上期課程的 Q & A

問: 如果市場(chǎng)現(xiàn)在增長(zhǎng)率很快，怎么判定它未來(lái)十年依然能保持呢？

答: 好消息就是，學(xué)生有一大優(yōu)勢(shì)：相信你的直覺。年輕人正在使用的科技對(duì)于年紀(jì)大一點(diǎn)的人來(lái)說(shuō)只能靠猜（來(lái)了解）。而你們只要看看自己在干嘛，身邊的朋友在干嘛，直覺就幾乎肯定會(huì)比年紀(jì)大一點(diǎn)的人準(zhǔn)得多。所以答案就是直覺，想想自己最近做什么做的多，想想自己在用什么，你的同齡人在用什么，那基本上就是未來(lái)導(dǎo)向了。

問：你在保持高效率的同時(shí)怎么平衡自己特別疲勞的狀況？

答：答案很簡(jiǎn)單，盡管他妹的非常不爽，也只能挺住。不像當(dāng)學(xué)生的時(shí)候，你可以一甩手說(shuō)，你太累了不管了，不就一學(xué)期分?jǐn)?shù)低一點(diǎn)么。創(chuàng)業(yè)最苦的最現(xiàn)實(shí)的就是，必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)熬過去。傳統(tǒng)的建議是休個(gè)假，不過對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)完全不適用?！净旧暇腿沁@么消耗過去的，簡(jiǎn)直不可想象。所以，能做的就是繼續(xù)戰(zhàn)斗。你得靠朋友，這非常重要。創(chuàng)業(yè)者抑郁不是空穴來(lái)風(fēng)，所以你必須有個(gè)支持性的朋友圈。但是戰(zhàn)勝疲勞的方法也只是更加凸顯了（創(chuàng)業(yè)的）挑戰(zhàn)，凸顯了出問題時(shí)候的情況，不過最終，【你會(huì)感到好很多的】。

1、如何招聘和如何裁員

首先，我想講的是創(chuàng)業(yè)合伙人。創(chuàng)業(yè)合伙人間的關(guān)系是整個(gè)公司里最重要的關(guān)系之一。人人都說(shuō)，合伙人間逐漸萌生的緊張是必須重視的問題，也是必須立即重視的問題。這都千真萬(wàn)確，YC也是如此。新公司夭折的首要原因就是合伙人們鬧蹦了。但出于某些原因，許多人選擇合伙人還不如招聘員工那么上心。千萬(wàn)別這樣！選合伙人是創(chuàng)業(yè)生涯中最重要的決定之一，也必須予以最高的重視。

無(wú)比隨意的選定合伙人，或者選交情不夠深的，還算不上朋友的人，一旦出了問題，就沒有深厚的基礎(chǔ)保證你們的關(guān)系，通常結(jié)果都會(huì)很慘痛。

大學(xué)是認(rèn)識(shí)合伙人的好地方。如果你沒在學(xué)校里，也還沒有合伙人，那我覺得最好的選擇是去個(gè)有意思的公司工作。如果能到諸如facebook或者google之類的公司工作，那里的合伙人資源和斯坦福一樣豐富。即使沒有合伙人也比差勁的合伙人要好，但是獨(dú)自創(chuàng)業(yè)并不理想。

所以，最好是和了解的合伙人合作，不然的話，獨(dú)自創(chuàng)業(yè)雖然稍為遜色，但也可行。

當(dāng)你考慮合伙人和可能合適的人選時(shí)，問題就在于究竟選擇什么樣的才好。在YC我們有一個(gè)公共詞匯，就是“【無(wú)限資源】”，這人人都聽說(shuō)過。你絕對(duì)需要【取之不盡用之不竭資源豐富】的合伙人，但是在YC發(fā)布會(huì)上，我們通常會(huì)舉一個(gè)更色彩斑斕的例子。Paul Graham最先開始用的，我繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。

你要尋找淡定、堅(jiān)韌不拔，在什么情況下都知道該怎么做的合伙人。他們反應(yīng)迅速，抉擇果斷，創(chuàng)意豐富，時(shí)刻可以應(yīng)付一切。

像我之前提到的，你真的有必要對(duì)你的合伙人有長(zhǎng)期了解，最好是多年的了解。這也適用于早期的員工雇用。奇怪的是，大多人在招聘時(shí)比選合伙人時(shí)對(duì)此認(rèn)識(shí)得更清楚。所以，好好利用學(xué)校的機(jī)會(huì)吧。除過【無(wú)限資源】之外，合伙人還要堅(jiān)毅冷靜。有些特質(zhì)一看就很重要，比如聰明，但是每個(gè)人都想要個(gè)聰明的合伙人，卻不夠看重堅(jiān)毅和冷靜。尤其是自認(rèn)為不夠堅(jiān)毅冷靜的人，就更需要一個(gè)這樣的合伙人。如果你不夠懂技術(shù)，即便可能在座絕大部分人都覺得自己技術(shù)上夠強(qiáng)，那也還是需要一名技術(shù)合伙人。如今在創(chuàng)業(yè)圈里開始流行一個(gè)說(shuō)法，說(shuō)：“我們不需要技術(shù)合伙人，雇人就行了，我們管理得夠出色就行?！?這不靠譜。

