你有沒有過制定了團(tuán)隊(duì)的年度目標(biāo)，到頭來完成的非常不理想？
你有沒有給自己立了一個(gè)年度flag，到年尾一看，完成的卻不理想？
你有沒有定下目標(biāo)要減肥，卻沒能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果呢？
其實(shí)很多時(shí)候都是因?yàn)槿鄙倏茖W(xué)的目標(biāo)管理工具導(dǎo)致的。
姚瓊的《OKR使用手冊(cè)》這本書，給我們系統(tǒng)講解了OKR這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)化目標(biāo)設(shè)定和管理系統(tǒng)的使用方法和運(yùn)用過程中要注意的要點(diǎn)。
首先來看什么是OKR
提到OKR就不得不說一說OKR的近百年演變的歷史故事：
1912年，尊稱為“科學(xué)管理之父”的泰勒：提出科學(xué)管理，霍桑實(shí)驗(yàn)中，真正影響生產(chǎn)效率的重要因素應(yīng)該是關(guān)注員工，從此有了科學(xué)管理這個(gè)概念。
1954年，“現(xiàn)代管理學(xué)之父”的彼得·德魯克:在《管理的實(shí)踐》中明確的提出了目標(biāo)管理框架（Manage By Objective，簡稱MBO）
1976年，因特爾前CEO被稱作”O(jiān)KR之父“的安迪·格魯夫:MBO的基礎(chǔ)上提出iMBOs，也就是“英特爾公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)”。同在因特爾供職的約翰·杜爾為避免該管理方法與目標(biāo)管理混淆，將其正式命名為OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果），OKR從此正式誕生。
1999年，被譽(yù)為“風(fēng)險(xiǎn)投資之王“的硅谷投資人約翰·杜爾,投資了Google，并將當(dāng)時(shí)因特爾盛行的OKR引入至Google，沿用至今，并成為其文化的一部分。
2013年，谷歌的風(fēng)投合作伙伴瑞克·克勞發(fā)布了一段OKR視頻，引爆了整個(gè)網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)界，OKR開始風(fēng)靡全球。
現(xiàn)在OKR體系已廣泛應(yīng)用于Google、Facebook，Uber，Twitter，LinkedIn等等IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)。
OKR是Objectives and Key Results的縮寫，是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的意思，是一個(gè)結(jié)構(gòu)化目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)。
O=組織或者個(gè)人的階段性目標(biāo)，也就是想要什么？+KRs如何實(shí)現(xiàn)？以及如何衡量是否完成？+T實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果要執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)。
這一目標(biāo)設(shè)定工具的特點(diǎn)在于：
1、聚焦思維：如何實(shí)現(xiàn)有限資源的最大化利用；
2、組織團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的協(xié)同思維：高度透明，實(shí)現(xiàn)上下同欲，共同努力的結(jié)果；
3、敏捷思維：持續(xù)跟蹤，定期檢討和刷新目標(biāo)。
4、同時(shí)也是成長思維，OKR目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，這樣才能突破和創(chuàng)新，組織或個(gè)人才能持續(xù)發(fā)展。
其實(shí)我理解OKR的關(guān)鍵特點(diǎn)和價(jià)值在于：制定周期內(nèi)有限的關(guān)鍵目標(biāo)，并確定實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果，然后制定實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)鍵任務(wù)，即明確了目標(biāo)，又設(shè)置了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，有效的保證了有限資源的集中及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。
多年來我一直都有制定團(tuán)隊(duì)年度及季度目標(biāo)的習(xí)慣，卻從來沒有過像OKR系統(tǒng)那樣清晰的明確過關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵任務(wù)，所以一直缺少有效過程和資源管控，不能很好的保證其實(shí)現(xiàn)。我相信大家也都會(huì)有過類似的經(jīng)歷。
我們再來看OKR如何制定?
首先來看看OKR制定流程
以制定公司年度OKR為例，基于公司使命和遠(yuǎn)景寫出年度目標(biāo)（O）；然后確定支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵結(jié)果KR；再針對(duì)每一個(gè)KR來選擇適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)（T），以便更好地完成關(guān)鍵結(jié)果；最后是對(duì)照OKR檢查清單對(duì)所制定的OKR進(jìn)行檢查。
制定完了OKR然后如何實(shí)施呢？
書里給出了清晰的路徑，首先制定公司年度戰(zhàn)略O(shè)KR，制定團(tuán)隊(duì)季度OKR，制定員工季度OKR，OKR共識(shí)會(huì)，發(fā)布OKR。
在OKR執(zhí)行過程中每日有站會(huì)，每周有周會(huì)，每月有月例會(huì)，每季度要進(jìn)行OKR評(píng)分和復(fù)盤。
當(dāng)然這個(gè)實(shí)施流程在不同組織可以根據(jù)具體情況做環(huán)節(jié)的增加或者刪減。我們公司在啟動(dòng)OKR時(shí)首先做的是全員學(xué)習(xí)會(huì)，讓大家知道什么是OKR；然后是共識(shí)會(huì)，讓大家認(rèn)識(shí)到OKR的價(jià)值，并且針對(duì)公司啟動(dòng)OKR的必要性達(dá)成共識(shí)。這樣保證了這一工具的有效使用和推動(dòng)公司發(fā)展的價(jià)值。
最后，我們來看看OKR有哪些要點(diǎn)需要把握
第一個(gè)是OKR要支撐戰(zhàn)略，這樣OKR才有價(jià)值，并且團(tuán)隊(duì)會(huì)更有執(zhí)行的動(dòng)力；
第二個(gè)是O最多有5個(gè)，每個(gè)O最多4KR，因?yàn)镺KR體現(xiàn)的是聚焦思維，要把有限資源用到刀刃上，特別是創(chuàng)業(yè)公司更需要集中優(yōu)勢兵力解決關(guān)鍵問題；
第三個(gè)是目標(biāo)的制定要有點(diǎn)野心，滿分1分的話，評(píng)分在0.6-0.7分為最佳，留出0.3-0.4分的挑戰(zhàn)空間；
第四個(gè)是目標(biāo)設(shè)定要有周期性，一般為年度或季度OKR，不同組織可以根據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)，業(yè)務(wù)節(jié)奏，管理文化等因素自定義目標(biāo)管理周期為月、雙月或幾周。
OKR適合誰呢？它不僅適合想要有所突破和創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，也適合所有希望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人。
如果你是企業(yè)創(chuàng)始人和CEO，你可以使用OKR為整個(gè)公司制定前進(jìn)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青。
如果你是職場管理者，你可以用OKR帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，完成公司目標(biāo)。
如果你是職場人士、你是家長、你是單身，OKR都可以幫你實(shí)現(xiàn)你想要的目標(biāo)。
當(dāng)然OKR也不能解決關(guān)于目標(biāo)的所有問題，有時(shí)候還要和KPI和CFR結(jié)合起來使用。
