項目管理是獨特的一次性事業(yè)
組織的經(jīng)營活動可以分為兩類：運營和項目。兩者的區(qū)別在于是否是重復性的勞動。 運營：是持續(xù)性的生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品或提供相同的服務的工作。 項目：創(chuàng)造獨特性的產(chǎn)品、服務的臨時性的工作。
思考： 項目的獨特性體現(xiàn)在與運營的對比之中，從定義的角度上說，項目是臨時的、創(chuàng)新的，運營是持續(xù)的、不變的。
項目開始總是存在說不清楚的成分
項目的獨特性說明，項目的產(chǎn)出結果總有創(chuàng)新的成分，而這一部分創(chuàng)新的成分是區(qū)別于已有的舊成分。人受限于已有的認知和閱歷，總會拿已有的東西，去描述一個未曾出現(xiàn)東西。例如：孩子沒出生前，你能把孩子長什么樣說清楚嗎？這種獨特性必然導致頻繁變更。 ![[Pasted image 20211001203752.png]]
項目是一個業(yè)務過程，而非技術過程
項目的目的是解決客戶的需求問題，而不是對某個技術指標不斷研究的過程。 盯著技術指標，往往就很容易沉浸在細節(jié)里面出不來了。不僅使得問題得不到解決，而且搞的自己狼狽不堪。
例如：客戶需要一匹跑的很快的馬，客戶本身的需求真的是快馬嗎？還是說他想要一個更快的交通工具？這都是需要不斷的向客戶提問才能得到的。而不是一直為了一匹更快的馬而努力。
遇到問題以后不要試圖僅僅解決問題本身，還要去解決問題所在環(huán)境的問題。
系統(tǒng)工程的一個基本原理就是超越系統(tǒng)本身解決問題，即N維系統(tǒng)產(chǎn)生的問題只有在N+1維系統(tǒng)中才能解決。要透過現(xiàn)象看本質。
擁抱變更：無關人品，項目使然
項目的獨特性導致頻繁變更，變更是由客戶驅動的，每一次的變更對項目團隊來說都是一場巨大風暴，然而變更的過程卻時逐步逼近事實真相的過程。
變更來源于項目屬性，與人無關。這會讓我們在真正遇到變更時更能夠保持冷靜的心態(tài)和敏銳的洞察力。
務必記?。簾o關人品，項目使然。
項目的特點
獨特性
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獨特性意味著項目成果的“不重復性”
項目或多或少都會有所不同，只不過不同程度有所不同。
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獨特性相對的
例如：兩座大樓的建設有很多的相似的地方。如果說是完全獨特的，那么也就不可能存在適用于大多數(shù)項目的知識了，項目管理也就不存在意義。
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獨特性提升競爭力，增加挑戰(zhàn)性
項目的獨特性使得項目的成果具備了某種競爭力，否則只需要重復以前的工作就夠了。
臨時性
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臨時性是指項目有明確的起點與終點
新需求的產(chǎn)生時，催生項目的產(chǎn)生，當需求滿足或者消失是，項目結束。
臨時性并不意味著項目的持續(xù)時間短
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臨時性會造成項目管理者的權限不足
因為項目經(jīng)理不能給你加工資，而你的頂頭上司可以給你加工資。
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臨時性的項目不意味著成果的臨時性
都江堰水利工程現(xiàn)在還能用呢。
漸進明細性
漸進明細性是指逐漸細化，意味著項目是在連續(xù)積累中分步驟實現(xiàn)的，即逐步明確項目的細節(jié)特征。
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項目許多方面需要漸進明細
項目目標，方向性目標 —> 具體的滿足smart原則的小目標
項目范圍，粗略的范圍到WBS工作結構分解更加詳細具體的
項目計劃，開始只有控制計劃，逐漸明晰，制訂實施計劃。
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漸進明細不同于蔓延
漸進明細是對事物認識更加清晰，而蔓延相當于去認識其他事物。
滿足上面三個特點的，我們就可以認為是項目，不滿足的可以認為是運營。
項目的價值在于驅動變革
組織的工作類型與框架
組織中的工作可以分為3種類型。
戰(zhàn)略規(guī)劃類工作，指定發(fā)展方向和長期目標的。
日常運營類工作，幫助企業(yè)創(chuàng)造穩(wěn)定的收入。
項目類工作，幫助建立競爭優(yōu)勢和更科學的機制。
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戰(zhàn)略規(guī)劃類工作：
“戰(zhàn)略”這個詞來源于古希臘語，最初用于軍事，意思是“指揮官的藝術”。戰(zhàn)略至少包括兩個方面：一是現(xiàn)狀，即我們現(xiàn)在在哪里，處于什么狀態(tài)。二是愿景，就是我們去哪兒。從現(xiàn)狀到愿景的路徑規(guī)劃就是戰(zhàn)略規(guī)劃。
日常運營類工作和項目工作：
戰(zhàn)略的實現(xiàn)通常通過運營和項目兩項工作實現(xiàn)。運營保證企業(yè)的正常運行，而項目能夠不斷使得企業(yè)發(fā)生變革以適應快速變化的外部環(huán)境。