在我們的經(jīng)驗(yàn)中這并不很奏效。做軟件在行的人就應(yīng)該去做軟件公司，做媒體在行的人也正應(yīng)該去做媒體公司。從YC的經(jīng)驗(yàn)中看，兩到三個(gè)合伙人最為完美。一個(gè)人，顯然不是很好；五個(gè)人，就很沒譜了；四個(gè)人有時(shí)候還成；但是我認(rèn)為兩到三個(gè)才是目標(biāo)。

2、如何雇員工

答案是盡量不雇。開始一個(gè)公司的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)怪事，就是大家都會(huì)問你公司有多少員工。人們用這種方式來(lái)判斷你開公司這事有多現(xiàn)實(shí)，你有多酷。如果你說(shuō)你有好多員工，他們就印象深刻。你要是沒幾個(gè)員工，就好像在搞笑。但真實(shí)情況是，員工多其實(shí)會(huì)苦不堪言，而你應(yīng)該為為員工數(shù)量少而驕傲。大量員工導(dǎo)致高消耗率——每月要花一大筆錢，還有復(fù)雜化，決策緩慢，等等等等，總之沒什么好處。所以你應(yīng)該為少數(shù)員工能完成多少工作而驕傲。

最好的公司第一年的員工數(shù)都極少，有的除了公司創(chuàng)建者外一個(gè)員工也沒有。他們盡可能保持人員最少。在最開始，除非萬(wàn)不得已，不然就別雇員工。之后，再學(xué)著盡快雇人，擴(kuò)大公司規(guī)模。但是早期，目標(biāo)是盡量少雇人。不值得雇很多員工的一大原因是，早期用人錯(cuò)誤的消耗是極高的。實(shí)際上，我曾經(jīng)很了解的許多公司，在頭三個(gè)月左右的早期用人上非常失敗。這導(dǎo)致他們一蹶不振，自此隕落。

Airbnb花了五個(gè)月的時(shí)間面試他們首個(gè)雇員。在他們第一年里，一共也只雇用過兩個(gè)員工。在他們招聘任何一個(gè)人之前，他們都會(huì)列出他們希望Airbnb員工具有的所有文化價(jià)值。如果你不接受，他們就根本不會(huì)雇用你。Airbnb的CEO是Brian Chesky，一個(gè)關(guān)于他有多極【intense】的例子是，他曾經(jīng)會(huì)問（面試者），如果他已經(jīng)拿到醫(yī)學(xué)診斷說(shuō)自己只剩下一年可活了，還會(huì)不會(huì)做這份工作。后來(lái)他覺得這個(gè)問題有點(diǎn)太離譜，我記得好像是把期限放寬到了10年，不過就我所知，他現(xiàn)在還在問這個(gè)問題。

員工招聘真的很要緊，這些員工將定義你的公司，所以你也需要和你一樣對(duì)公司信念堅(jiān)定的人。聽起來(lái)他（Brian Chesky）這個(gè)面試問題很瘋狂，但是他就是如此才創(chuàng)造了這樣忠誠(chéng)度極高的公司文化。當(dāng)公司面臨危機(jī)時(shí)，這些員工能夠共同面對(duì)。早先公司面臨一個(gè)更大的危機(jī)時(shí)，每個(gè)人都以公司為家，每天發(fā)貨，直到危機(jī)結(jié)束。Airbnb非常卓越的一點(diǎn)就在于，如果你跟公司的大約頭四十個(gè)員工聊聊，他們都感到自己是公司創(chuàng)建過程的一部分。

通過極高的標(biāo)準(zhǔn)和緩慢的雇用過程，就能夠確保每個(gè)雇員都相信公司的使命。這是可以達(dá)成的。所以，假設(shè)你采納了警告，不到非不得已不雇員工。在這種雇用模式里，最首要的就是吸納最好的員工。而在籌款階段，記得籌款的優(yōu)先級(jí)最高。

