文章編號(hào) 069 ?BY劉璕
這篇文章源于國慶節(jié)前鄭老師給我們workshop的同學(xué)進(jìn)行的一場線上“知識(shí)管理”主題分享，我反復(fù)聽了2遍語音，爬了同學(xué)們積極互動(dòng)的幾千層高樓，整理得出的課程筆記，以便回顧及日后工作參照之用。
一、對知識(shí)管理進(jìn)行框架性定義，幫助企業(yè)沉淀，對企業(yè)有價(jià)值，才有用。
企業(yè)一直對人力資源浪費(fèi)，不是通常意義上人工成本，而是知識(shí)技能的浪費(fèi)，人應(yīng)該具備的，人在組織中產(chǎn)生的經(jīng)驗(yàn)浪費(fèi)掉了，且是巨大的浪費(fèi)：不注重組織內(nèi)部知識(shí)管理，吃苦頭，并讓HR背鍋。業(yè)績不好就說人能力不行，困境如下：培訓(xùn)重復(fù)率太高，員工未按標(biāo)準(zhǔn)化操作（不知道何謂SOP），員工流動(dòng)性高，無法做一些工作，新經(jīng)驗(yàn)無法沉淀。人走茶涼，做得好的員工，就留一堆數(shù)據(jù)，不知怎么做的。組織斷代，大家會(huì)很驚訝的發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，一個(gè)優(yōu)秀員工離職后，我們重新招聘人員替代她，這個(gè)時(shí)候，有可能是2-3個(gè)人都不一定能夠完成她原來能夠完成的工作。原因在哪里？
內(nèi)部出現(xiàn)這些困擾，就該罵“活該”，組織知識(shí)管理，經(jīng)驗(yàn)沉淀才出現(xiàn)此問題，而非員工能力不行。其實(shí)早已解決了，只是我們不知道而已。
大部分員工在工作上的表現(xiàn)：信息獲得、資源提供、內(nèi)部激勵(lì)密切相關(guān)，三要素占75%。經(jīng)常說溝通不到位？果真如此？其實(shí)是A行為標(biāo)準(zhǔn)不清晰，B績效目標(biāo)不明確，C績效反饋不及時(shí)，對別人的表現(xiàn)也未及時(shí)反饋，D上下級(jí)/部門間溝通也是斷開或斷裂的。
可能的答案：工作沒有標(biāo)準(zhǔn)化，80%的工作內(nèi)容都可以標(biāo)準(zhǔn)化，HR管理的缺失，未關(guān)注此事。人在崗的時(shí)候，認(rèn)為不重要，緩緩。當(dāng)此人要離開，已經(jīng)晚了，你就不會(huì)了，一個(gè)月的交接不能解決問題，經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)不是一個(gè)月能搞定，造成巨大的損失。企業(yè)注重提前報(bào)備的原因。
大多數(shù)工作靠個(gè)人能力，而和他相關(guān)的環(huán)節(jié)又已經(jīng)適應(yīng)了原來的工作結(jié)果。
員工想聽的，聽不到？管理者讓員工聽的，員工不感興趣。HR或員工沒聽到想聽到的，管理者認(rèn)為我想讓你聽的你居然不愿意聽？管理上的錯(cuò)位是誰造成的？
二、解決方案，一并將知識(shí)管理做起來，對方可自行操作類似的規(guī)范了。
所有問題都表現(xiàn)為人的問題，但是否就是由于人本身導(dǎo)致問題？
1、員工不討好，下班、周末搞培訓(xùn)，煩死了2、業(yè)務(wù)部門，愁死了，沒有用，對業(yè)績幫助不大3、吃力不討好，做需求調(diào)查、外部講師溝通，此類現(xiàn)象不斷發(fā)生。
培訓(xùn)的適用規(guī)則70-20-10法則，員工成長變成了100%是HR的責(zé)任，員工的成長不是由HR負(fù)責(zé)任與否決定或?qū)е隆?/p>
三、我們發(fā)現(xiàn)，錯(cuò)位導(dǎo)致有以下兩個(gè)原因
1、管理者對業(yè)務(wù)本身的定位是從自身的能力需求出發(fā)，而不是員工的能力需求出發(fā)。也就是說，他用自己的能力判斷員工的能力，標(biāo)準(zhǔn)不對
2、國內(nèi)的員工，由于內(nèi)向和媚上導(dǎo)向，不愿意直接說出自己的想法，往往會(huì)迎合管理者的想法。管理者自己還有上級(jí)，如果她也媚上，這事就會(huì)從本質(zhì)上變質(zhì)。
大事化小，屁事放大。日常工作的溝通不明確，確實(shí)也會(huì)導(dǎo)致類似情況。
中國的管理者喜歡以自己的經(jīng)驗(yàn)判斷員工的能力。說你行，你就行，不行也行。下一句大家都明白。
管理者如果不跳出這個(gè)“熔爐”，這個(gè)問題永遠(yuǎn)無解，而且永遠(yuǎn)是HR背鍋
有些管理者理解不了老板的想法，猜測老板想法，或者妄自想改變想法，造成很多管理浪費(fèi)。
只是希望衍生一下，不要把問題全部歸諸于內(nèi)。其實(shí)“問題解決法”或者問題判斷分析，這個(gè)工具是管理者必備了，吉爾伯特的行為工程模型
