之前討論了Idea和Product，如果這兩點(diǎn)做不好，那么下面的內(nèi)容做的再好也沒(méi)什么用了。
團(tuán)隊(duì)Team
下面討論如何招聘。
首先我想講的是創(chuàng)業(yè)合伙人，創(chuàng)業(yè)合伙人之間的關(guān)系是整個(gè)公司里最重要的關(guān)系之一。合伙人之間逐漸萌生的緊張是必須重視的問(wèn)題。也是必須立即解決的問(wèn)題。
上圖可以看出團(tuán)隊(duì)關(guān)系失衡是創(chuàng)業(yè)失敗很重要的因素。而且新公司夭折的首要原因就是合伙人們鬧崩了。但是頗具諷刺意味的是許多人對(duì)于選擇合伙人一點(diǎn)都不重視，還不如招聘員工那么上心。
選合伙人是創(chuàng)業(yè)生涯中最重要的決定之一。必須予以最高的重視，也不知道為什么，學(xué)生在這方面真是遜爆了?？偸请S便選個(gè)人，常常是我想創(chuàng)業(yè)，你也想創(chuàng)業(yè)，那么就一起吧。真的非常不靠譜。
無(wú)比隨意的或者選交情不夠深的還算不上朋友的人，一旦出現(xiàn)了問(wèn)題，就沒(méi)有深厚的基礎(chǔ)保證你們的關(guān)系。通常結(jié)果會(huì)很慘痛。
大學(xué)是認(rèn)識(shí)合伙人的好地方，如果大學(xué)畢業(yè)了，那么最好的選擇是去個(gè)好的公司或優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中工作從而尋找資源。
但是即使沒(méi)有合伙人也比差勁的合伙人要好，但是單獨(dú)創(chuàng)業(yè)的結(jié)果并不理想。
當(dāng)你考慮合伙人和可能合適的人選時(shí)，問(wèn)題就在于究竟選擇什么樣的才好呢。
“無(wú)限資源”這個(gè)詞是對(duì)你所需要的合伙人的絕佳描述。你絕對(duì)需要一個(gè)“取之不盡、用之不竭、資源豐富”的合伙人，你要尋找淡定，堅(jiān)韌不拔，在什么情況下都知道該怎么做的合伙人，抉擇果斷，創(chuàng)意豐富，時(shí)刻可以應(yīng)付一切。在娛樂(lè)文化里就有這樣的，聽(tīng)起來(lái)好像很逗逼，但是至少特別形象，那就是——007詹姆斯 邦德。比起一個(gè)某領(lǐng)域里的專(zhuān)家，你會(huì)更需要一個(gè)像詹姆斯邦德一樣的人。你真的有必要對(duì)你的合伙人有長(zhǎng)期了解，最好是多年的了解，這也適合于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)早期的員工雇傭。
從成功的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)看，兩到三個(gè)合伙人最為完美，一個(gè)人不是很好，而五個(gè)及五個(gè)以上就很不靠譜了，四個(gè)人有時(shí)候還成。但是我覺(jué)得認(rèn)為兩到三個(gè)是最合適的。
那如何雇員工呢？盡量不雇，一個(gè)反常的觀(guān)點(diǎn)就是很多人喜歡問(wèn)你公司有多少員工，通過(guò)員工數(shù)量來(lái)判斷這個(gè)公司的靠譜或厲害程度。如果有很多員工，可能會(huì)覺(jué)得很靠譜，要是沒(méi)幾個(gè)員工，就覺(jué)得好像是在搞笑。但真實(shí)情況是員工多其實(shí)會(huì)苦不堪言，而你應(yīng)該為員工數(shù)量少而驕傲。大量員工導(dǎo)致高消耗率，每個(gè)月要花一大筆錢(qián)，還有復(fù)雜化，緊張氣氛，決策緩慢等等。你應(yīng)該為少數(shù)員工能完成多少工作而驕傲。