項目的本質是改變業(yè)務類工作，以非重復性勞動為主要特征。
流程和制度是組織的最佳實踐。它們是對自身或者前人經(jīng)驗和教訓的總結，然而最佳實踐不總是最佳實踐，隨著外部環(huán)境的變化必須要不斷革新。項目作用就是產(chǎn)生新的最佳實踐并代替舊的最佳實踐。
項目的價值在于驅動變革，運營能夠維持組織在一定水平上持續(xù)運行，而項目可以實現(xiàn)組織運營水平的提升。
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當項目開始時，資源從運營轉移到項目；在項目接近結束時，資源則從項目轉移到運營。
運營實現(xiàn)組織的持續(xù)穩(wěn)定，項目實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。
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你說的項目管理可能不是項目管理
項目管理類工作又可以分為三個層次：項目組合管理、項目集管理和項目管理。
項目組合管理:
項目組合管理用來銜接戰(zhàn)略規(guī)劃和項目管理。組合的概念來源于投資領域，人們在投資時會通過組合不同的股票來降低風險。對于組織來說，做項目是一個投資行為。在資金有限的情況下，必須要認真考慮如何投資的問題。項目組合管理首先解決的是投資導向問題，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，決定資源分配，確保組織的投資組合收益最大化。
項目集管理:
如何能夠投入更少的資源去實現(xiàn)既定目標，是企業(yè)要解決的第二個問題。它通常是根據(jù)項目之間的依賴關系，進行統(tǒng)一管理，以達到整體最優(yōu)的目的。
項目管理:
項目組合管理從投資視角解決了資源分配問題，項目集管理站在資源效率角度解決了項目之間的協(xié)同問題。而每個項目的執(zhí)行問題就交給了最下面一層的項目管理。
項目管理就是在一定的約束（范圍、進度、成本、質量等）下完成既定工作。
大多數(shù)項目缺乏有效管理
保羅·格雷斯（Paul Grace）曾斷言：“在21世紀的社會中，一切都是項目，一切也必將成為項目。項目的趨勢將會越來越多。
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大多數(shù)項目都是因為“軟”實力不足而導致了失敗，“硬”實力導致的失敗很少?？梢婍椖抗芾淼闹匾?。
極簡項目管理：用結構化降低項目難度
結構化思維，是指一個人在面對工作任務或者難題時能從多個角度進行思考，深刻分析導致問題出現(xiàn)的原因，系統(tǒng)地制訂行動方案，并采取恰當?shù)氖侄问构ぷ鞯靡愿咝У亻_展，取得高績效。
遇到問題一定要運用結構化思維，試著從三個方面去解決問題：問題本身、問題的所在環(huán)境、問題解決的主體。問題本身、環(huán)境、解決主體這三個維度組成了理解和分析問題的空間結構，
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極簡項目管理：一個結構化的方法
項目管理的過程就是一個將復雜問題簡單化并予以解決的過程，降低復雜度的一個重要方法就是結構化。極簡項目管理的過程就是用結構化思維解決問題的過程。注意：結構化不一定指的上文的，只要能從多方面分析，深入研究都屬于結構化的方法，結構化的方法一個重要特征就是全面性。
具體如下：
項目過程：5個過程組：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。
項目管理的知識領域：10個知識領域，“如來十掌“
將上面兩個維度進一步拆解為19個步驟，”三字經(jīng)“
項目過程：
啟動：確立項目的合法地位和總體要求（目標），宣布項目正式立項（上馬）。
規(guī)劃：編制項目計劃，把項目目標具體化，制訂達到目標的路線圖。
執(zhí)行：按計劃開展項目活動，把紙面上的成果變成實實在在的成果。
監(jiān)控：把實際情況與計劃要求進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差，分析偏差，并在必要時進行變更（包括調整計劃或對執(zhí)行糾偏）。
收尾：按序開展收尾工作，把項目正式關門。
PDCA循環(huán)的基礎上添加啟動和收尾。
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知識領域：
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（1）確定項目的工作內容（范圍管理）。
（2）確定這些工作要在什么時間完成（進度管理）。
（3）確定這些工作要花多大代價完成（成本管理）。
（4）確定這些工作做到什么程度才可以接受（質量管理）。
（5）弄清需要誰、使用哪些資源來完成項目（資源管理）。
（6）如果沒有足夠的資源，需要外包一些工作給其他公司或個人（采購管理）。
（7）項目所涉及的內外部人員之間需要進行有效溝通，才能較好地相互協(xié)調（溝通管理）。
（8）如何實現(xiàn)各相關人員有效參與和期望控制并獲得其對項目的滿意（相關方管理）。
（9）識別哪些不確定性因素會促進或妨礙項目成功，并積極加以管理（風險管理）。
（10）在上述9個相互競爭的目標下，如何實現(xiàn)最優(yōu)（整合管理）。
三字經(jīng)：
極簡項目管理地圖：
