2019年的第四本讀完的書是安迪.格魯夫的《給經(jīng)理人的第一課》。從18年底讀到19年初，這本不厚的書我卻讀了一個月之久。
讀這么久，是因為每一章的內(nèi)容都讓我思考良久，不斷地結(jié)合自己做經(jīng)理人的經(jīng)歷和體會反芻，深怕讀的太快無法完整消化。
格魯夫這本書寫于1983年，穿越36年在今天再讀，依然感到其中的系統(tǒng)性管理思想閃著無比智慧的光芒，足可見這本書的作者格魯夫?qū)τ诮?jīng)理人管理學有著怎樣力透紙背的深刻見解。
我一直有個觀點，唯有立功立德之人，其立言才更易令人信服（也不排除優(yōu)秀的象牙塔學問家做出了不起的體系觀點）。如曾國藩，富蘭克林，霍華德舒爾茨，稻盛和夫，村上春樹等。他們在自己的領(lǐng)域做到最好，然后整理自己的職業(yè)體會寫出系統(tǒng)方法。如無立功立德，道理未經(jīng)驗證，那很容易要么包裝一下玄幻看似永恒正確的大道理，要么提出的觀點引人入歧途。
格魯夫毫無疑屬于這類。在寫作這本書的1983年，是格魯夫擔任英特爾總裁的第四年，經(jīng)濟形勢急劇惡化，日本產(chǎn)品不斷沖擊市場，他堅定地踐行著書中自己提出的管理理念，毫不松懈地承擔著職業(yè)經(jīng)理人的職分，并最終在1986年帶領(lǐng)英特爾完成巨大轉(zhuǎn)型，度過了至暗絕路。
說回這本書，這是一本可以放在手邊時常翻閱提醒的經(jīng)理人紅寶書。如果說畢業(yè)生進入職場選一本書就夠了，我推薦你選史蒂芬.柯維《高效能人士的七個習慣》，如果職場個人貢獻者希望能承擔管理職責在職場中進一步精進，我認為，《給經(jīng)理人的第一課》精讀完，其他同類書籍都可以不必再讀。
給這么高的評價是因為，格魯夫這本書既不著手于創(chuàng)造管理概念名詞讓人仿佛醍醐灌頂而又感覺啥也沒說，也不叨叨念那些老掉牙的職場套路要你巴結(jié)領(lǐng)導融入職場政治又厚又黑。而是通過他自己的職場經(jīng)驗，給職場經(jīng)理人在組織架構(gòu)，經(jīng)營日常，供應鏈管理，制定預測，工作時間分配，培訓員工，招人，績效考評，如何開會等諸多具體工作事務上提出了系統(tǒng)性而又可操作的具體建議方法措施。
書中的建議很多，系統(tǒng)而具體，這里舉兩個例子，其余未來會逐漸分享。
關(guān)于管理的控制模式選擇：
格魯夫在書中提出一個重要的指標：CUA指標（complexity, uncertainty, ambiguity）衡量工作環(huán)境的復雜性，不確定性和指令的模糊度。
他也考慮到了在職場中，員工都有公司利益和個人利益兩個方面。比如，剛來公司的新員工比較專注個人利益，能不能成長，收入能否增加；而更加認可公司價值觀的員工愿意拋棄小我，成就大我的公司利益。
基于以上，他提出了以下四象限：
以上三個象限格子中分別是一種控制模式。
舉個例子，一個新員工，他比較關(guān)注自身利益，而初級工作的CUA比較低，這時就是自由市場因素的控制模式，也就是像自由市場一般，員工的工作難度不大，也能實現(xiàn)自我的利益和價值，這個時候，管理無用武之地。
當這個員工變成了資深工程師，需要和大家一起完成一個項目，而這個項目的工作環(huán)境中，CUA難度沒那么高，這個時候，就需要定立契約精神，明確團體各成員職責，確保大家完成任務，團隊精誠合作。
而如果CUA很高，工作環(huán)境中復雜性比較高，每個員工也都為公司考量而非只考慮自己，單純的契約未必能產(chǎn)生最佳效果，這個時候的經(jīng)理人需要用文化價值觀來確保控制，運用價值觀，目標和行事準則讓大家有規(guī)可依，降低CUA，只有這樣才能讓大船確保向前推進。
格魯夫具了具體的例子，英特爾某次事業(yè)部出問題，產(chǎn)品線部門業(yè)務人員一年沒東西賣，這屬于CUA很高了，雖然他們隨時可以走，但因為大家都認同英特爾企業(yè)文化，大部分人還是考慮團體利益留了下來。
但如果工作環(huán)境很復雜，而員工都只考慮自己，那依靠任何一種控制行為模式都會失效。就像海難一般，所有人都會四散奔逃，無法管理。
關(guān)于對于下屬的領(lǐng)導風格：
格魯夫認為也要根據(jù)下屬工作成熟度TRM （task-relevant maturity)來具體分析，而非一種模式走到底。
1，他認為一個經(jīng)理不應該僅僅是發(fā)號施令，如果員工的成熟度比較低，就應該去采取清晰告知員工該做什么，持續(xù)督導的方式協(xié)助成長。
而非放任不管讓員工隨意犯錯并美其名曰“必須在錯誤中學習?！币斢浶氯说膶W費是由客戶在承擔。
2，如果員工成熟度中等，經(jīng)理應該注重個體的情緒上的支持和鼓勵，花更多心思雙向溝通。
3，如果員工成熟度高，經(jīng)理參與程度就可以相對降低，運用彼此建立的工作目標和定期監(jiān)督系統(tǒng)來督導。但要謹防，成熟度高的員工承擔新的更復雜的工作成熟度會下降，也要根據(jù)情況調(diào)整領(lǐng)導風格。
4，經(jīng)理人必須親自負責督導下屬，而非內(nèi)部其它人或者客戶。
管理風格本無優(yōu)劣，羽扇綸巾談笑間搞定一切是一種管理風格，耳提面命費勁吧啦務實穩(wěn)打也是一種，身為經(jīng)理人，應該以哪種更有效果來決定，努力消除對于接地氣管理風格的不屑，有時候體面未必有效。
讀完這本書，讓人甚感通透，也在馬上迎接的新事業(yè)上給自己加足了馬力。
彼得德魯克對于其的評價簡單有力：“這是一本重要的書，上面說了非常重要的事！”
我打9.5分，強烈推薦！
作者格雷，一名追求良質(zhì)的舌尖圈外企中層職人，一名熱愛文學的故事控咖啡館作家，領(lǐng)英專欄作家。個人微信公眾號“格雷札記”(id:Book_Movie_Music)。