不值得雇很多員工的一大原因是早期用人錯(cuò)誤的消耗是極高的。許多公司在創(chuàng)立的頭三個(gè)月的時(shí)間里因?yàn)橛萌瞬划?dāng)，導(dǎo)致他們一蹶不振，自此隕落。airbnb花了五個(gè)月的時(shí)間面試他們的首個(gè)雇員。他們?cè)诘谝荒昀镆还惨仓还陀眠^(guò)兩個(gè)員工。在他們招聘之前，會(huì)先列出他們希望airbnb員工具有的所有文化價(jià)值觀(guān)。如果你不滿(mǎn)足要求，他們就不會(huì)雇用你。
員工招聘是非常重要的事情，這些員工將定義你的公司，所以你也需要和你一樣對(duì)公司信念堅(jiān)定的人。這樣，當(dāng)公司面臨危機(jī)時(shí)，這些員工能夠共同面對(duì)。早期公司面臨一個(gè)更大的危機(jī)時(shí)，每個(gè)人都以公司為家。通過(guò)極高的標(biāo)準(zhǔn)和緩慢的雇傭過(guò)程就能夠保證每個(gè)雇員都相信公司的使命。
假設(shè)你真的不得不雇員工，那么在這種雇用模式里，你的工作最首要的就是吸納最好的員工。就好比當(dāng)你在產(chǎn)品模式的時(shí)候，你的首要任務(wù)是做出最好的產(chǎn)品。創(chuàng)業(yè)者常常低估的一點(diǎn)就是招人有多困難。你覺(jué)得你創(chuàng)意極好，前景廣闊，人人都會(huì)加入，事實(shí)卻并非如此。最好的人選本身也面臨著無(wú)數(shù)機(jī)遇，不是嗎？所以很可能一年都未必能招到一個(gè)合適的，招聘的過(guò)程會(huì)相當(dāng)漫長(zhǎng)，所以你更得說(shuō)服他們你的公司使命是他們尋找的方向。這個(gè)例子也再次說(shuō)明了選對(duì)產(chǎn)品有多么重要，這是其他一切開(kāi)始的前提，就是最好的人才也希望加入一個(gè)能極速成長(zhǎng)的企業(yè)。如果你準(zhǔn)備加入一個(gè)初創(chuàng)公司，我的建議就是加入一個(gè)在快速成長(zhǎng)的企業(yè)。找一個(gè)已經(jīng)在運(yùn)作的公司，但是大多數(shù)其他人還沒(méi)有注意到的以后能夠做大做強(qiáng)的公司，然而你關(guān)注了，你對(duì)他了解了，你覺(jué)得它會(huì)做大做強(qiáng)，因?yàn)閮?yōu)秀公司的也是有很大共性的，是可以看出來(lái)的。好的人才懂得如何辨識(shí)，懂得在加入之前先會(huì)看這個(gè)公司所做的方向是否會(huì)爆發(fā)式增長(zhǎng)。
那招人花多少時(shí)間好呢？答案就是要么一點(diǎn)時(shí)間不花，不然就投入25%的時(shí)間。要么不投入，要么可能會(huì)投入最大塊的時(shí)間。25%是相當(dāng)多的時(shí)間，但是一旦進(jìn)入招聘模式，還真是有必要花這么多時(shí)間。
如果你妥協(xié)的招個(gè)湊合的人才，你一定會(huì)后悔，這樣真的對(duì)公司文化非常不好。雖然大公司里水平一般的員工也會(huì)引發(fā)問(wèn)題，但不至于毀滅公司。但是在初創(chuàng)公司里的頭五個(gè)員工一旦有一個(gè)湊合一般的員工，很可能就會(huì)讓公司夭折。
但是大公司為什么不這么嚴(yán)格呢？因?yàn)閱T工慢慢就被篩掉了（至于開(kāi)除那些不合適的人的相關(guān)內(nèi)容在后面會(huì)講），但是對(duì)于初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都會(huì)奠定公司基調(diào)。所以如果招的的前五前十個(gè)人你就在湊合了，那么公司可能就會(huì)被拖垮。每招一個(gè)人的時(shí)候都該想想。能不能拿公司的前途押在這個(gè)人身上。這是個(gè)很?chē)?yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)。以后公司做大了，你可能可以將就招招某個(gè)職位。