創(chuàng)業(yè)者常常低估的一點(diǎn)是招人有多困難。你覺得你創(chuàng)意極好，人人都會(huì)加入。事實(shí)卻并非如此。最好的人選本身也面臨著無(wú)數(shù)機(jī)遇，一年都未必能招到一個(gè)合適的。（招聘）過程會(huì)相當(dāng)漫長(zhǎng)，所以你更得說(shuō)服他們你的公司使命是他們尋找的最重要的方向。這個(gè)例子也再次說(shuō)明了，選對(duì)產(chǎn)品有多么重要，是其他一切開始的前提。最好的人才也希望加入一個(gè)能極速起飛的企業(yè)(rocketship)。

如果你準(zhǔn)備加入一個(gè)初創(chuàng)公司，我最大的建議就是加入一個(gè)rocketship. 找一個(gè)已經(jīng)在運(yùn)作，但是大多數(shù)其他人還沒有注意到的，以后能夠做大做強(qiáng)的公司。你關(guān)注了，所以你了解它。通常都很容易看出這些特點(diǎn)。但是好的人才懂得辨識(shí)，所以在加入之前會(huì)等著看這公司方向是否正確。

招人花多少時(shí)間好。答案就是要么一點(diǎn)功夫不花，不然就投入25%時(shí)間。要么不投入，要么可能會(huì)投入最大塊的時(shí)間。實(shí)際上，管理書籍上一般會(huì)說(shuō)花一半的時(shí)間在招人上，但是說(shuō)這話的人通常招人花的時(shí)間還不到10%。25%是相當(dāng)多的時(shí)間，但是一旦進(jìn)入招聘模式，還真的是有必要花這么多時(shí)間。

如果你妥協(xié)的招個(gè)湊合的人才，你一定會(huì)后悔。我們總是警告創(chuàng)業(yè)者，但是很多人不犯一次錯(cuò)誤都意識(shí)不到它的重要性。（偶合的員工）真的對(duì)公司文化非常不好。大公司里，水平湊合的員工也會(huì)引發(fā)問題，但不至于毀滅公司。而起步公司里的頭五個(gè)員工一旦有一個(gè)湊合的職員，很可能就會(huì)讓公司夭折。

人才來(lái)源。學(xué)生在這個(gè)話題上也老有錯(cuò)誤觀念。人才最好的來(lái)源是你或者公司其他員工已經(jīng)了解的人。教科書上最好的公司里前一百個(gè)，甚至常常更多員工都來(lái)源于個(gè)人推薦。許多創(chuàng)業(yè)者覺得，主動(dòng)聯(lián)系自己覺得好，或者同事覺得好的人才，會(huì)有些尷尬。但是如果你在Facebook或者google工作，入職的頭幾周就會(huì)有人力資源的人來(lái)和你聊，把你認(rèn)識(shí)的每個(gè)聰明人都挖掘出來(lái)，以便以后能招聘他們。

員工股份，應(yīng)該給公司最初10名員工10%的股份。當(dāng)然，員工需要用四年以上的時(shí)間才能贏得這些股權(quán)，如果他們真的能得到股權(quán)，他們貢獻(xiàn)得將比得到的多得多。他們將大大提升公司的價(jià)值如果他們做不到，他們也留不下來(lái)。

不管出于什么原因，創(chuàng)始人通常在股份方面對(duì)員工很吝嗇，但卻對(duì)投資人相當(dāng)慷慨。我認(rèn)為這完全是本末倒置。我想這是創(chuàng)始人最經(jīng)常搞砸的事情之一。員工為公司增加越來(lái)越多的價(jià)值。而投資人經(jīng)常就是寫張支票給錢，然后除了一堆許諾之外，就不會(huì)再多做什么。有時(shí)候投資人也會(huì)出點(diǎn)力，但員工才是真正的年復(fù)一年在建設(shè)發(fā)展公司的人。

如果雇傭了員工，就要留住他們。需要確認(rèn)你的員工工作得滿意，并且感到有價(jià)值。這就是股權(quán)授予如此重要的原因。人們通常對(duì)于加入一個(gè)初創(chuàng)公司會(huì)感到很激動(dòng)，因此不會(huì)過多考慮股權(quán)的事情，但是，日復(fù)一日，年復(fù)一年，如果他們對(duì)待遇不滿意，這不滿意就會(huì)刺激他們，讓他們心生怨言。覺得自己能把一切事情做到最好，尤其別人做的不夠好時(shí)，就特別容易這么教訓(xùn)別人。所以在這方面學(xué)上一兩招能能預(yù)防大規(guī)模的這種團(tuán)隊(duì)流失。對(duì)于創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，也不是天生就懂得稱贊自己的團(tuán)隊(duì)。我也花了不少時(shí)間才學(xué)會(huì)這點(diǎn)。你必須學(xué)會(huì)把功勞歸于團(tuán)隊(duì)，而把責(zé)任留給自己。

