——1206王家驄
管理是一種實踐，把資源整合，創(chuàng)造經(jīng)濟效益。
如何做好目標導向管理？
一、設(shè)定目標簡稱AGO
第一個層次：AIM_大方向
第二個層次：GOALS_里程碑目標
第三個層次：Objective戰(zhàn)術(shù)目標
二、制定目標的原則：SMART
S——具體的
M——可衡量的
A——可實現(xiàn)的
R——相關(guān)的
T——有時限的
舉例：喬家大院/亮劍
企業(yè)管理：喬家大院中的案例
領(lǐng)導力：亮劍中的案例
喬家大院中有一幕
一個偶然的機會，喬致庸遇到了平遙大商家王協(xié)老先生已經(jīng)成了花子的后人，他用一件狐皮袍子加一串錢從此人手里買下了一幅王協(xié)老先生留下的《大清皇輿一覽圖》。
明確AGO：
A——大方向，足夠宏大，宏觀的，可能一生也完成不了
G——經(jīng)過一段時間的檢驗，目標沒有錯誤。
O——戰(zhàn)術(shù)分析：
喬致庸和師爺孫茂由這張圖，他具體分析了自家的實際情況：糧、油、絲、茶、鹽、鐵為天下最大的生意。但糧油生意不是喬家的本業(yè)，鹽鐵為朝廷專賣，剩下的大生意，就只有絲和茶了?？僧敃r的情形是，戰(zhàn)禍連年，致使南方的絲路不通，茶路也不通。天下人皆知南方茶路不通，也都不去疏通茶路，但如果他們?nèi)チ?，茶路莫不是就通了？多長時間呢，10年。
A—貨通天下
G—疏通茶路
O—通過絲和茶來實現(xiàn)（如果不去做絲和茶，而去蓋房子，那么這就是和目標不想關(guān)的。）
同時考慮SMART標準，看看目標是否可以實現(xiàn)。
三、目標導向做管理
企業(yè)如果做目標，做目標又應(yīng)該如何衡量？
目標的八個基本范圍
- 市場目標，市場占有率
- 創(chuàng)新目標，實現(xiàn)目標該進行的事項
- 生產(chǎn)力目標，投入產(chǎn)出比
- 資源目標：人力資源、物質(zhì)（土地及機器）
- 利潤目標，賺多少錢符合企業(yè)的生存和發(fā)展
- 管理績效和發(fā)展目標
- 員工績效和滿意度目標（成就感）
-
公關(guān)目標
舉例：每個醫(yī)生手里有一個正常的生化數(shù)值，當去醫(yī)院檢查的人，檢查后，發(fā)現(xiàn)有幾個指標不正常，醫(yī)生要做什么？
1——5有形目標
6——8 無形目標
管理者如果同時做8個目標，考核只考核5個數(shù)據(jù)目標，因為無形目標沒有辦法衡量，績效考核沒有標準，這樣難以激勵管理者。
四、目標八個基本范圍的解析
第一個目標：設(shè)定市場目標考慮兩組數(shù)據(jù)
A、絕對值、
B、相對值、百分比，
自己和自己比，自己和市場的現(xiàn)狀比
舉例，我們的銷售額從1千萬增長到2千萬，這樣無法確定市場占有份額。因為市場的增長份額為200%，我們只增長了100%，所以，我們實際沒有增長。
第二個目標：創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)
為了實現(xiàn)目標需要提供什么新的產(chǎn)品和服務(wù)？
可以是改進性也可以是顛覆性的創(chuàng)新，財務(wù)管理、后勤服務(wù)、勞資服務(wù)的創(chuàng)新都需要思考。
當目前找不到創(chuàng)新的方向時，是否是自己的思維方式妨礙了創(chuàng)新。
無形目標雖然無法衡量，也不容易去考核，但是如果不能達成，也會影響有形目標的達成
第三個目標：生產(chǎn)力目標
定義：是單位時間與單位資源產(chǎn)出
思考：銷售人員一個人可以帶來多少有效合約？
通過什么方法，讓現(xiàn)有人力，不增加勞動力和資金投入，讓銷售人員創(chuàng)造更大的價值——這就是生產(chǎn)力目標。
研發(fā)人員如何增加自己的生產(chǎn)力目標呢？