那人才來(lái)源有哪些呢？人才最好的來(lái)源是你或者公司其他員工已經(jīng)了解的人。那些成功的公司的前一百個(gè)甚至更多的員工都來(lái)源于個(gè)人推薦。如果你在Google或Facebook工作，入職的頭幾周就會(huì)有人力資源的人來(lái)和你聊，把你認(rèn)識(shí)的每個(gè)聰明人都挖掘出來(lái)，比便以后能招聘他們。至于常規(guī)的招聘網(wǎng)站的招人就不細(xì)講了，我只重點(diǎn)講容易被人忽視但很重要的觀(guān)點(diǎn)。
那關(guān)于工作經(jīng)驗(yàn)的問(wèn)題呢？經(jīng)驗(yàn)有多重要？簡(jiǎn)短的回答是有的崗位需要經(jīng)驗(yàn)，有的則無(wú)所謂。如果要招聘一個(gè)將要管理公司大量事物的人，經(jīng)驗(yàn)就可能相當(dāng)重要。創(chuàng)業(yè)早期的大部分招聘可能都并不太需要著重經(jīng)驗(yàn)。有天分的并且對(duì)你所做的事抱有信念的人。你必須好好考慮某職位到底需不需要在意經(jīng)驗(yàn)。
招聘的時(shí)候，看重三點(diǎn)：他們聰明嗎？能完成事情嗎？我是否愿意和他們相處？
如果我能得到答案，如果三個(gè)問(wèn)題的答案都是肯定的，那么以后才不會(huì)后悔。
你真的應(yīng)該深度挖掘，比如這個(gè)人是不是在曾經(jīng)和你共事的人中占前5%，他們具體做了什么，你會(huì)雇傭他們嗎？為什么你不會(huì)雇傭他們？這些問(wèn)題你都應(yīng)該弄清楚。
談?wù)勱P(guān)于員工股份的事情，創(chuàng)始人總是把這個(gè)搞的很糟糕。我認(rèn)為往少里估算大致上應(yīng)該給公司最初10名員工10%的股份，當(dāng)然員工需要用四年以上的時(shí)間才能贏(yíng)得這些股權(quán)。如果他們真的能成功，他們貢獻(xiàn)的將比得到的多得多，他們?yōu)楣咎嵘膬r(jià)值將大大的高于他們得到的股份的價(jià)值。如果他們做不到，他們也留不下來(lái)。
創(chuàng)始人通常在股份方面對(duì)員工非常吝嗇，但對(duì)投資人非?？犊?。我認(rèn)為這完全是本末倒置。員工為公司增加越來(lái)越多的價(jià)值，而投資人經(jīng)常即使寫(xiě)張支票給錢(qián)。然后除了一堆許諾之外，就不會(huì)再多做什么。但員工才是真正的年復(fù)一年在建設(shè)發(fā)展公司的人。所以我堅(jiān)信應(yīng)當(dāng)盡量減少投資人得到的股份并且盡可能對(duì)員工慷慨些。
人們通常對(duì)于一個(gè)加入初創(chuàng)公司會(huì)感到很激動(dòng)，因此不會(huì)過(guò)多考慮股權(quán)分配的事情。但是日復(fù)一日，年復(fù)一年，如果他們覺(jué)得待遇不公，這就會(huì)真的激怒他們，讓他們心生怨言。
Dan Pink表示有三個(gè)要素，激發(fā)著人們?nèi)氖聜ゴ蟮墓ぷ鳌灾餍?、掌控力和意圖。
對(duì)于團(tuán)隊(duì)要講的最后一部分，是如何辭退不合適的員工。
h創(chuàng)業(yè)者都等太久才會(huì)決定辭退某人，他們都希望這些員工能夠變好。但正確的處理辦法是不合適的員工得盡早辭退，這對(duì)公司，對(duì)那些員工本人都是更好的結(jié)果。另外除了需要辭退那些做不好本職工作的人，還需要辭退另外兩種員工，搞辦公室政治的人和一直態(tài)度消極的人，如果公司有這樣的人，其他員工會(huì)心知肚明。這對(duì)公司來(lái)說(shuō)將是巨大的累贅。另外這也是一個(gè)在大公司無(wú)所謂但必將扼殺創(chuàng)業(yè)公司的。