你不能事無(wú)巨細(xì)親自操刀，而要?jiǎng)澐致氊?zé)交給別人。這些不是創(chuàng)始人應(yīng)該考慮的。我認(rèn)為首次創(chuàng)業(yè)者首先必須要自知，自知自己是一名不合格的管理者，并倍加努力進(jìn)行改善。

Dan Pink表示有三個(gè)要素激發(fā)著人們?nèi)氖聜ゴ蟮墓ぷ?，這三種要素是：自制力【自主】，掌控力，和決心。

學(xué)會(huì)一對(duì)一做事情并給出清晰的解決方案也花費(fèi)我不少時(shí)間。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)要講的最后一部分是如何辭退不合適的員工。我在這里說(shuō)再多也不能避免你們?cè)谶@方面犯錯(cuò)我這么說(shuō)是有原因的因?yàn)檗o退員工是經(jīng)營(yíng)公司時(shí)最郁悶的事情。實(shí)際上就我的經(jīng)驗(yàn)而言，這確實(shí)是最 糟糕的部分。每個(gè)首次創(chuàng)業(yè)者都等太久才會(huì)決定辭退某人，他們都希望這些員工能夠變好但正確的處理辦法是，不合適的員工得盡早辭退。這對(duì)公司對(duì)于那些員工本人，都是更好的結(jié)果。但辭退員工實(shí)在是太討厭，太令人痛苦了，以至于人們?cè)谧畛醯膸状慰偸菚?huì)犯錯(cuò)誤。

除了需要辭退那些做不好本職工作人，還需要辭退另外兩類員工：A）搞辦公室政治的人B）一直態(tài)度消極的人。如果公司有這樣的人，其他員工都會(huì)心知肚明。這對(duì)公司來(lái)說(shuō)將是巨大的累贅。完全有害無(wú)利的。

解決辦法是，如果有不稱職的員工，不稱職不是指他們一次兩次搞砸了事情。誰(shuí)都會(huì)有一兩次的失誤，甚至更多次，這時(shí)候你應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)得非常友善，不要把自己得的怒氣發(fā)泄到他們身上，要表現(xiàn)得像個(gè)團(tuán)隊(duì)，一起解決問題。

如果一個(gè)人工作上總是犯錯(cuò)，你就得采取行動(dòng)，到了這個(gè)地步，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都很痛苦。這不是關(guān)于少數(shù)弄糟事情的人的個(gè)案，而是每次某些人做某些事情，你自己都完全不會(huì)這么做你沒法幫他們做決定，但你必須選對(duì)要做決定的人。 如果一個(gè)人總是失誤，持續(xù)比如一個(gè)星期甚至一個(gè)月你就得注意。

創(chuàng)業(yè)伙伴應(yīng)該什么時(shí)候決定分配股權(quán)？

這個(gè)決定并不會(huì)隨時(shí)間流逝就變得容易協(xié)商，最理想的，是在你們開始共事不久就解決掉。而且，每人分配到的股權(quán)應(yīng)該大致相當(dāng)。如果你不想給別人——你的創(chuàng)業(yè)伙伴——相對(duì)平等的股權(quán)，我想你就該仔細(xì)想想你是否希望他們成為你的合伙人。但不管怎樣，你應(yīng)該在公司規(guī)模發(fā)展壯大前，就讓股權(quán)塵埃落定。比如，最初的幾周就決定。

我認(rèn)為缺乏經(jīng)驗(yàn)是可以的，所以問題關(guān)鍵在于，怎樣知道某人能否勝任某職位，而不是只會(huì)吹牛，然后逐漸體現(xiàn)出不稱職，把事情搞砸。那些真正聰明并且善于學(xué)習(xí)新東西的人，隨著時(shí)間的發(fā)展幾乎都能夠在公司中找到他們的角色?？赡苄枰{(diào)動(dòng)他們的職位，讓他們接手不同于他們最初工作的事情。你可能雇了一個(gè)人來(lái)管理工程師團(tuán)隊(duì)，但是隨著時(shí)間的推移，比如當(dāng)你們達(dá)到50人以上的時(shí)候，他無(wú)法管理那么多人，那你就給他一個(gè)新職位。一些真正優(yōu)秀的人總能在公司里找到他們適合的位置，至少我沒有頻繁看到這問題。

