR-V2X，才能讓路側(cè)單元和車載單元實現(xiàn)車路信息的實時交互。這個新的標準，據(jù)說要到2025年才能推出。還有，即使是在高速公路上無人駕駛的貨車，也很難實現(xiàn)真正的L4。人在開車的時候，遇到拐彎，會不斷微調(diào)，但現(xiàn)在的線控技術(shù)，很難讓無人駕駛實現(xiàn)像人類司機一樣精準的微調(diào)。讓貨車一輛接一輛開，需要編隊技術(shù)，而編隊技術(shù)也依賴于網(wǎng)絡的高可靠、低延遲。 2025
經(jīng)濟學家，又看不上一個僅僅能夠證明規(guī)模經(jīng)濟存在的模型。于是，克魯格曼就脫穎而出了。 并非只有克魯格曼才是這樣的風格。另一位極有影響力的當代經(jīng)濟學家約瑟夫·斯蒂格利茨，也很擅長把復雜的經(jīng)濟現(xiàn)象用簡潔的模型講出來。當耶魯大學考慮授予斯蒂格利茨終身教職時，一位年長的經(jīng)濟學家看不起他的成果，說那些基本上都是不起眼的模型，而非深刻的定理。支持斯蒂格利茨的經(jīng)濟學家反唇相譏：“對保羅·薩繆爾森是不是也能做同樣的評判？”68——保羅·薩繆爾森是公認的現(xiàn)代經(jīng)濟學的奠基人。 克魯格曼總結(jié)說：“最終我認識到，
保羅·克魯格曼是當代最有影響力的經(jīng)濟學家之一。有人曾問過他的成功秘訣?？唆敻衤f，我的秘訣就是不要害怕簡單。 克魯格曼的學術(shù)貢獻之一，是指出了哪怕沒有比較優(yōu)勢，只有規(guī)模經(jīng)濟，也會出現(xiàn)國際貿(mào)易。說起來，這不算什么原創(chuàng)性的觀點。在他之前，有很多學者早就注意到了規(guī)模經(jīng)濟的重要性。那么，是他的模型很宏大，需要高難度的技術(shù)嗎？也不是。恰恰相反，克魯格曼的風格是擅長把模型做得很簡單，簡單得讓很多同事感到詫異：原來你就這水平?。≌嬲膮^(qū)別在于，在克魯格曼之前注意到規(guī)模經(jīng)濟的那些學者都只是說說而已，沒有人靜下心把模型做出來，而那些一心想要做出宏大理
保羅·克魯格曼是當代最有影響力的經(jīng)濟學家之一。有人曾問過他的成功秘訣?？唆敻衤f，我的秘訣就是不要害怕簡單。 克魯格曼的學
這是自動駕駛的第二十二條軍規(guī)66。 這也有政策監(jiān)管的原因。監(jiān)管當然要考慮到安全、可靠，但過分強調(diào)安全、可靠，可能會抑制進一步的創(chuàng)新。在汽車剛剛問世的時候，英國通過了一部“紅旗法案”。這部法案規(guī)定，一輛車必須由三個人來開。一個人在前面搖紅旗開道，兩個人坐在車里面，一個人開車，另外一個監(jiān)督開車的人，而且車速不能超過每小時4英里。不管這部法案的初衷是要保護馬車產(chǎn)業(yè)，還是出于對安全的擔心，結(jié)果都是導致整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展落后了。 歸
如果在未來20年，人口老齡化撞上基礎設施老化，會出現(xiàn)什么結(jié)果呢？ 很可能導致中國經(jīng)濟突然衰敗。這不僅是因為到了老齡化社會，勞動力數(shù)量下降，勞動力成本上升，維修道路的難度更大;這也不僅是因為到了老齡化社會，經(jīng)濟增長速度放緩，在和債務增長賽跑時，很可能跑不動，跑不贏；更令人擔憂的是，基礎設施老化會帶來一個國家的士氣低落，而這種士氣低落會影響到人們對國運的直觀感受。
從后往前推。這意味著你必須認清自己。什么才是你真正喜歡做、有能力做，又能為社會帶來價值的事情？你要去尋找的不是一份眾人眼里最風光的職業(yè)。你不是要找工作，而是要找事。祝你一輩子都能找到自己想做的事，做得很開心，順便還能賺到錢。這意味著你要訓練自己的曠野生存能力。一個人的一生，難免會有起起落落。特權(quán)和地位無法給你提供終極保障，你只能鍛煉出一種不依附于任何系統(tǒng)、任何平臺的生存能力。哪怕有一天只剩下你一個人，在曠野中振臂一呼，還有人愿意跟著你走，那才是你的核心競爭力。 子女教育的終局又是什么？孩子要先上小學