那么現(xiàn)在的問(wèn)題是如何在快速辭退一些員工和保證其他員工安全感之間找到平衡，因?yàn)樗麄儾幌敫杏X(jué)在犯一次錯(cuò)之后就會(huì)被炒掉。答案是當(dāng)一個(gè)員工不合適的時(shí)候，不是因?yàn)樗麄兏阍伊艘粌纱?，每個(gè)人都會(huì)搞砸一次，兩次甚至更多次，這時(shí)候你應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)得非常友善，不要把自己的怒氣發(fā)泄在他們身上，要表現(xiàn)的像個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果有人每個(gè)決策都是錯(cuò)的，那才是你應(yīng)該行動(dòng)的時(shí)候，到了這個(gè)地步，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是很痛苦的，這不是關(guān)于少數(shù)弄糟事情的人的個(gè)案，而是每次某些人做某些事情每次都做不好。你沒(méi)法幫他們做事情，但你必須選對(duì)要做事情的人，如果一個(gè)人總是失誤，你就要考慮是否辭退了。
一個(gè)人犯一兩次錯(cuò)誤和不停的把事情搞砸或者制造問(wèn)題是不一樣的。這種情況一眼就能看出來(lái)。
創(chuàng)業(yè)伙伴應(yīng)該什么時(shí)候決定分配股權(quán)？
基于某些原因，很多創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)伙伴將這件事一拖再拖。這個(gè)決定并不會(huì)隨時(shí)間流逝就變得容易協(xié)商。最理想的是在你們開(kāi)始共事不久就解決掉，而且每個(gè)人分配到的股權(quán)應(yīng)該大致相當(dāng)，如果你不想給你的創(chuàng)業(yè)伙伴相對(duì)平等的股權(quán)，我想你就該仔細(xì)想想你是否希望他們成為你的合伙人，但不管怎樣，你應(yīng)該在公司規(guī)模發(fā)展壯大前就讓股權(quán)分配塵埃落定，比如最初的幾周。
你怎么能知道這件事會(huì)不會(huì)廢掉然后你解雇他們？
那些真正聰明并且善于學(xué)習(xí)新東西的人，隨著時(shí)間的發(fā)展幾乎都能夠在公司中找到他們的角色，你可能會(huì)需要調(diào)動(dòng)他們的職位，讓他們接手不同于他們最初工作的事情。你可能雇了一個(gè)人來(lái)管理工程師團(tuán)隊(duì)，但隨著時(shí)間的推移，比如當(dāng)你們達(dá)到50人以上的時(shí)候，他無(wú)法管理那么多人，那你就給他一個(gè)新的職位。一些真正優(yōu)秀的人，總能在公司里找到他們合適的位置。
當(dāng)你和創(chuàng)始人的關(guān)系破裂時(shí)應(yīng)當(dāng)怎樣做？
這是創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常處理不好的問(wèn)題。每個(gè)創(chuàng)業(yè)合作者，當(dāng)然也包括你自己，都必須有股權(quán)兌現(xiàn)的權(quán)利，基本上就是在提前協(xié)商如果其中一個(gè)人離開(kāi)了團(tuán)隊(duì)，這種情況該如何處理。硅谷里一般這種情況要花上四年時(shí)間，假如你們五五平分股權(quán)，就需要花四年的時(shí)間來(lái)把他們?nèi)抠嵒?，并且這個(gè)股權(quán)兌現(xiàn)要滿(mǎn)一年才開(kāi)始計(jì)算，所以如果你一年后離開(kāi)你持有股份的25%，如果你兩年后離開(kāi)則是50%。如果你沒(méi)有如此操作，并且你們完全吵翻了，其中一個(gè)創(chuàng)始人早早就走了并且?guī)ё吡税雮€(gè)公司，在你的股權(quán)分配方面就有了重負(fù)，會(huì)導(dǎo)致很難有投資人會(huì)投你或采取其他行動(dòng)。所以最重要的防止以上情況發(fā)生的建議就是建立股權(quán)退出機(jī)制。
執(zhí)行Execution
