產(chǎn)品策劃是對團隊所發(fā)現(xiàn)商機的響應(yīng)，是從產(chǎn)品角度對“如何把握住該商機？”的回答。
產(chǎn)品策劃的實質(zhì)是提出并驗證產(chǎn)品價值主張的過程，而“X對于Y用戶的Z問題是有價值的”就是產(chǎn)品的價值主張。
產(chǎn)品策劃一定是基于某個業(yè)務(wù)，具體來說一般為新發(fā)現(xiàn)的某個商機，這個商機的發(fā)現(xiàn)可能緣于對某個既有產(chǎn)品的不滿，也可能緣于某個生活場景對創(chuàng)業(yè)者的觸動。
所以，只有更多的去了解idea背后的緣起才能盡可能的跟idea提出者站在同一角度去了解和把握產(chǎn)品策劃的背景，只有深刻了解產(chǎn)品策劃的背景才能有的放矢的去做策劃。
如果說產(chǎn)品策劃的實質(zhì)是“針對一次商機”“提出并驗證產(chǎn)品價值主張”的話，那么產(chǎn)品策劃的核心任務(wù)就包含以下三項：
1）對商機所處的行業(yè)領(lǐng)域（domain）進行分析；
2）提出產(chǎn)品的價值主張，該項可能重復(fù)多次；
3）驗證所提出的價值主張，該項可能重復(fù)多次；
4）得到經(jīng)驗證后的價值主張。
通過領(lǐng)域分析，一方面，團隊可以更深入的評估所發(fā)現(xiàn)商機的可行性；另一方面，能夠以“所發(fā)現(xiàn)商機”為索引，進一步探尋該領(lǐng)域內(nèi)其他機會。
隨著社會分工的不斷細化，任何組織及其產(chǎn)品都必然處于一張價值網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。作為其中的一部分，一方面，組織構(gòu)造了價值網(wǎng)絡(luò)；另一方面，組織也是被價值網(wǎng)絡(luò)塑造而成。所以，產(chǎn)品的任何改變都會得到來自價值網(wǎng)絡(luò)各方的反饋，所以，產(chǎn)品策劃前，應(yīng)充分分析商機所處的價值網(wǎng)絡(luò)：
1）首先要弄清楚該業(yè)務(wù)的價值源泉是什么？發(fā)生于怎樣的場景？受眾基于怎樣的需要會進入到該業(yè)務(wù)流程？這項業(yè)務(wù)是在為誰創(chuàng)造價值？誰在為業(yè)務(wù)成本買單？
2）升維分析。例如在做存量住宅評估業(yè)務(wù)所處的價值網(wǎng)絡(luò)分析時，就應(yīng)提升分析維度到存量房交易業(yè)務(wù)去了解存量房交易的流程？存量房交易過程中會涉及哪些主體？這些主體的最終的目的和目標是什么？每個具體流程中各主體又都有哪些訴求？分析之余，還可以將分析維度提升至整個商品房交易業(yè)務(wù)。
3）降維分析，具體的去了解該業(yè)務(wù)涉及哪些流程，各環(huán)節(jié)會產(chǎn)生哪些價值、成本。例如，對于同樣的存量住宅評估業(yè)務(wù)，通過將其剖開就能了解到存量房評估業(yè)務(wù)涉及評估公司入圍銀行候選名單、銀行抽簽選定評估公司、勘察人員上門驗房、評估師估價作業(yè)、評估機構(gòu)初評、評估機構(gòu)出具估價報告等子業(yè)務(wù)。
價值網(wǎng)絡(luò)分析的目的在于發(fā)現(xiàn)資源、能力與價值創(chuàng)造是否匹配？在于理解各利益方分別居于怎樣的地位，是否存在地位與價值貢獻不符的利益方？是否存在付出與收益不對等的價值方？最終的目的是要找到資源、能力整合、優(yōu)化配置的方式。
行業(yè)競爭視角目前主流的分析方法為波特的五力模型，即分別從供應(yīng)商、同業(yè)競爭者、采購方、替代品、潛在競爭者的角度來分析行業(yè)的競爭環(huán)境。
從該視角進行領(lǐng)域分析，是因為該分析可以：
1）從更廣的角度來了解這個領(lǐng)域，五個角度的競爭者必然會有對該領(lǐng)域不同的理解；
2）更全的掌握行業(yè)競爭情況，以指導(dǎo)產(chǎn)品的定價策略、差異化策略；
3）清楚的掌握行業(yè)客戶的心智模式，找到行業(yè)客戶心智中的空白；
