設(shè)想一下，41名IT運營工程師在一家成功的游戲公司辦公室里工作。他們聰明、忙碌且收入可觀。飛奔的身影不時在房間穿梭，一切看上去都是那么地欣欣向榮。當你站在辦公室后面觀察一段時間后，就會發(fā)現(xiàn)有些地方看上去不太對勁。
團隊很少舉行每日站會（15分鐘的站立會議，會上團隊成員互相檢討阻礙進度的原因），更多的是坐立不安而非討論。運營副總裁半開玩笑地說他去CEO辦公室就像去見校長一樣。頻繁進出兩位項目經(jīng)理辦公室的人憂心忡忡，這些焦慮的人是想要獲得項目狀態(tài)更新的產(chǎn)品負責人。他們想了解項目的唯一途徑是通過項目經(jīng)理，但是這兩位項目經(jīng)理正忙著規(guī)劃產(chǎn)能和采購硬件。這些任務(wù)清單被記錄在報事貼、記事本和任務(wù)日歷上，或者說各式各樣的清單制作工具上。
項目經(jīng)理站在墻上掛著的72寸電子顯示屏前主持站會。為了解狀況，他們走訪運營團隊，要求他們識別受阻的工作和妨礙任務(wù)完成的其他問題。項目經(jīng)理希望他們能夠幫助消除項目障礙，并向產(chǎn)品負責人提供準確的狀態(tài)更新。但是，當項目經(jīng)理詢問運營工程師是否有人會延誤進度時，運營人員要么一臉茫然要么就是沉默，因為他們不想對別人說三道四或讓團隊成員陷入麻煩。這樣一來，項目經(jīng)理無法真正了解造成延誤的問題。
在團隊站會中隨處可見一種場景：運營工程師試圖從項目經(jīng)理那里弄清工作優(yōu)先級，而項目經(jīng)理試圖從運營工程師那里了解項目進展。這兩種情況的共同點就是優(yōu)先級不明確。不可視的工作和不可視的優(yōu)先級妨礙了工程師、項目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員之間為了取得有效進展所需的一致性。這一切又一次回到讓每個人的工作可視化的必要性上。
然而，許多人會對真正的進展感到疑惑。一個看起來忙忙碌碌但卻不能交付產(chǎn)品特性的工程師團隊是非常危險的。擁有一堆完成率90%的項目對公司而言毫無意義。銷售人員無法將功能不足的產(chǎn)品賣給客戶。只有在客戶可以使用的情況下，產(chǎn)品才有價值。
回到站會，在電子顯示屏的左上角是運營團隊需要優(yōu)先處理的四件事:?擴大產(chǎn)能、修復故障、安全性和站點可靠性。如果設(shè)定了優(yōu)先級，團隊就可以優(yōu)先處理自己的工作了。
擴大產(chǎn)能
修復故障
安全性
站點可靠性）
這41名工程師組成了一個團隊，他們負責33個項目，超過一半的項目被認定為高優(yōu)先級項目。
然而，沒有人愿意挑明，團隊在同一時間開展的項目數(shù)量太多了。也沒有人關(guān)注人們排隊等待某人來做某項工作的時間這一指標。只是一味地要求所有項目都必須現(xiàn)在完成。團隊相信他們正在盡其所能完成所有的工作，然而這33個項目中的許多項目仍未完成，并且新的項目在現(xiàn)有項目完成前又開始啟動了。
雖然我們背景不同，但都會遇到這樣的情況：在中學做小組項目時，沒有人知道該如何設(shè)定優(yōu)先級。任務(wù)安排者設(shè)定了不合理的截止日期，希望所有的工作都在“昨天”完成，要求你在待辦事項列表上安排多任務(wù)并行，以便立即完成所有任務(wù)，而不是按價值高低對任務(wù)進行排序，從而有序地完成任務(wù)。
許多無跡可尋的依賴關(guān)系、漫長的周期時間和習慣性加班的負面影響在短期內(nèi)是看不見的。可是最終，網(wǎng)絡(luò)錯誤、安全疏忽和交期延誤會令人惴惴不安。顯然，這里應(yīng)做未做的是：在團隊有足夠的能力之前，應(yīng)擱置一些項目。
為什么優(yōu)先級沖突很重要
（生產(chǎn)率并不意味著變成一個工作機器，保持忙碌或者開夜車……它關(guān)乎優(yōu)先級和捍衛(wèi)你的時間。
——瑪格麗塔·塔爾塔科夫斯基）
當人們不確定或不同意所安排的工作內(nèi)容時，優(yōu)先級沖突這只黑手就會幸災樂禍。
假設(shè)團隊正在寫一份報告，最終花了很長時間才完成。該報告不僅花了很長時間，而且比管理者要求晚了6個月?，F(xiàn)在，我們來檢查該團隊的工作量，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們有13個方案要做，方案數(shù)量比整個團隊的人數(shù)還多。此外，他們每周召開優(yōu)先級會議，每次會議都超過一個小時。如果把該團隊的方案減少到7個，那么他們的注意力就更為集中，而且會議時間也縮短了。減少未完成任務(wù)（WIP）的數(shù)量可以幫助人們更有效地進行優(yōu)先級排序，因為需要關(guān)注的事情變少了。不要忘記太多未完成任務(wù)是罪魁禍首，造成太多未完成任務(wù)的一個原因是沒有正確地設(shè)定任務(wù)優(yōu)先級。
如果人們不能有效設(shè)定優(yōu)先級，就會試圖一次做太多事情，這么做只會在每件事上花費更長的時間。這么一來，太多未完成任務(wù)造成更長的周期時間，最終導致延誤向客戶交付價值。更長的周期時間也延誤了從客戶那里獲得反饋的重要機會，反過來也讓時間黑手有機可趁。請記住，只有快樂的顧客（無論是內(nèi)部的還是外部的）才能讓我們天天開心，錢包鼓起來。
如果每件事都是第一優(yōu)先級，那就沒有第一優(yōu)先級的事情，只會在每件事上花更多的時間。正如羅斯（Ross Garber）所說：“許多事情都重要，但只有一件事情最重要。”今天，你對公司最大的價值可能是你幫助別人完成了一項任務(wù)，而不是開始一項新的任務(wù)。
當你聽到人們在說下面的話時，你就知道優(yōu)先級沖突這只黑手正在竊取時間：
“我的事什么時候做完？”
“我的事情優(yōu)先級最高！
“如果我的事情到什么時候未完成，那么……”
另一個造成工作優(yōu)先級沖突的信號是：花大量時間在會議上討論優(yōu)先級。優(yōu)先級沖突和計劃外工作這兩只黑手沆瀣一氣。就像計劃外工作一樣，當優(yōu)先級沖突時，之前計劃好的工作也會積壓起來。當今天的高優(yōu)先級工作取代了昨天的工作時，太多未完成任務(wù)（WIP）這個罪魁禍首就會成為核心問題。團隊將落在計劃后面，除非他們一直去趕工。
關(guān)鍵點：
有一件事最重要，就是讓人們知道是什么。
當人們不確定哪項工作具有最高優(yōu)先級時，就會出現(xiàn)優(yōu)先級沖突。這將導致太多未完成任務(wù)（WIP），從而導致更長的周期時間。
爭奪同一人力資源或?qū)嵨镔Y源的優(yōu)先級，就會導致沖突，也會阻礙流動，并會增加部分完成的工作。
你認為的優(yōu)先級經(jīng)常與他人認為的優(yōu)先級有所不同，結(jié)果會導致沖突。