和創(chuàng)業(yè)伙伴的關(guān)系破裂時(shí)應(yīng)當(dāng)怎樣做？每個(gè)創(chuàng)業(yè)合作者，當(dāng)然也包括你自己，都必須有股權(quán)兌現(xiàn)的權(quán)利。在這最重要的一點(diǎn)上創(chuàng)業(yè)者總是搞砸對(duì)于聯(lián)合創(chuàng)始人股權(quán)兌現(xiàn)權(quán)利，談合作伙伴的股權(quán)兌現(xiàn)，基本上就是在提前協(xié)商，如果其中一人離開團(tuán)隊(duì)，這種情況該如何處理。因此，硅谷里一般這種情況都要花上四年時(shí)間，假如你們五五平分股權(quán)，就需要花四年的時(shí)間來(lái)把它們?nèi)抠嵒?。并且從持股滿一年才開始計(jì)算。所以如果你一年后就離開，你持有股份的25%如果你兩年后離開，則是50%，以此類推。

如果你沒有如此操作，并且你們完全吵翻了，其中一個(gè)創(chuàng)始人早早就走了，并且?guī)ё吡税雮€(gè)公司，在你的股權(quán)分配方面就有了重負(fù)，會(huì)導(dǎo)致很難有投資人會(huì)投你，或者采取其他行動(dòng)。所以最重要的防以上情況發(fā)生的建議就是，建立股權(quán)退出機(jī)制?，F(xiàn)在我們極不傾向于投資一家沒有創(chuàng)始人股權(quán)變現(xiàn)機(jī)制的企業(yè)因?yàn)檫@很難操作。在每一家公司都一定程度存在著著另一個(gè)問題關(guān)于和創(chuàng)業(yè)伙伴間關(guān)系。一定要早點(diǎn)討論創(chuàng)業(yè)伙伴間的關(guān)系，不能一直拖著、置之不理直至惡化。

如果在雇傭一名不那么得力的員工和讓客戶流失至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩項(xiàng)中選擇，你會(huì)選擇哪一個(gè)？如果這名員工是公司的早期五名員工之一，我將選擇失去顧客的員工。這樣做對(duì)公司造成的傷害會(huì)小一點(diǎn)，流逝一點(diǎn)客戶總比公司倒閉要好得多。之后，也許我的觀點(diǎn)稍有不同，但真的不是所有情況全都適用。

你怎么看創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不在同一個(gè)地點(diǎn)辦公？答案是，不要這樣。當(dāng)溝通和響應(yīng)速度比其他任何事情都要重要的時(shí)候，電話會(huì)議的確并不是很有效。我們遍尋世界上最成功的軟件公司，并且試圖找出能夠證明創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在不同地點(diǎn)辦公的例子，很難找的出來(lái)。

當(dāng)溝通和響應(yīng)速度比其他任何事情都要重要的時(shí)候，電話會(huì)議的確并不是很有效。我們遍尋世界上最成功的軟件公司，并且試圖找出能夠證明創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在不同地點(diǎn)辦公的例子，很難找的出來(lái)。

四、執(zhí)行

對(duì)于大部分的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，執(zhí)行這個(gè)部分并不是創(chuàng)業(yè)最有趣的部分，但這是最重要的部分。許多創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)認(rèn)為他們只要發(fā)布了NB的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子之后就可以上雜志封面出任CEO擔(dān)任董事長(zhǎng)迎娶白富美走向人生的巔峰。但是它比任何其他事情都重要，它是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人價(jià)值所在，你必須堅(jiān)定的花費(fèi)數(shù)年時(shí)間在執(zhí)行這一環(huán)節(jié)中，你也不能把它外包。

要想把公司管理得好，你也要管理好你自己。初創(chuàng)企業(yè)的一切規(guī)矩都是創(chuàng)始人定的。創(chuàng)始人的行事作風(fēng)將形成公司的文化。所以如果你希望公司文化是拼命工作，那么你就需要死摳細(xì)節(jié)，維護(hù)顧客關(guān)系，當(dāng)然最基本的是，你自己也得拼命工作，沒有其他辦法。你不能雇一個(gè)COO做這件事，而你自己出去開會(huì)。你要像一臺(tái)瘋狂工作的機(jī)器，讓給大家都看到。正如第一章說(shuō)，有NB點(diǎn)子的人是愿意努力把點(diǎn)子變成現(xiàn)實(shí)的人的一百倍。點(diǎn)子本身一文不值，只有執(zhí)行得好才能加分并且創(chuàng)造價(jià)值。執(zhí)行中很大的部分是努力與勤奮，但同時(shí)你也可以通過學(xué)習(xí)一些方法來(lái)讓自己善于執(zhí)行。

CEO這份工作的含義

1、CEO的職責(zé)：

2、設(shè)立目標(biāo)、

3、籌集經(jīng)費(fèi)、

4、對(duì)你想雇的人、工作人員、合作伙伴、媒體、幾乎所有人忽悠公司愿景、

5、招人和管理團(tuán)隊(duì)。

但是第五點(diǎn)是一個(gè)執(zhí)行層面的門檻，這不是大部分創(chuàng)業(yè)者非常激動(dòng)的想做或者希望自己去做的，但我認(rèn)為這實(shí)際上是CEO最重要的職責(zé)之一，團(tuán)隊(duì)中沒有其他人可以替代、只有CEO才能做。