如果團隊所發(fā)現(xiàn)商機幾乎找不到同行，應(yīng)該謹慎對待。因為，有可能是該領(lǐng)域尚未形成行業(yè)，那么通過策劃適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品有可能很快成為該領(lǐng)域的獨角獸；另外，也有可能是該領(lǐng)域根本就行不通。
如果團隊所發(fā)現(xiàn)商機處于相對成熟的行業(yè)領(lǐng)域，那么其背后的價值網(wǎng)絡(luò)也必然相對穩(wěn)定，要想在該領(lǐng)域策劃產(chǎn)品就一定要按照價值網(wǎng)絡(luò)視角充分理解該價值網(wǎng)絡(luò)，找到價值網(wǎng)絡(luò)中漏洞，通過策劃產(chǎn)品對即有資源、能力進行整合，對與價值網(wǎng)絡(luò)中能力、資源不匹配的參與者的協(xié)助、替代。
在完成領(lǐng)域分析之后，無論是被證實的“商機”，還是新發(fā)現(xiàn)的其他的機會，要想把握住，都需要團隊資源、能力的支撐，而團隊能力、資源在短期內(nèi)都難以改變。所以，在提出產(chǎn)品價值主張前，就得“量力而行”，就得對團隊內(nèi)部的資源、能力進行盤點。
內(nèi)部分析的常用工具是SWOT，即分別從組織當(dāng)前優(yōu)勢、劣勢的角度再來看所面對的機會即挑戰(zhàn)。通過該分析可以排除掉一些看上去很好，但對于團隊來說卻無能為力的一些機會。只有在充分考慮團隊客觀現(xiàn)實后提出的產(chǎn)品策劃才是務(wù)實的、落地的、可行的。
順著團隊所發(fā)現(xiàn)的“商機”這一線索，會對商機所處領(lǐng)域的價值網(wǎng)絡(luò)、競爭格局進行深入分析以證實該商機或發(fā)現(xiàn)更好的機會，通過進一步對團隊內(nèi)部資源的盤點后，會篩選出那些團隊資源既能匹配、又能發(fā)揮團隊能力優(yōu)勢的機會。此時，即可提出產(chǎn)品的價值主張假設(shè)，因為價值主張尚需進一步檢驗，可以一次多提出幾個價值主張假設(shè)。
提出的價值主張一般為“A對于B的C來說，會有D收益”，具體來說如下：
1）首先，一定要明確這只是一個假設(shè)，在確立為價值主張前一定得用精益的方法去驗證它；
2）A是要達到的最終目的，而非具體手段、方式；
3）B是一個比較具體的群體；
4）C是該群體比較明確的一個側(cè)面；
5）D是價值體現(xiàn)，可能同時有多項，一般會有提升效率、降低成本、增加收益、減少麻煩等；
對價值主張假設(shè)的驗證，一方面，可以證實或證否所提出的價值主張假設(shè)；另一方面，驗證過程也是實際深入到領(lǐng)域中進行用戶研究的過程，是獲取領(lǐng)域認知的過程。對于價值主張假設(shè)進行驗證的思維方式和方法具體可參照《精益創(chuàng)業(yè)》中的論述，以下概要說明下重點步驟：
定性的方式有用戶訪談、座談會、電話訪問等，定量的方式有問、數(shù)據(jù)分析等方式。無論選用何種方式，都應(yīng)該注意不能過于形式化，要始終銘記驗證的目的是要層層深入的去了解用戶的真實想法，不能光聽用戶說，更要看他是否真的愿意為你的價值主張買單。
在驗證方式基本確定后，應(yīng)綜合涉眾范圍（容量）、認可價值主張的比例、場景發(fā)生的頻率、認可的程度幾個方面來確定一個驗證通過的基本標準。
驗證開始時，先在小范圍內(nèi)以較低的方式進行，待驗證方式成熟后再進一步擴大范圍，增加投入。
驗證的結(jié)果絕對不僅僅是證實或證否某一個假設(shè)，除此之外，應(yīng)該更多的去總結(jié)在驗證過程中所收獲的新的認知，新的認知可能會引導(dǎo)團隊提出新的假設(shè)，從而引導(dǎo)團隊進入新的價值假設(shè)驗證循環(huán)。
通過多次驗證循環(huán)后，一般能夠能到一個既符合用戶目標由符合團隊利益的價值主張，此時應(yīng)進一步的去了解一下該價值主張是否過于普遍，嘗試在確保核心價值主張不變的前提下，能否對價值主張進行差異化描述。
在價值主張確定后，就可以以價值主張為核心，按照產(chǎn)品層次理論由內(nèi)向外逐步確定基本產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、增值產(chǎn)品