在博弈論中有一種求解方法：“從前往后看，從后往前推。”你先一步步想到最終的賽局，找到為了贏得終局需要采取的策略，再一步步倒推回來，一直倒推到現(xiàn)在，才能求出當下要采取的最優(yōu)策略。 人生的終局是什么？是你即將告別人世
馬克·吐溫說過，歷史不會重復自己，但總是押著同樣的韻腳。對于三一重工來說，歷史總是押著同樣的韻腳，但不會重復自己。
微觀個體改變不了宏觀周期，但總能調(diào)整自己的策略，改變身邊的小環(huán)境。 想要穿越周期，總是需
。 為什么經(jīng)濟總有起起落落的周期？人性使然。樂觀的時候，人們會過于樂觀。企業(yè)想多賺錢，居民想多花錢。悲觀的時候，人們會過于悲觀。企業(yè)想多省錢，居民想多攢錢。人們總是在過度樂觀和過度悲觀之間徘徊，于是，才會使經(jīng)濟時而過熱，時而過冷。想要穿越周期，就要有克制沖動的意志力。
模大，敢不敢投，拿捏不準。 正是因為沒有革命性的技術(shù)創(chuàng)新，所以它的核心競爭力是經(jīng)營管理。
這就像社會學家項飆說的，要有一種“鄉(xiāng)紳視角”。他說，鄉(xiāng)紳不做“普世性評判或者倡導”，“沒有宏大的、居高臨下的說法，對體制沒有道德上的優(yōu)越感。鄉(xiāng)紳很重要的工作就是保護井水的問題”，“要把冬天快過年了農(nóng)村里有人偷雞這背后的意義搞清楚”。43理解了這個真實的中國、基層的中國，你才能找到服務好億萬群眾的商業(yè)模式，把握深沉厚重的民情民意，找到最適合中國國情的治理之道。 想
所謂文化，總是一種雙向的活動：邊緣從中心受到熏陶，中心從邊緣汲取營養(yǎng)。保持這種良性互動，才能不斷推動創(chuàng)新。 如果沒有中心和邊緣之間的雙向互動
不要低估邊緣的創(chuàng)造力。創(chuàng)造力雖然跟質(zhì)量有關(guān)，但首先還是跟數(shù)量有關(guān)。參與創(chuàng)新的人多了，成功的概率自然就會提高。創(chuàng)新服從大數(shù)定律39
你我來自湖北四川廣西寧夏河南山東貴州云南的小鎮(zhèn)鄉(xiāng)村 曾經(jīng)發(fā)誓要做了不起的人 卻在北京上海廣州深圳某天夜半忽然醒來 像被命運叫醒了 它說你不能就這樣過完一生
燈火燦爛， 燈火輝煌， 而我想要黑暗。 ——麻園詩人，《瀘沽湖》
每個人的想法都不一樣。有人想騰挪，有人只想不挪窩。人的命運是時代塑造的。有的時代，只有狹窄的空間，連喘口氣都難。有的時代，波瀾不驚，從出生能一眼望到自己的老年。但我們這個時代是一個萬馬奔騰的時代，它是留給騎手和駿馬的。馬蹄噠噠，馬鬃飄揚。在這樣一個意氣風發(fā)的時代，追求一成不變的小確幸，求而不得，于是，有人會感慨時代的惡意。其實時代并無惡意。歷史太忙了，連悲憫都沒有時間。 就這么簡單。
沒有完全喪失對組織的忠誠的情況下，在組織內(nèi)部表達自己的訴求。呼吁之所以有效，是因為它基于對組織的信任，基于組織成員彼此間的認同。呼吁能加強組織成員間的互相理解，也能疏浚交流的渠道。呼吁能促進組織內(nèi)部的談判，也能像求解合力一樣，找出改良的方向。因為有了呼吁，組織變革的動力不再僅僅來自外部的競爭，也能來自內(nèi)部的溝通。對一個組織來說，通過呼吁不斷實現(xiàn)自我改良，往往比依靠外部的競爭壓力更為有效31。 1970年，赫希曼完成了《退出、呼吁與忠誠》一書的初稿。這是一本薄薄的小冊子，比論文長，比專著短，印刷出來只有120頁。書寫得薄有寫得薄的好處，很快就能寫完，很快就能出版，很快就能讀完，很快就能傳播?！锻顺?、呼吁與忠誠》出版之后，好評如潮。英國政治哲學家布萊恩-巴里在評論這本書時說，赫希曼的著作就像搖滾巨星的唱片一樣流行。 且慢，讓我們再來思考一下。呼吁
