? ? ? ? ?依靠一個建立在基礎(chǔ)管理政策上的組織，先把最聰明的員工匯聚一起，確定事實(shí)，做出集體判斷，再利用它設(shè)計出最實(shí)質(zhì)性計劃——要時刻意識到思想開放的重要性。——小艾爾弗雷德·斯隆
? ? ? ? ?這一章，讓我們來了解管理中組織的重要性。
? ? ? ? ?一、統(tǒng)治與組織。
? ? ? ? ?從希臘人、羅馬人到當(dāng)代CEO，在人類進(jìn)化的每一個階段，人們都思考著如何以最佳方式進(jìn)行組織。組織從來是人類文明中反復(fù)出現(xiàn)的怪物。有些組織很成功，有些則不然。由于泰勒和福特對組織性質(zhì)這一主題保持了沉默，德國社會學(xué)家馬克思·韋伯（1864—1920）開始思考他們的理論和實(shí)踐產(chǎn)生了什么樣的組織影響。他仔細(xì)研究了工業(yè)發(fā)展的趨勢，工廠、工頭和中層管理人員，以及新業(yè)務(wù)的龐大規(guī)模，設(shè)想了組織的未來，從而提出了自己的預(yù)見，暗示工業(yè)發(fā)展不可避免要使人喪失“人性”——個人屈從與組織是現(xiàn)實(shí)，而非通往無產(chǎn)階級烏托邦的階梯，因此，官僚體制將是工業(yè)新世界里組織的終極形式。商業(yè)機(jī)構(gòu)的組織遵循等級制度的原則。它有著無情的理性，還有精心設(shè)計的晉升結(jié)構(gòu)和部門界限。組織像機(jī)器一般運(yùn)作。系統(tǒng)里的每一顆螺絲釘——每一個官僚，都履行著界限分明的任務(wù)。他寫道：單從技術(shù)的角度講，能夠達(dá)到最高的效率水平，從這一點(diǎn)來說，也構(gòu)成了目前已知對人類施加控制的最理性手段。較之其他形式，它在精密性、穩(wěn)定性、紀(jì)律的嚴(yán)格性和可靠性上都更優(yōu)越。
? ? ? ? ? 二、組織的思考
? ? ? ? ? 盡管組織的性質(zhì)未引起泰勒與福特的興趣，但在管理教育世界開始更為系統(tǒng)化地探索組織問題，組織流程圖隨之推廣開來。正如拉塞爾·羅布所言：各種組織多多少少會有所不同，因為組織追求的目標(biāo)和結(jié)果，以及實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果所需要采取的途徑，都是不同的。作為羅布的聽眾，巴納德是少有的把理論與實(shí)踐進(jìn)行彌合的從業(yè)者之一。他的很多觀點(diǎn)與現(xiàn)代管理思想不謀而合。如他把理性決策提升到管理職業(yè)核心的地位，此外，他強(qiáng)調(diào)溝通的必要性，主張溝通路線要簡短直接。為此，一需要提供溝通體系；二需要出力保證核心活動的可靠性，三是闡述和定義企業(yè)目標(biāo)。在他看來，首席執(zhí)行官并非只著眼于簡單短期成果的獨(dú)裁式人物，相反，培養(yǎng)價值觀、定義組織的目標(biāo)，也是職責(zé)的一部分。因此，他把組織定義為“有意識協(xié)調(diào)兩個或兩個以上人員活動的系統(tǒng)”。同時，他認(rèn)為管理需要道德，從而拓寬了管理的職業(yè)任務(wù)：不單是測量、控制和監(jiān)督，還要關(guān)心諸如價值觀和組織等更為抽象、模糊的概念。
? ? ? ? ?三、善用群體智慧的現(xiàn)代管理者