每一個部門都需要有自己的目標。
第四個目標：資源目標
財務(wù)資源代表的是資金，有三種，自由資金、債務(wù)（銀行借貸）、資本市場（上市公司）。
材料來源
人力資源：公司業(yè)務(wù)擴大，人員和管理人員都需要增加，管理人員從哪里來？這就是人才戰(zhàn)略的培養(yǎng)。
第五個目標：利潤目標
企業(yè)是利潤最大化，還是利潤合理化？
需要利潤合理化
舉例：企業(yè)說做到利潤最大化，而沒有想過利潤合理化
1、利潤是多少，算是最大化？
利潤最大化很難實現(xiàn)，很難維持。
如果利潤空間越大，同行業(yè)不需要核心競爭力，競爭越多，產(chǎn)能增多，價格降低，利潤空間變小。
會讓企業(yè)的資金鏈產(chǎn)生問題，這樣就引發(fā)了價格戰(zhàn)。
第六個目標：管理績效和發(fā)展目標
組織發(fā)展
組織如何發(fā)展，組織如何建設(shè)，接班人計劃，幫助企業(yè)完成市場目標，這些都需要目標設(shè)定。
第七個目標：員工績效和滿意度目標（成就感）
避免使用滿意度調(diào)查這樣的形式做人力資源管理。
滿意度是主觀的，是不能實際反應(yīng)員工的實際狀況的。
第八個目標：公關(guān)目標
企業(yè)與客戶之間的關(guān)系
企業(yè)是否了解客戶的需求，公關(guān)部門是企業(yè)通往外界的窗口，通過公關(guān)部門來完成。
企業(yè)公關(guān)目標和現(xiàn)在危機處理的公關(guān)是兩個概念。當企業(yè)履行自己的社會責任，企業(yè)危機出現(xiàn)的概率就會大大降低。
五、目標導向管理和績效KPI管理之間的關(guān)系
1、前5個目標可以量化，后3個目標也客戶有衡量標準，需要創(chuàng)新。
2、大部分企業(yè)做績效管理和考核，效果并不理想。
舉例：北京移動問過績效考核效果不好？
分析：不是績效管理工具本身的問題，而是在使用的時候出現(xiàn)問題。
效果差的原因：大多數(shù)沒有理解績效管理的目的，很多企業(yè)把績效管理的KPI指標，看成是管理者控制員工行為的工具。
當年初設(shè)定目標，在一年的過程中，沒有溝通和反饋，在年底時，憑借年初的目標給員工打分，算一個加減評分數(shù)，算出績效獎金，員工就會有質(zhì)疑。如果當時發(fā)現(xiàn)有問題，為什么在工作過程中不指出，管理者像是秋后算賬，但是管理者在做績效反饋時，是根據(jù)前面的評估標準來的，這種方式容易導致團隊分歧。
家驄老師對KPI的理解：管理者發(fā)現(xiàn)問題的工具，而不是控制員工行為的工具。
圖片發(fā)自簡書App
醫(yī)生要做事情，幫助病人做什么，可以把不正常的指標，調(diào)整的正常。根據(jù)檢查結(jié)果，來決定如何幫助病人。
管理者的kpl就是發(fā)現(xiàn)問題的根據(jù)，當他發(fā)現(xiàn)員工kpl沒有完成，管理者問自己，這個員工是什么原因?qū)е聸]有完成這個任務(wù)。
情境領(lǐng)導力分析的兩個角度
1.他有沒有做這件事的能力
2.他有沒有意愿做這個事。
然后再來決定如何幫助員工完成他要完成的任務(wù)和目的。
所以，kpl是管理者發(fā)現(xiàn)問題的工具，而不是控制員工行為的工具。
每一個管理者必須調(diào)整自己的行為，來適應(yīng)員工，滿足員工的需求。
總結(jié)：
1.管理過程中，遵循目標導向管理。
AGO
A戰(zhàn)略，Go戰(zhàn)術(shù)。
2.目標的八個范疇
最主要的目標是市場份額的目標，其他目標是為這個目標服務(wù)的。做好目標，導出來的數(shù)據(jù)就是kpl參考值，管理者要通過kpl發(fā)現(xiàn)問題，幫助員工做一些事情，幫助她們完成她們的任務(wù)。