對(duì)于大部分的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)執(zhí)行這個(gè)部分并不是創(chuàng)業(yè)最有趣的部分，但這通常是最重要的部分。許多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為他們只要發(fā)布了牛逼的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，之后就可以走向人生的巔峰。其實(shí)作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者你必須堅(jiān)定的花費(fèi)數(shù)年時(shí)間在執(zhí)行這一環(huán)節(jié)中。
要想把公司管理得好，你也要管理好你自己，初創(chuàng)企業(yè)的一切規(guī)矩都是創(chuàng)始人定的。創(chuàng)始人的行事作風(fēng)將形成公司的文化，所以如果你希望公司文化是拼命工作。那么你就需要死摳細(xì)節(jié)，并且維護(hù)顧客關(guān)系，你自己也得拼命工作，沒(méi)有其他辦法，你要像一臺(tái)瘋狂工作的機(jī)器，讓給大家都看到。
點(diǎn)子本身一文不值，只有執(zhí)行得好才能加分并且創(chuàng)造價(jià)值。執(zhí)行中很大的部分是努力與勤奮，但同時(shí)你也可以通過(guò)學(xué)習(xí)一些方法來(lái)讓你自己善于執(zhí)行，具體的部分會(huì)在后面的文章中講到。
CEO的職責(zé)是什么呢？前四個(gè)是每個(gè)人都會(huì)認(rèn)同這是CEO的職責(zé)：設(shè)立目標(biāo)，籌集經(jīng)費(fèi)，傳道公司愿景給你想雇的人、合作伙伴、媒體、客戶(hù)等，招聘和管理團(tuán)隊(duì)。但是第五點(diǎn)是一個(gè)執(zhí)行層面的門(mén)檻，充滿(mǎn)激情的做自己想做的事，但我認(rèn)為這實(shí)際上是CEO最重要的職責(zé)之一。
執(zhí)行分為兩個(gè)主要問(wèn)題，第一，你是否能意識(shí)到該去做什么，第二，你是否能把它做到。
假設(shè)你已經(jīng)想到該去做什么了，那能否把它做到的有兩個(gè)關(guān)鍵的點(diǎn)就是專(zhuān)注和拼命。
專(zhuān)注非常重要，創(chuàng)業(yè)者們需要反思的一個(gè)問(wèn)題就是他們將把時(shí)間和錢(qián)花在什么地方，差不多就能看出這個(gè)創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為哪些東西重要，做一個(gè)創(chuàng)業(yè)者最難的部分就是每天有成百上千的事情都很重要，分散你的注意力，你必須認(rèn)清哪兩三件事情是真正需要注意的。去做這些，然后把其他的忽略、刪除或者推遲。有很多這樣那樣的事，創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為他們很重要， 面試，開(kāi)會(huì)，見(jiàn)投資人，談合作。真正重要的事情隨著階段推移也會(huì)有變化，但有一條非常有價(jià)值的建議，就是你需要認(rèn)清哪一兩件事是最重要的，然后只做這一兩件。你每天只能計(jì)劃2-3件事，因?yàn)槟愕萌ヌ幚砥渌蝗话l(fā)生的事情，每天都有緊急事項(xiàng)，如果你善于安排你計(jì)劃的2-3件事，你的計(jì)劃就總是完不成。這對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)非常難，創(chuàng)業(yè)者只對(duì)從頭開(kāi)始做新的事情感到興奮。不幸的是，擁有良好的執(zhí)行力的秘訣在于無(wú)數(shù)次說(shuō)不。100次中你將會(huì)有97次說(shuō)不，大部分的創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)他們不得不刻意非常努力的去說(shuō)不。大部分初創(chuàng)企業(yè)都不夠?qū)Ｗⅲ麄冋娴墓ぷ鞣浅Ｅ?，但是他們不是在正確的事情上去工作努力。所以他們?nèi)詴?huì)失敗。接下來(lái)的問(wèn)題就是你怎么去認(rèn)清你每天該關(guān)注的是哪些問(wèn)題？這也是擁有目標(biāo)真正重要的。