四、庫伯學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)圈
遇到問題找牛人咨詢，干過這事，別人是怎么干的，照抄學(xué)習(xí)，這是學(xué)習(xí)的過程。不是別人告訴我怎么做，我就會(huì)去做。有需求且迫切，學(xué)習(xí)是自然發(fā)生的
實(shí)用是王道，有用=有效，不需要管從何而來。這就是為何必須找組織最佳實(shí)踐，發(fā)放出來就有人去學(xué)，不需要推廣就會(huì)流行開，就像流行的網(wǎng)紅，為何會(huì)紅？有種吸引力，你不認(rèn)可，自然有人認(rèn)可她。
五、如何做？
1、對職場績效影響最大的是環(huán)境因素，為了讓員工行為合格，管理者習(xí)慣讓員工改變自己，其實(shí)是制度、流程及整個(gè)公司管理環(huán)境，其實(shí)我們需要修訂環(huán)境，成本低，見效快，讓員工經(jīng)驗(yàn)變成知識(shí)展現(xiàn)出來，員工自己會(huì)很有成就感。
2、在組織中，知識(shí)是分隱性的，一種是顯性的。我們要嘗試的進(jìn)新知識(shí)的轉(zhuǎn)化。隱形的知識(shí)逐步轉(zhuǎn)換成顯性的知識(shí)，讓顯性的知識(shí)能夠規(guī)范化。讓規(guī)范的知識(shí)能夠平臺(tái)化。這種能夠促進(jìn)組織真正的創(chuàng)新，然后就把平臺(tái)知識(shí)隱性化。就自然而然成為大家的動(dòng)作的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)這時(shí)候企業(yè)的效率是最高的。為什么至今為止就買豐田的在汽車。上面滴整個(gè)的工作效率是最高的，包括我們后面看到的。稻盛和夫推行的阿米巴制度它其實(shí)本質(zhì)上也是一種知識(shí)轉(zhuǎn)化。
3、事實(shí)、原理、技能、人際知識(shí)。
技能知識(shí)總結(jié)，推廣成原理知識(shí)，為行業(yè)做貢獻(xiàn)，原理知識(shí)做總結(jié)成行標(biāo)，HR可以做企業(yè)關(guān)鍵事情，著眼點(diǎn)未和業(yè)務(wù)真正配合起來。我們做的動(dòng)作短期未看到效果。需要稍微堅(jiān)持一下，有可能就真的成功了。
4、知識(shí)管理的流派知識(shí)，對于企業(yè)運(yùn)用無任何價(jià)值，找到對企業(yè)有用的東西即可。存在企業(yè)管理的28現(xiàn)象。高管中也有高管菜鳥，BOSS不一定比你更強(qiáng)。
每個(gè)企業(yè)或高管也有其優(yōu)秀的點(diǎn)，有點(diǎn)需要你汲取，默認(rèn)其存在是沒有問題的。也許優(yōu)秀的點(diǎn)你不認(rèn)可。很多人從事過該崗位后一定有做事范例，一定會(huì)有最佳實(shí)踐，技術(shù)+方法+工具，組織的當(dāng)前生產(chǎn)管理結(jié)果達(dá)到當(dāng)前的最優(yōu)化程度。
5、讓牛人去做牛事，幫助去萃取組織經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)是知識(shí)管理。小白安心去復(fù)制，這樣做可以更好勝任其崗位。不管70/80/90都希望能在組織中安心、快活一點(diǎn)，給他一套有效工具，他一定會(huì)去學(xué)習(xí)，人一定會(huì)偷懶的。
6、組織最佳實(shí)踐來源于：總結(jié)前三種經(jīng)驗(yàn)，崗位+部門+主題經(jīng)驗(yàn)?？偨Y(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，都有其成功之處，上級(jí)都會(huì)復(fù)述，找出其管理經(jīng)驗(yàn)。
不斷對三項(xiàng)進(jìn)行Q&A，形成標(biāo)準(zhǔn)化，員工素質(zhì)、技能自然而言就提升了。
這樣的提升對員工的好處是什么？
7、讓員工經(jīng)驗(yàn)沉淀都有較好的展現(xiàn)形式，雁過留行，人過留名。海底撈用員工留名留下員工創(chuàng)新。
精神激勵(lì)大部分時(shí)候價(jià)值遠(yuǎn)高于金錢。
員工各種宣傳、展播渠道都被提及，內(nèi)心自豪，激動(dòng)，想要做得更好，組織經(jīng)驗(yàn)管理已經(jīng)達(dá)到成功狀態(tài)了。
8、切入點(diǎn)選好，不被認(rèn)可且被指責(zé)。對業(yè)務(wù)部門了解后才能掌握切入點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門是家丑不可外揚(yáng)，所以也是為何培訓(xùn)需求訪談在國內(nèi)做不起來的原因。