執(zhí)行分為兩個(gè)主要問題，第一，你是否能意識(shí)到該去做什么，第二，你是否能把它做到。

假設(shè)你已經(jīng)想到該去做什么了。這兩個(gè)點(diǎn)就是專注和拼命。專注非常重要。做一個(gè)創(chuàng)業(yè)者最難的部分就是每天有成百上千的事情都很重要分散你的注意力。你必須認(rèn)清哪兩三件事是真正需要注意的，去做這些，然后把其他的忽略、刪除或者推遲。有很多這樣那樣的事創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為它們很重要，在不同的律所去面試很多人，開會(huì)，招顧問，其實(shí)這些都不重要。真正重要的事情隨階段推移也會(huì)有變化，但只有一條非常有價(jià)值的建議，你需要認(rèn)清哪一兩件事是最重要的，然后只做這一兩件。

擁有良好的執(zhí)行力的秘訣在于無(wú)數(shù)次說(shuō)“不”。100次中你將會(huì)有97次說(shuō)“不”，大部分的創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)它們不得不刻意非常努力的去說(shuō)“不”。大部分初創(chuàng)企業(yè)都不夠?qū)Ｗ?。他們真的工作非常努力，可能吧，但是他們不是在正確的事情上工作努力，所以他們?nèi)詴?huì)失敗。創(chuàng)立一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)好也不好的事情在于，你并不會(huì)僅因?yàn)閲L試而得到認(rèn)可。只有當(dāng)你做了市場(chǎng)認(rèn)可的東西的時(shí)候你才能得分。所以如果你在錯(cuò)誤的事情上努力，沒人會(huì)在意。

創(chuàng)始人特別需要確定關(guān)注點(diǎn)。不管創(chuàng)始人關(guān)心什么，關(guān)注什么，這件事都將成為整個(gè)公司奮斗的目標(biāo)。最好的創(chuàng)始人會(huì)反復(fù)重復(fù)這些目標(biāo)，重復(fù)次數(shù)比他們認(rèn)為他們需要的還要多。他們把這些掛在墻上，他們一遍一遍跟每個(gè)人提到，每周周會(huì)上去說(shuō)。這讓使得整個(gè)公司專注。專注的一個(gè)重要要素在于，這也是為什么我說(shuō)聯(lián)合創(chuàng)始人如果不是好朋友就會(huì)有很大問題，因?yàn)闆]有好的溝通你們就無(wú)法專注。即便是公司只有四五個(gè)人，一點(diǎn)點(diǎn)的溝通不暢都足以讓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)去做的事情上有輕微差異。之后你們就喪失了專注力，公司就是一盤散沙。

增長(zhǎng)速度和勢(shì)頭是你不能不關(guān)注的東西。增長(zhǎng)速度和勢(shì)頭是初創(chuàng)企業(yè)依仗的根本，你必須專注于把握它們。你總是應(yīng)該知道你和你的指標(biāo)相比完成的怎樣，你每周都應(yīng)該有個(gè)回顧周會(huì)，如果你每次都說(shuō)下面這些話的時(shí)候你應(yīng)當(dāng)極度自省，我們目前沒有專注于增長(zhǎng)速度，我們現(xiàn)在增長(zhǎng)得不太好但是我們正在做另一件事，我們并沒有出原型的時(shí)間表因?yàn)槲覀儗Ｗ⒂谧隽硪患虑?，我們?cè)谧銎放浦厮埽还苁鞘裁矗径际菫?zāi)難。

盡量一起辦公。我認(rèn)為這點(diǎn)非常非常重要。彼此遠(yuǎn)距離的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做事情真的非常非常難，距離對(duì)更新速度的不良影響比所有人想象的都要大。

對(duì)于執(zhí)行力來(lái)說(shuō)，除了專注以外，另一個(gè)重要要素就是拼命。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一直在一個(gè)非常緊張的環(huán)境下工作。我的一個(gè)朋友說(shuō)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功的秘訣就在于極致專注與極致獻(xiàn)身。你可以有個(gè)創(chuàng)業(yè)公司和其他事情，譬如說(shuō)你可以有個(gè)家庭，但是你不可能同時(shí)又很多事情在做。創(chuàng)業(yè)并不是工作生活平衡的最好選擇，這多多少少是個(gè)悲催的現(xiàn)實(shí)。做一家創(chuàng)業(yè)公司有很多很棒的感受，但享受生活可能并不是其中之一。初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)過程中會(huì)拼盡全力，所付出的其實(shí)很難描述。你至少希望要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。