沒有完全喪失對組織的忠誠的情況下，在組織內(nèi)部表達自己的訴求。呼吁之所以有效，是因為它基于對組織的信任，基于組織成員彼此間的認同。呼吁能加強組織成員間的互相理解，也能疏浚交流的渠道。呼吁能促進組織內(nèi)部的談判，也能像求解合力一樣，找出改良的方向。因為有了呼吁，組織變革的動力不再僅僅來自外部的競爭，也能來自內(nèi)部的溝通。對一個組織來說，通過呼吁不斷實現(xiàn)自我改良，往往比依靠外部的競爭壓力更為有效31。 1970年，
家。如果人們有退出的自由，就會帶來一種強大的競爭壓力。競爭壓力會讓經(jīng)營者、領(lǐng)導者戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。于是，他們會想方設法提高質(zhì)量，改善服務，降低價格。競爭是維持市場秩序的基石，同樣也是維持社會秩序的基石。 但是，這種觀點有一個重大的缺陷，那就是每個人退出的成本是不一樣的。有的人更容易退出，有的人更難退出，有的人根本就沒有機會退出。資本可以周游世界，勞動力只能困守一隅。富人可以自由遷移，窮人只能守望故里。購買力強的消費者可以揚長而去，購買力弱的消費者不得不忍氣吞聲。能力強的員工更容易找到其他工作，能力弱的員工不得不接受苛刻的條件。過分強調(diào)退出的作用，會造成一種意想不到的結(jié)果：自由退出并沒有懲罰效率低下的組織，相反，它懲罰的是組織內(nèi)部的弱勢群體。比如，好的顧客走了，餐廳對走不了的顧客服務態(tài)度會更惡劣。好的員工走了，企業(yè)會更肆無忌憚地壓榨走不了的員工。有能力遷移的人走了，城市管理者反而會破罐破摔，更加漠視留下來的民眾的福利。 這正是我們在現(xiàn)實中看到的情況：雖然有退出的自由，但組織并未感受到太大的壓力。離了誰，地球都照樣轉(zhuǎn)。即使船就要沉了，也會有一群人不得不跟著船一起沉下去。于是，自由退出，可能會導致組織的衰落速度更快。 赫希曼找到了第三條道路。他強調(diào)，要給內(nèi)部成員更多呼吁的機會。
家。如果人們有退出的自由，就會帶來一種強大的競爭壓力。競爭壓力會讓經(jīng)營者、領(lǐng)導者戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。于是，他們會想方設法提高質(zhì)量，改善服務，降低價格。競爭是維持市場秩序的基石，同樣也是維持社會秩序的基石。 但是，這種觀點有一個重大的缺陷，那就是每個人退出的成本是不一樣的。有的人更容易退出，有的人更難退出，有的人根本就沒有機會退出。資本可以周游世界，勞動力只能困守一隅。富人可以自由遷移，窮人只能守望故里。購買力強的消費者可以揚長而去，購買力弱的消費者不得不忍氣吞聲。能力強的員工更容易找到其他工作，能力弱的員工不得不接受苛刻的條件。過分強調(diào)退出的作用，會造成一種意想不到的結(jié)果：自由退出并沒有懲罰效率低下的組織，相反，它懲罰的是組織內(nèi)部的弱勢群體。比如，好的顧客走了，餐廳對走不了的顧客服務態(tài)度會更惡劣。好的員工走了，企業(yè)會更肆無忌憚地壓榨走不了的員工。有能力遷移的人走了，城市管理者反而會破罐破摔，更加漠視留下來的民眾的福利。 這正