? ? ? ? ? 在杜蘭特創(chuàng)建的通用公司，斯隆對杜蘭特管理方法的核心思考，其實(shí)就是組織的問題。當(dāng)時杜蘭特的管理方式像是獨(dú)裁者。但斯隆用明確的政策和有天賦的高管取代了杜蘭特喜怒無常的獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)。首先，他創(chuàng)造了一支高度專業(yè)化、冷靜和精明的全新管理團(tuán)隊，這些經(jīng)理人根據(jù)當(dāng)時可用的信息來做出決定，而不是僅憑直覺。他堅持依照事實(shí)，翻閱大量的文件，考慮問題的方方面面，避免剛愎自用、固執(zhí)已見。因此，若說福特完成了管理的底層改造，而斯隆則完成了它的上層改造：他把管理變成了一套高效、可靠、如同機(jī)械般的流程。
? ? ? ? ?斯隆的第二項成就同樣重要。他創(chuàng)造了一種全新的組織形式，以管理通用公司這樣一個龐然巨獸。他研究組織的成果，便是在于確立了分權(quán)經(jīng)營和集中控制相結(jié)合的組織模式。這種模式賦予了事業(yè)單元前所未有的責(zé)任。這種方法的核心就是確定每個人的責(zé)任。斯隆認(rèn)為，企業(yè)最高層的管理者對事業(yè)部經(jīng)營的細(xì)節(jié)有太多的了解，既不適宜，也無必要。他采用多事業(yè)部形式，就是讓高層管理者有更多的時間專注于戰(zhàn)略問題，經(jīng)營決策靠一線人員決定，遙遠(yuǎn)的總部不再插手。這就要求連續(xù)不斷地進(jìn)行協(xié)調(diào)。但它非常管用。多事業(yè)部幫助公司擴(kuò)大規(guī)模、走多元化道路、跳出了最初的功能性組織限制，從而，造就了大型組織分權(quán)化的趨勢。1950年，《財富》500強(qiáng)企業(yè)里約有20%就實(shí)現(xiàn)了分權(quán)制，到1970年，這一比例已上升至80%。像阿爾弗雷德·錢德勒也是這種趨勢的一位主要支持者，他在經(jīng)典作品《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》稱贊了斯隆所做的工作。他認(rèn)為，多事業(yè)部組織的主要優(yōu)勢在于，把“負(fù)責(zé)整個企業(yè)命運(yùn)的高層管理者從日常經(jīng)營職責(zé)中解放了出來，給了他們時間、信息、甚至體力，專注于長期規(guī)劃與評估”。
? ? ? ? ?但隨著這種模式的日益應(yīng)用，其不足之處日漸明顯。主要因為斯隆設(shè)計的分權(quán)結(jié)構(gòu)是圍繞匯報和委員會的底層機(jī)制而建立起來的，這個機(jī)制最終變得尾大不掉。隨著時間的推移，委員會越來越多。嚴(yán)格的目標(biāo)和狹隘的成功標(biāo)準(zhǔn)扼殺了企業(yè)的主動創(chuàng)新意識。到了20世紀(jì)60年代末，斯隆在集權(quán)和分權(quán)之間維持的精妙平衡不見了，取而代之，融資成為企業(yè)最主要的功能——當(dāng)年成就通用汽車的輝煌制度，如今使它陷入癱瘓之中。誠如蘇邁特·高沙爾和克里斯托弗·特利特所言，多事業(yè)部陷入困境是因為：“沒有流程可以挑戰(zhàn)制度性智慧，推翻現(xiàn)有知識基礎(chǔ)，重新配置數(shù)據(jù)來源。正因為缺乏這里挑戰(zhàn)，這些公司才逐漸陷入僵化，把傳統(tǒng)智慧捧到神圣的地位而不愿改變，受過時的知識和專業(yè)技術(shù)的限制，跟瞬息萬變的現(xiàn)實(shí)脫了節(jié)”。
? ? ? ? ?看來，管理與其他事物一樣，也需要不斷更新觀念、不斷深化管理內(nèi)涵，以便有效的讓原有的組織模式煥發(fā)出新的生命力。