好消息是只要在正確的事情上付出額外的辛苦，這將會(huì)帶來(lái)巨大的改變。一個(gè)例子是我們?cè)O(shè)想一下一個(gè)面向大眾的網(wǎng)頁(yè)產(chǎn)品的病毒傳播效率。每個(gè)老用戶能帶多少新用戶進(jìn)來(lái)？如果是0.99，那么這個(gè)公司的增長(zhǎng)曲線將會(huì)逐漸變緩最終死掉。如果是1.01你將會(huì)受益于這個(gè)非常棒的指數(shù)永遠(yuǎn)增長(zhǎng)。

所以這是具體的小努力就會(huì)帶來(lái)成功與失敗之差的例子。當(dāng)我們和成功的創(chuàng)始人聊天時(shí)，他們經(jīng)常講起類似的故事。就只是比他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好了一點(diǎn)點(diǎn)，最終這一點(diǎn)點(diǎn)使他們成功。

所以你們真的應(yīng)該拼命。這種感覺只有CEO只有創(chuàng)始人們的精神中才能迸發(fā)。初創(chuàng)企業(yè)在執(zhí)行力方面最大的優(yōu)勢(shì)就是速度，而你必須讓它成為一個(gè)不可放緩的激昂進(jìn)行曲。Facebook有一張著名的海報(bào)上面說(shuō)“跑快點(diǎn)，把東西都打破”。但同時(shí)他們對(duì)品質(zhì)也要求的非常嚴(yán)格。所以這才是它的困難之處。行動(dòng)得快很容易，關(guān)注品質(zhì)也很容易，但難的是初創(chuàng)企業(yè)要兼顧這兩個(gè)。你的團(tuán)隊(duì)需要有非常高標(biāo)準(zhǔn)完成每個(gè)人做的每件事的文化，但你們?nèi)孕枰杆傩袆?dòng)。

Apple，Google，F(xiàn)acebook在這件事上做得非常好。不光是產(chǎn)品，他們做的每一件事情都是如此。他們行動(dòng)迅速打破常規(guī)，他們在一些正確的地方非常節(jié)省成本，但是他們無(wú)時(shí)無(wú)刻不關(guān)注質(zhì)量。如果你不想讓你的程序員們寫出很渣的代碼，你也不應(yīng)該給他們買很渣的電腦。你應(yīng)該設(shè)立全公司通用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，你也要非常堅(jiān)定的支持這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。不堅(jiān)定是創(chuàng)業(yè)公司最大的毒瘤。平庸的創(chuàng)業(yè)者花費(fèi)大量時(shí)間討論大的計(jì)劃，但是他們從來(lái)不下決定。他們說(shuō)你知道我能做這件事，或者我能做那件事，然后他們前后搖擺、一事無(wú)成。所以你真正需要的是去行動(dòng)的決定。

最好的創(chuàng)業(yè)者會(huì)去做看上去小的事情，但是他們行動(dòng)非常迅速。他們非?？炀湍芡瓿蛇@些事情。每次你跟最好的創(chuàng)業(yè)者聊天，他們已經(jīng)把新的事情做完。

一條制勝的鐵律，如果每次我們提到一個(gè)團(tuán)隊(duì)他們已經(jīng)把新的東西都做出來(lái)了，這是我們最好的預(yù)測(cè)指標(biāo)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)非常成功。有一個(gè)辦法是將很龐大的工作拆解開來(lái)做。如果你持續(xù)不斷的分解小部分的工作去完成，積累一年你回頭看的時(shí)候，你已經(jīng)做了非常了不起的事情。另一方面，如果你一年什么都沒有做你期待一次性帶來(lái)了不起的成果，這樣的事情幾乎從來(lái)沒發(fā)生過。

速度是最大的獎(jiǎng)勵(lì)，最好的創(chuàng)業(yè)者通?；豦mail回得最快，下決定下得最快，他們幾乎在所有事情上都很迅速。即便是需要思考和態(tài)度的事情他們也會(huì)這樣去做。

你希望一個(gè)公司一直在贏，如果你一旦把腳從油門上拿下來(lái)，很多事情就無(wú)法控制，正如雪崩一樣。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)感覺良好，就會(huì)一直贏。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)一段時(shí)間都沒有成果感覺沒有動(dòng)力，那么他們就會(huì)一直輸。所以一定要保持勢(shì)頭，這是管理初創(chuàng)企業(yè)最重要的方針。如果我只能告訴創(chuàng)業(yè)者如何管理團(tuán)隊(duì)的一件事情，我將告訴他們這件。