槍口。 這一年夏天，還在哈佛大學任教的經(jīng)濟學家阿爾伯特·赫希曼來到斯坦福大學訪學。赫希曼一生飽經(jīng)憂患，四海為家。他于1915年出生在德國柏林的一個猶太家庭，18歲流亡到巴黎，在巴黎高等商業(yè)研究學院學習經(jīng)濟學，還曾在倫敦政治經(jīng)濟學院聽過哈耶克的課。1938年，赫希曼在意大利的里亞斯特大學獲得經(jīng)濟學博士學位。第二次世界大戰(zhàn)期間，赫希曼協(xié)助美國人瓦里安·弗萊，營救了400多名猶太人，其中包括政治思想家漢娜-阿倫特、人類學家列維-斯特勞斯、畫家馬克·夏加爾、畫家馬塞爾·杜尚、作家安德烈·布勒東和化學家奧托·邁爾霍夫等人。25歲那年，赫希曼逃亡到美國。1952年，他應邀前往南美洲的哥倫比亞，擔任該國國家規(guī)劃委員會的財政顧問。之后，他又在哥倫比亞成立了一家私人咨詢公司。數(shù)年之后，赫希曼回到美國，先后在耶魯大學、哥倫比亞大學和哈佛大學任教。和那些生活在象牙塔里的學院派學者不同，赫希曼更像是一位“入世哲學家”30。
刁民，也有人說這是邊緣地帶遠離中心的必然結(jié)果。無數(shù)國家興衰的歷史都指出，只有舍得在邊緣投資，充分整合邊緣，才能讓邊緣地區(qū)的民眾和中心地帶同心同德，才能保持國家的長治久安?？匆粋€大國是否處于盛世，要去看她的邊緣地帶。
穆罕默德對商人非常敬重：“商人猶如世界上的信使，是真主在大地上的可信賴的奴仆?！?3 強子是在中等職業(yè)技術(shù)學校學的阿拉伯語。
歷史的河流再湍急，在絕大多數(shù)情況下也影響不到岸上的人，而絕大多數(shù)人都留在岸上。在美國著名歷史學家威爾·杜蘭特看來，歷史是一條河流，而文明就是岸上的人。他寫道：“文明就像河流與河岸。河水由于人類的廝殺、搶奪和尖叫而充滿了血腥，歷史學家記錄的正是這些事情。但他們不曾注意到，在河流的兩岸，人們建立家園、產(chǎn)生愛情、養(yǎng)育子女、唱歌、吟詩，甚至還雕刻塑像。文明的故事正是發(fā)生在河岸上的故事。”20 《變量》叢
史上，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是特殊時期的一個過渡物種。 如果想從這段歷史中找到中國的成功經(jīng)驗，那就是從來沒有一個永遠成功的經(jīng)驗。按照常規(guī)的思路，找成功經(jīng)驗，就是要在約束條件下求出最優(yōu)解，而現(xiàn)實中約束條件太多，變化太快，能求出來的很可能不是最優(yōu)解，而是次優(yōu)解，甚至是次次優(yōu)解。 但是，中國的經(jīng)驗恰恰提醒我們，想要滿足每一個約束條件，又想要求出最優(yōu)解，這是一種危險的思路。很多時候，問題無法解決，不是因為目標函數(shù)不清晰，而是因為搞錯了約束條件。
鄧小平同志曾經(jīng)說過：“農(nóng)村改革中，我們完全沒有預料到的最大的收獲，就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來了，突然冒出搞多種行業(yè)，搞商品經(jīng)濟，搞各種小型企業(yè)，異軍突起，這不是我們中央的功績?！?8 當然，教科書經(jīng)濟學也不是全錯。我們
中國人民大學的聶輝華教授講到，承包制在農(nóng)村有效，在國企失靈，主要是因為市場和企業(yè)是兩種不同性質(zhì)的契約，自然也要用不同的激勵機制。17農(nóng)村的土地承包制，其實就是國家和每一個農(nóng)戶之間的市場契約。交夠國家的，剩下的就是自己的，雙方的責權(quán)利關(guān)系很明確，很容易激勵承包人增加產(chǎn)量。企業(yè)就不一樣了，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和交易過程更復雜，是一種不完全契約，很多事情都是預先說不清楚的。在國企承包制下，承包人到底上繳多少利潤才合適？承包到期之后如何續(xù)約？在承包期間，承包人如何合理地利用企業(yè)的資產(chǎn)？如果企業(yè)虧損了，該由誰承擔責任？承包契約無法把這些不確定性都包括進去，于是，就可能帶來承包人的短期機會主義行為，反而給企業(yè)的長期發(fā)展埋下了“地雷”。
優(yōu)秀是可以學出來的，但偉大只能是被逼出來的。 理解了實力
