第三章
組織，井然有序的群體
1921—1930
小艾爾弗雷德.斯隆，通用汽車公司第三代管理者
? ? ? ? 一個偉大的創(chuàng)意和一個巨大的可能性業(yè)已誕生，眼下的問題是通過增減，把笨拙而缺乏凝聚力的大眾變成協(xié)調(diào)而相關(guān)的整體。這得依靠一個建立在基礎(chǔ)管理政策上的組織，先把最聰明的員工聚集一起，確定事實，作出集體判斷，再利用它設(shè)計出最實質(zhì)性計劃，要時刻意識到思想開放的重要性。
? ? ? 從希臘人，羅馬人到當(dāng)代CEO，在人類進化的每一個階段，人們都思考著如何以最佳方式進行組織。組織從來是人類文明中反復(fù)出現(xiàn)的怪物，有些組織很成功，有些則不然。
? ? 印加帝國的鼎盛期，控制了一個范圍廣大的地區(qū)，他們在道路系統(tǒng)設(shè)施上投入巨資，有了道路系統(tǒng)軍隊和物資便可迅速運達。道路系統(tǒng)還搭配了一套非常復(fù)雜的后勤網(wǎng)絡(luò)，它由驛站、帝國中心、要塞、典禮中心、其他會議和聚集點所組成，信息傳遞是受過專門訓(xùn)練的跑手。這套系統(tǒng)有效，但也短命，印加帝國只維持了100多年。
? ? 能持續(xù)上百年，那也是現(xiàn)代企業(yè)夢寐以求的長壽了，但管理先驅(qū)們沒有把組織視為一個值得關(guān)注的嚴(yán)肅問題，所以現(xiàn)代企業(yè)對組織復(fù)雜性的理解也很有限。亨利福特是個具有遠(yuǎn)見卓識的汽車人，對如何組織福特汽車公司，他的切入點是那些與自己夢想成真的有著直接關(guān)系的事情，生產(chǎn)、成本控制和產(chǎn)品在機械角度上的難題。至于組織上的難題，他則粗暴對待。福特的成就屬于生產(chǎn)管理領(lǐng)域，而非精妙組織。他成功的建立了一個沒有管理的商業(yè)帝國，非但沒有精心設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，連草率設(shè)計的組織機構(gòu)也幾近于無。?
? ? ? 管理先驅(qū)們沒有把組織視為一個值得關(guān)注的嚴(yán)肅問題，現(xiàn)代企業(yè)對組織復(fù)雜性的理解也很有限。德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯思考了泰勒與福特的理論和實踐產(chǎn)生了什么樣的組織影響，設(shè)想了組織的未來。韋伯認(rèn)為個人屈服于組織是現(xiàn)實，官僚體制是工業(yè)新世界里組織的終極形式。? 韋伯眼中官僚體制的特點是: 層級分明、非人格化、有書面行為規(guī)范、以成績?yōu)闀x升基礎(chǔ)、勞動專業(yè)分工、講究效率。韋伯并不主張實行官僚體制，但企業(yè)往往按照類似韋伯想象的方式加以組織。官僚模型建立在不容置疑的忠誠、服從和臃腫的層級體制之上，竟成了組織效法的榜樣， 盡管組織的性質(zhì)未能點燃泰勒和福特的興趣，但越來越多的理論家和實踐者開始思考組織的問題。
? ? ? 在20世紀(jì)管理界的理論家和實踐者中，巴納德是極少數(shù)設(shè)法彌合了理論和實踐鴻溝的從業(yè)者之一。他在實踐上取得了很高的成就，又是一位創(chuàng)新理論家。巴納德第一個把理性決策提升到管理職業(yè)核心的地位；強調(diào)了溝通的必要性。對巴納德而言，首席執(zhí)行官并非只著眼于簡單短期成果的獨裁式人物。相反，培養(yǎng)價值觀、定義組織的目標(biāo)，也是其職責(zé)的一部分。巴納德認(rèn)為，價值觀和目標(biāo)需要轉(zhuǎn)化為行動，而不是毫無意義的激勵口號。他采用了今天所謂的“整體方法”，稱“在社會里，個人和組織的所有行動都存在直接或間接的聯(lián)系，它們互相依存”。巴納德對組織的定義是“有意識協(xié)調(diào)兩個或兩個以上人員活動的系統(tǒng)”。
? ? ? 斯隆的組織模式賦予了事業(yè)單元前所未有的責(zé)任。這一方法的中心就是明確每個人的責(zé)任。多事業(yè)部形式造就了大型組織分權(quán)化的趨勢。阿爾弗雷德.錢德勒在他的經(jīng)典作品《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（Styategy and structure）中認(rèn)為，多事業(yè)部的主要優(yōu)勢在于，把負(fù)責(zé)整個企業(yè)命運的高層管理者從日常經(jīng)營職責(zé)中解放出來，給了他們時間、信息、甚至體力、專注于長期規(guī)劃和評估。20世紀(jì)最重要的管理思想家德魯克也受邀進入公司研究，被認(rèn)為是德魯克的職業(yè)生涯就此步入正軌。盡管錢德勒和德魯克都把斯隆的模式奉為管理典范。但20世紀(jì)60年代以后，通用汽車公司的輝煌漸漸不再。就其原因：一是嚴(yán)格的目標(biāo)和狹隘的成功標(biāo)準(zhǔn)扼殺了企業(yè)的主動創(chuàng)新意識；二是沒有流程可以挑戰(zhàn)制度性智慧，推翻現(xiàn)有知識基礎(chǔ)，重新配置數(shù)據(jù)來源。所以，新循守舊、抱殘守缺，把傳統(tǒng)智慧捧到神圣的地位而不愿改變，受過時的知識和專業(yè)技術(shù)的限制，跟瞬息萬變的現(xiàn)實脫節(jié)，阻止了通用汽車公司的繼續(xù)輝煌和持續(xù)發(fā)展！斯隆的組織模式適合它所處的那個時代，這位組織的生命帶去了明確的界定。通用汽車公司非但沒有繼承好斯隆的遺產(chǎn)，重新塑造企業(yè)，反而拿著這筆豐厚的遺產(chǎn)不知道該怎么辦才好。通用汽車顯然辜負(fù)了自己過去的輝煌，正如福特汽車公司也辜負(fù)了當(dāng)年的創(chuàng)辦人。