被其他事情分心，然后增長(zhǎng)變緩?fù)?。然后在這之后，團(tuán)隊(duì)成員越來(lái)越不開心，他們離開團(tuán)隊(duì)于是團(tuán)隊(duì)就散了。其實(shí)很難確切指出增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力是什么，因?yàn)榇蟛糠止緯?huì)通過新的方式獲得增長(zhǎng)，但是有一件事情：如果你做了一個(gè)好的產(chǎn)品，那么它會(huì)增長(zhǎng)。所以一開始一定要做一個(gè)正確的產(chǎn)品，這是后續(xù)不會(huì)失去勢(shì)頭的最好方法。

如果你失去了增長(zhǎng)勢(shì)頭，大部分的創(chuàng)業(yè)者會(huì)希望用錯(cuò)誤的方式挽回。他們發(fā)表長(zhǎng)篇大論講述公司愿景，希望利用演講重振士氣。但是如果當(dāng)團(tuán)隊(duì)的員工們勢(shì)頭都已經(jīng)松懈了的時(shí)候，他們不想聽這個(gè)。你應(yīng)該把愿景演講留在公司成功的時(shí)候。當(dāng)你沒有成功，你需要用小的成功來(lái)把勢(shì)頭贏回來(lái)。我的董事會(huì)成員之一過去常說(shuō)銷量是維護(hù)初創(chuàng)公司的一切。我認(rèn)為這句話很對(duì)。所以你要找到你能獲取小的成功的地方，并且做到它。然后你會(huì)驚奇的發(fā)現(xiàn)初創(chuàng)公司的其他許多問題都消失了。

當(dāng)你的勢(shì)頭減弱時(shí)你應(yīng)該注意的另一件事是，團(tuán)隊(duì)其他成員開始反對(duì)你的指示。當(dāng)團(tuán)隊(duì)勢(shì)頭減弱的事后，沖突就會(huì)出現(xiàn)。對(duì)此我認(rèn)為有效的框架是當(dāng)團(tuán)隊(duì)的爭(zhēng)議集中在要做什么的時(shí)候，在用戶那里尋求答案，做用戶希望你們做的事情。你需要提醒成員們：“注意，很多事情不奏效并不是因?yàn)槲覀冋娴谋舜擞憛?，我們只要回到正軌一切就都?huì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)”只要你把它說(shuō)出來(lái)，只要你意識(shí)到這點(diǎn)，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)事情進(jìn)展的順利多了。

再次舉Facebook的例子，當(dāng)2008年Facebook增長(zhǎng)放緩的時(shí)候，馬克設(shè)立了一個(gè)“增長(zhǎng)小組”。他們著手做了許多小事，讓Facebook增長(zhǎng)更快。他們做的所有事情看上去都很小，但是他們讓Facebook的增長(zhǎng)曲線回升。它迅速成為公司最受尊敬的工作組之一。馬克曾說(shuō)過這是Facebook最好的創(chuàng)新之一。從這件事情上也可以看出，當(dāng)所有人都感覺不再良好，當(dāng)勢(shì)頭已經(jīng)減弱的時(shí)候，是勝利讓勢(shì)頭重回高點(diǎn)。

所以保持勢(shì)頭的一個(gè)好的方法是在公司早期的時(shí)候樹立一個(gè)運(yùn)行的節(jié)奏。在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)出原型，在哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)在原有基礎(chǔ)上上架新品，在哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)你和全公司一起回顧進(jìn)展。這實(shí)際上是董事會(huì)能為你做的最好的事情。董事會(huì)其實(shí)很少能為團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略提供價(jià)值，但是你可以將他們視為一個(gè)督促的職能，讓公司關(guān)注節(jié)奏和每個(gè)重要時(shí)點(diǎn)。

有一件經(jīng)常影響勢(shì)頭，但真的不應(yīng)該受影響的事情就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)在媒體發(fā)出一些噪音，會(huì)比其他外在的因素更打擊一些公司的勢(shì)頭。

很好地大拇指定律：不要擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，除非他們真的拿一款已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)、出了原型的產(chǎn)品打敗了你。發(fā)布媒體消息比寫代碼簡(jiǎn)單多了，寫代碼比做出一款NB的產(chǎn)品簡(jiǎn)單多了。所以提醒你的團(tuán)隊(duì)，這也是創(chuàng)始人的職責(zé)，不要因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)道而讓團(tuán)隊(duì)變得消沉。

Henry Ford說(shuō)過的一句話：“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最害怕的是從不受他們影響的人，這些人不但不受影響還不斷把自己的那攤事兒做得更好”

作者：Sam Altman

譯者： Iceyl Tao，杜月，聞?dòng)?br>