1947年2月15日，華東野戰(zhàn)軍撤離山東根據(jù)地的首府臨沂，蔣介石以為己方大獲全勝，但華東野戰(zhàn)軍的作戰(zhàn)計劃其實是避敵鋒芒，回過頭來在萊蕪包圍國民黨李仙洲部隊，從2月20日到23日，三天之內(nèi)殲敵五萬六千人。時任國民黨第二綏靖區(qū)司令長官、山東省政府主席王耀武聽到消息后說：“五萬多人，不知不覺在三天就被消滅光了。老子就是放五萬頭豬在那里，叫共軍抓，三天也抓不光啊?！?1其
美國拿來，作為一個破局點。 不要畏懼對手的強大。一個一般的規(guī)律是，你的對手越是強大，越是野心勃勃，他的目標和現(xiàn)實之間就越容易出現(xiàn)差距。找出他的破綻、他的“命門”，那就是你的破局點。 在這本書里
后，算出你的總贏率。要笑就笑到最后。 簡單概括，騰挪這一戰(zhàn)略思維，就是先頂住，再鋪開，最后連成一片。也就是說，我們可以把騰挪拆成尋找破局點、我打我的和改變約束條件這三個招式。在介紹這三個招式之前，讓我們先看一場運用騰挪策略的經(jīng)典名局。
騰挪，就是要在己方處于不利局面時，先找到一個破局點，把你的優(yōu)勢押上去，形成一種反制的力量，打掉敵人的囂張氣焰，耐心地等待反轉(zhuǎn)的機會。
記住兩個關(guān)鍵詞，它們能幫你看懂新型確定性年代。 這兩個關(guān)鍵詞，一個叫“趨勢”，一個叫“政策”。 趨勢，就是大勢所趨。大的趨勢來了，誰也沒辦法阻撓。中國經(jīng)濟的大趨勢究竟有多大呢？這么說吧，21世紀20年代的中國很像19世紀50年代的英國、20世紀20年代的美國。
“米河鎮(zhèn)的鄉(xiāng)親們，因暴雨致通信中斷，應急管理部緊急調(diào)派翼龍無人機抵達你鎮(zhèn)上空，可暫時恢復中國移動公網(wǎng)通信。受翼龍無人機滯空時間限制，公網(wǎng)恢復時間只有五小時， 請盡快告知情況、聯(lián)系家人。祝平安！” ——河南暴雨致災后，有群眾收到中國移動的短信。應急管理部緊急調(diào)派翼龍無人機支援，歷時4.5個小時，從貴州省安順市飛抵河南省鞏義市，無人機空中應急通信平臺搭載的移動公網(wǎng)基站實現(xiàn)了約50平方公里范圍長時穩(wěn)定的連續(xù)移動信號覆蓋。
一個基本策略：騰挪。這本書的主題就是大國的騰挪。“騰挪”是一個圍棋術(shù)語，它教會我們在局部處于不利地位時如何才能反敗為勝。本書提煉了其思路，并將之應用于經(jīng)濟決策、企業(yè)管理和人生規(guī)劃。在本書中，我把騰挪策略進一步拆解為三個招式：尋找破局點、我打我的、改變約束條件。 尋找破局點講的是，競爭總是多維度的，你可以把優(yōu)勢資源集中在一點，形成與對手平等對峙的局面。你在這本書里將讀到，小鎮(zhèn)青年有自己的破局點，傳統(tǒng)制造業(yè)有自己的破局點，退休老人也有自己的破局點。 我打我的，講的是實力是可再生的，你要找到自己的一套打法，培養(yǎng)自己的有生力量，而不是被動地被別人牽著鼻子走。別人“唯快不破”，你可以“以靜制動”。別人尋找“風口”，你可以穿越周期。你在這本書里將讀到，看似無聊的傳統(tǒng)制造企業(yè)是如何通過“微創(chuàng)新”對沖外部的周期波動，極飛這家無人機公司又是如何按照自己的理解重新定義了新疆的棉田管理。 改變約束條件講的是，時間是有彈性的，你不可能在特定的時間、特定的地點同時解決所有的問題，通過創(chuàng)造新條件，發(fā)現(xiàn)新契機，你可以找到迂回地解決問題的巧妙辦法。你在這本書里將讀到，通過盤活資產(chǎn)，很多隱性債務可以得到有效的化解。在復雜的開放路況下實現(xiàn)人工智能完全替代人類司機很難，但用車路協(xié)同的思路推進自動駕駛，很容易打開新局面。 騰挪是為大國，以及大國的企業(yè)、國民
