文/駱海濤（微信公眾號：自由駱體）

《稀缺——我們是如何陷入忙碌和貧困》一書，對“稀缺”的定義是：

稀缺是一種心態(tài)。當它俘獲我們的注意力時，就會改變我們的思維方式，影響我們的決策和行為方式。

簡單地說，你會缺錢，也會缺時間，或者缺少別的資源。你缺什么，心里就會被這一項“稀缺”所控制。

例如，在你缺錢的時候，卻一時沖動買了一件很貴的衣服，接著你很懊悔，自責為什么會這么浪費——這并非完全是你個人的問題，而是你處于稀缺的環(huán)境（缺錢），導致你埋怨自己做了錯誤的決策。

反過來說，如果你不缺錢，那么，就算你覺得這件昂貴的衣服并非必需品，但你不一定會心痛很久，因為你的缺錢程度并不會讓你過度懊惱——買錯了就買錯了，畢竟所花費的錢只占你所能支配的資金中很小一部分。

再舉個例子：后天考試，而你還沒復習好（時間是稀缺的！）。但你又抵制不了誘惑，參加了今天晚上的朋友派對聚會，對自己說“只呆一個小時”。然而，人在派對，身不由己，你逗留的時間超過1個小時了。

此時，你想起考試的事情，頗為心煩意亂——既沒按原計劃復習，在派對上玩得也不盡興開心。

因此，稀缺不是個好東西。

解決稀缺問題，簡單粗暴的方法就是“致富”。例如救助貧困，就有人提出“直接給錢”的方法。

當然，稀缺是一種心態(tài)，按《稀缺》一書所言：“對稀缺的感覺，取決于可用資源和我們自身的體驗?！睋碛械谋刃枰纳?，結果很簡單：人們會變得不幸福。

解決貧困問題很宏大，恕我未能談太多。以下只從商業(yè)創(chuàng)新上聊聊看法。

《稀缺》一書中，舉了一個有關管理的例子：

每年，美國圣約翰醫(yī)療中心的32間手術室要進行3萬多個手術，手術室的使用率達到了100%。當出現(xiàn)需要緊急治療的患者時，醫(yī)院不得不將很早以前安排好的手術時間往后推。而這些急診的手術在所有手術中的比例大約是20%。

由于存在這種現(xiàn)實情況，醫(yī)生有時要在凌晨兩點鐘做手術，他們經常會為進行一個兩小時的手術而等待數(shù)個小時之久，而員工們也經常在毫無準備的情況下加班加點地工作。

手術量超越了手術室的接納能力，顯然，這家醫(yī)院掉進了“稀缺陷阱”而無法自拔，似乎就是巧婦難為無米之炊的困境——因為手術室、醫(yī)護人員、時間等等資源都是稀缺的。

后來，該醫(yī)院請來了一位外部顧問。這位顧問給出的解決方法讓人驚訝：在32間手術室中，留出一間作為待用。

當時，醫(yī)生們質疑說：“我們已經很忙了，他們還要拿走我們的東西。簡直是瘋了?！?/p>

但是，這一建議背后存在深刻的邏輯。從表面看，圣約翰醫(yī)療中心缺的是手術室，但其實真正缺的是“對計劃外手術的準備”。

醫(yī)院的手術可以分為兩種：計劃之中的和計劃之外的。一開始，計劃之中的手術已經占滿了所有手術室；計劃之外的手術一旦出現(xiàn)（基本上肯定會出現(xiàn)，穩(wěn)定在20%），醫(yī)院就需要對現(xiàn)有的手術時間表進行修改。

因此，手術室的稀缺，并非真的缺乏做手術的空間，而是因為其沒有能力用現(xiàn)有的手術室來處理急診手術。

最終，醫(yī)院按照顧問的意見，將一間手術室專門開辟為計劃外手術之用。這樣一來，其他所有手術室都能順順利利地排滿日程，不受突發(fā)手術的影響，而所有計劃外手術則全部被歸入了一間特別設立的手術室。

這樣的流程創(chuàng)新之后，效果很明顯：醫(yī)院的手術接診率立刻上升了5.1%，每天下午3點之后進行的手術數(shù)量下降了45%。隨后兩年，醫(yī)院的手術接診量分別上漲了7%和11%。

稀缺問題看似簡單，但如果處理不好，可能是致命的。

2015年元旦跨年，上海外灘發(fā)生嚴重的踩踏事件。有文章作了比較：紐約時代廣場百萬人跨年，為何沒有出現(xiàn)任何事故？

其中一個原因是：紐約警方將時代廣場及附近街道分割為不同方塊，分片控制人流，并預留著緊急通道，也就是說，讓人們始終感覺，道路資源并不稀缺。

對照上述圣約翰醫(yī)療中心案例，時代廣場預留的緊急通道，相當于醫(yī)院后來預留的一間手術室，給予“計劃外”或“預期外”的使用，在流程上保證“寬裕”，解決了稀缺問題。

紐約時代廣場跨年的人很多，但并非“空間稀缺式”的擁擠

回顧上海踩踏事件，悲劇的一個原因在于，大家都覺得太擁擠了，容身之所是稀缺的，導致爭先恐后地搶奪有限的“空間資源”——因為，在人們的認知里，此時此刻沒有緊急通道可供使用。

別忘了，稀缺是一種心態(tài)。只有制造了資源寬裕的環(huán)境，才不會爆發(fā)扭曲的集體盲目行為。僧多粥少，致使人人自保。

稀缺無處不在，要找到它，并且想辦法解決。

在餐飲行業(yè)，翻臺率問題是一個緊箍咒。簡單地說，餐飲行業(yè)真正稀缺的是座位資源，如果能以更快的速度實現(xiàn)餐桌食客的周轉，每天晚上每張餐桌招待4輪客人而非3輪，那么也就意味著座位變得“寬?！绷?。

很多聲稱“互聯(lián)網思維”的餐飲企業(yè)，無不希望在這個方面進行突破，例如，雕爺牛腩就想了一些諸如“不接待12歲以下兒童”、“按順序上菜，不吃完第一道菜不上第二道菜”之類的方法，縮短顧客在店就餐時間。

《稀缺》中舉了一個高明的例子：紅花日本料理。

在紅花料理，廚師們會在顧客面前烹飪菜肴，而且像雜耍大師一樣表演：刀具在空中飛舞，用小鏟將食物直接拋向你的盤子里，還能創(chuàng)造出洋蔥圈火山。

這些廚藝表演，實際上是解決稀缺問題的聰明做法。

首先，像回轉壽司那樣的環(huán)形餐桌布置，方便容納客人——無論是3人同行，還是8人一起來，都可以并肩坐下；

?其次，當廚師將食物拋進你的盤子里，你必須很快吃完，只有這樣你才能看到下一道菜是怎樣做好的；

再次，連冰淇淋都是懷著讓顧客快速吃完的心機而設計的，因為在開放式烹飪環(huán)境中，冰淇淋融化得很快；

最后，烹飪表演結束，廚師鞠躬，客人鼓掌，服務員清理干凈餐桌，其他人都相繼離開——此刻，你還會在店里磨蹭么？

這些布局，讓紅花日本料理每晚從每張桌子上能賺到更多的錢。有人估計，與其他餐廳相比，紅花料理每1美元收入中都要多出10美分盈利。

所以，辦法總比困難多?！叭A人與狗不得入內”一說已遺臭萬年，而“不接待12歲以下兒童”之類的做法不會流芳百世。

稀缺本是人的一種心態(tài)，也可以說是人的一種痛點——不要粗暴地“抓痛點”，嘗試用人性化的方法舒緩痛點，豈不美哉？