大多數(shù)創(chuàng)始人在任何一個(gè)時(shí)期內(nèi)都會(huì)有為公司設(shè)定的首要的目標(biāo)。公司里的其他人也都知道，就像某個(gè)日期之前把這個(gè)產(chǎn)品原型做出來(lái)，增長(zhǎng)百分之多少，獲得多少參與度，招到這幾個(gè)重要崗位的人，然后所有人都會(huì)在這基礎(chǔ)上去做事情。
增長(zhǎng)速度和勢(shì)頭是你需要關(guān)注的東西，這個(gè)是初創(chuàng)企業(yè)依仗的根本。你必須專(zhuān)注于把握他們，相比完成的怎樣，你每周都應(yīng)該有個(gè)回顧周會(huì)，如果你每次都說(shuō)下面的這些話(huà)的時(shí)候你就應(yīng)當(dāng)自我反省下?！拔覀兡壳皼](méi)有專(zhuān)注于增長(zhǎng)速度，我們現(xiàn)在增長(zhǎng)得不太好，我們正在做其他的事”。所以你要有正確的指標(biāo)，然后你要專(zhuān)注于不斷提升這些指標(biāo)，保持勢(shì)頭。不要讓團(tuán)隊(duì)被其他事情分散注意力。
一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤是團(tuán)隊(duì)被自己的PR公關(guān)（公共關(guān)系英文縮寫(xiě)public relations）曝光所迷惑，過(guò)度自信。其實(shí)沒(méi)有成果也很容易獲得曝光，感覺(jué)自己非常牛逼。但是一年后你還是什么都沒(méi)有，而且在那時(shí)你也不再會(huì)覺(jué)得自己牛逼。初創(chuàng)企業(yè)在執(zhí)行力方法最大的優(yōu)勢(shì)就是速度。而你必須讓它成為一個(gè)不可放緩的激昂進(jìn)行曲。Facebook有一張著名的海報(bào)上面說(shuō)“跑快點(diǎn)，把東西都打破”，但同時(shí)他們對(duì)品質(zhì)也要求的非常嚴(yán)格。所以這才是他們的困難之處。
行動(dòng)得快很容易，關(guān)注品質(zhì)也很容易，但難的是初創(chuàng)企業(yè)要兼顧這兩個(gè)，你們的團(tuán)隊(duì)需要有非常高標(biāo)準(zhǔn)完成每個(gè)人做的每件事的文化，但你們?nèi)孕枰杆傩袆?dòng)。Apple,Facebook和Google在這件事上做的非常好，不光是產(chǎn)品，你們做的每一件事情都是如此，他們行動(dòng)迅速打破常規(guī)，他們?cè)谝恍┱_的地方非常節(jié)省成本，但是他們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在關(guān)注質(zhì)量，如果你不想讓你的程序員寫(xiě)出很渣的代碼，你也不應(yīng)該給他們買(mǎi)很渣的電腦，你應(yīng)該設(shè)立全公司通用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，你也要非常堅(jiān)定的支持這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不堅(jiān)定是創(chuàng)業(yè)公司最大的毒瘤。平庸的創(chuàng)業(yè)者花費(fèi)大量時(shí)間討論大的計(jì)劃，但是他們從來(lái)不下決定，他們會(huì)說(shuō)你知道我能做到這件事或者我能做那件事，然后他們前后搖擺，一事無(wú)成，所以你真正需要的是去行動(dòng)的決定，最好的創(chuàng)業(yè)者會(huì)去做看上去小的事情，但是他們行動(dòng)非常迅速，他們非?？炀湍芡瓿蛇@些事情。
你希望一個(gè)公司一直在贏(yíng)，如果你一旦把腳從油門(mén)上拿下來(lái)，很多事情就無(wú)法控制，正如雪崩一樣。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)感覺(jué)良好就會(huì)一直贏(yíng)。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)一段時(shí)間都沒(méi)有成果感覺(jué)沒(méi)有動(dòng)力，那么他們就會(huì)一直輸。所以一定要保持勢(shì)頭，這是管理初創(chuàng)企業(yè)最重要的方針。
增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力是什么？因?yàn)榇蟛糠止緯?huì)通過(guò)新的方式獲得增長(zhǎng)，但是有一件事情，如果你做了一個(gè)好的產(chǎn)品，那么它會(huì)增長(zhǎng)，所以一開(kāi)始一定要做一個(gè)正確的產(chǎn)品，這是后續(xù)不會(huì)失去勢(shì)頭的最好方法。如果你失去了增長(zhǎng)勢(shì)頭，大部分的創(chuàng)業(yè)者會(huì)希望用錯(cuò)誤的方法來(lái)挽回。他們發(fā)表長(zhǎng)篇大論，希望利用演講重整士氣，但是如果當(dāng)團(tuán)隊(duì)的員工們勢(shì)頭都已經(jīng)松懈了的時(shí)候，他們不想聽(tīng)這個(gè)，你應(yīng)該把愿景演講留在公司成功的時(shí)候。當(dāng)你沒(méi)有成功，你需要用小的成功來(lái)把勢(shì)頭贏(yíng)回來(lái)。舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)于硬件公司來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)量是維護(hù)初創(chuàng)公司的一切，如果你能找到獲取小的成功的地方，并且做到它，然后你就會(huì)驚奇的發(fā)現(xiàn)初創(chuàng)公司的其他許多問(wèn)題都消失了。
當(dāng)你的勢(shì)頭減弱時(shí)，你應(yīng)該注意的另一件事是團(tuán)隊(duì)其他成員開(kāi)始反對(duì)你的指示，當(dāng)團(tuán)隊(duì)勢(shì)頭減弱的事后，沖突就會(huì)出現(xiàn)，對(duì)此我認(rèn)為有效的框架是當(dāng)團(tuán)隊(duì)的爭(zhēng)議集中在要做什么的時(shí)候，在用戶(hù)那里尋求答案，做用戶(hù)希望你們做的事情，你需要提醒成員們注意很多事情沒(méi)做好并不是因?yàn)槲覀冋娴谋舜擞憛?，我們只要回到正軌，一切就?huì)正常的運(yùn)行起來(lái)，只要你把它說(shuō)出來(lái)，只要你意識(shí)到這點(diǎn)，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)事情進(jìn)展的順利多了。所以保持勢(shì)頭的一個(gè)好的方法是在公司早期的時(shí)候建立一個(gè)運(yùn)行的節(jié)奏。在哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)出原型，在哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)在原有基礎(chǔ)上上架新品，在哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)你和全公司一起回顧進(jìn)展。
