最近有一個項目管理的問題，與研發(fā)經(jīng)理在配合上產(chǎn)生了一些矛盾。背景大致是這樣的：我手上有一個項目，周一的時候客戶提出了一個需求，希望從服務器上的FTP目錄下讀取音頻文件，然后通過我們的引擎轉(zhuǎn)寫成xml文檔返回FTP目錄，并希望周五能提交版本。這是一個很小的需求，因為轉(zhuǎn)寫功能是成熟的，只要做一下音頻文件讀取和xml文件返回即可。但就這么一個小需求的實現(xiàn)，過程比較坎坷，反映出來的問題也是根本性的。

周一接到客戶的需求，我就和產(chǎn)品經(jīng)理進行了溝通，得到的反饋是，在其他項目上有類似的功能，可以提交流程拿過來用。于是我就提交了一個版本獲取流程，感覺和我預想的一樣，很快就實現(xiàn)了。但是周二流程到了研發(fā)那里發(fā)現(xiàn)，已有版本不能完全滿足我當前的需求，要么讀取音頻的方式與需求不一致，要么輸出的文件格式不是xml。

在周三跟產(chǎn)品和研發(fā)再次溝通后，我又重新提交了一個定制需求的流程，研發(fā)的兄弟也很給力，在周四早上把計劃排出來了，周末加個班，在周一晚上發(fā)布版本。我跟客戶溝通后，客戶也同意了。但是到周五，我們發(fā)現(xiàn)沒有現(xiàn)場的音頻進行測試，客戶那邊是通過軟電話進行測試，沒有留下錄音。于是研發(fā)經(jīng)理開始抱怨：他們都沒有音頻，你還催我們周一出版本，項目經(jīng)理的套路還是深。這種話我相信大部分項目經(jīng)理應該都挺熟悉的了，很明顯的一堵部門墻擋在面前，言下之意，你項目經(jīng)理沒有事先溝通好，浪費了我的研發(fā)資源。我說客戶本來要求周五交付，現(xiàn)在溝通到周一已經(jīng)不錯了，另外我也是昨天才知道他們沒有音頻的。而且項目經(jīng)理也不是所有事情都能搞的清楚，需要大家群策群力。我心想我是得有多閑，沒事兒套路你干什么？當然大家抱怨歸抱怨，工作還是接著干，并且也溝通好，下次需求再緊急，也要事先把需求和問題都溝通清楚，然后再給客戶一個明確的反饋，不至于造成工期的緊張和人力的浪費，質(zhì)量還不能得到很好的保障。

這是項目管理過程中會經(jīng)常遇到的問題，項目經(jīng)理們應該或多或少都遇到過，但是反應出來的管理意識卻是根本性的：溝通的雙方其實不在一個維度上進行對話。

這是一種在管理過程中經(jīng)常會出現(xiàn)的一種現(xiàn)象，雙方在合作過程中產(chǎn)生沖突，甚至大打出手（如平安科技內(nèi)部產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)經(jīng)理因需求問題引起的打架事件，二者在雙雙被公司辭退之后又打了一架，可見積怨已深吶）。為什么會有這種現(xiàn)象的出現(xiàn)？一種現(xiàn)象的出現(xiàn)一定是由某種行為產(chǎn)生的。

我試著還原一下雙方接到客戶需求的時候是怎么做的，項目經(jīng)理接到這個需求會考慮，我這個項目團隊的研發(fā)是誰來負責，多長時間能夠完成，對項目整體進展有什么樣的影響，然后會找研發(fā)經(jīng)理進行溝通；研發(fā)經(jīng)理接到這個需求會考慮，我現(xiàn)在的研發(fā)團隊有多少人，每個人在哪個項目里面，什么時候能夠抽人出來對應這個需求？基于這些考慮來安排研發(fā)計劃和資源調(diào)配。很明顯的可以看出來，在行為層面，項目經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理的出發(fā)點是不一致的。項目經(jīng)理考慮的是如何快速響應客戶的需求（前提是這個需求是合理的），而研發(fā)經(jīng)理考慮的是當前的研發(fā)能力能不能滿足你的需求。說好的成就客戶呢？說好的目標一致呢？為什么到執(zhí)行的時候就跑偏了？一種行為的發(fā)生一定是由某種制度帶來的。

從上面的行為就可以看出來，項目經(jīng)理從項目角度考慮問題，而研發(fā)經(jīng)理從職能角度來考慮問題，倆人其實不在一個維度上進行對話，當然就更不存在目標保持一致的情況，就像是各說各話。但既然是做項目，為什么研發(fā)經(jīng)理是從職能角度來考慮，而不是從項目角度來考慮管理的？因為我們事業(yè)部現(xiàn)在的管理模式，就是職能管理的形式，在項目管理上采取的是弱矩陣而非強矩陣。研發(fā)經(jīng)理是作為職能管理的負責人，把自己的研發(fā)兄弟當做一個團隊，一個長期的團隊。而項目經(jīng)理是把項目成員都當做一個團隊的，一個項目需要有研發(fā)、測試、實施、運營各個角色，組成一個臨時的團隊。我們現(xiàn)在事業(yè)部的管理模式不利于項目團隊的管理，項目經(jīng)理在項目進展過程中并沒有自己的研發(fā)組長，不能像正常的項目那樣遇到研發(fā)的問題，自然由項目的研發(fā)組長來負責解決，而是要去研發(fā)經(jīng)理那里溝通協(xié)調(diào)。我們的研發(fā)人員也并不是在一個項目階段里只專注在一個項目上，而是身兼多個項目，精力很分散。項目經(jīng)理對項目成員也沒有考核與激勵權(quán)，因此當前的管理制度導致了項目經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理在行為上的不一致。而一種制度的出臺通常都是由一個觀念來決定的。

觀念是什么？泛指客觀事物在人腦中的反映，是深入到骨髓里的東西，是滲透到思想里的東西，是在不經(jīng)意間左右人類行為的東西。項目經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理在對項目和項目管理的認識上不一致，其實就是觀念的不同。項目經(jīng)理經(jīng)過PMP的理論學習和實戰(zhàn)經(jīng)驗，已經(jīng)逐步形成了項目形式的觀念，認為以項目的形式推進任務的進展是更合理的。而研發(fā)經(jīng)理大多數(shù)沒有經(jīng)過項目管理理論的學習，對項目的注意點主要放在研發(fā)上，在觀念上并沒有形成項目形式的管理模式，認為安排好資源來完成任務就可以，如何安排好資源呢？當然是職能管理的形式更好管理，更利于資源調(diào)配。所以大多數(shù)項目經(jīng)理都聽過研發(fā)要排期，就是典型的職能管理的觀念在管理，沒有把研發(fā)資源真正安排到項目里去，管理權(quán)仍然在研發(fā)經(jīng)理手上，而不是項目經(jīng)理。冰凍三尺非一日之寒，觀念的形成也不是一蹴而就，是長期在文化的熏陶下逐漸形成的。

文化說起來感覺非常虛，相比起人腦里的觀念來說，更是看不見摸不著，余秋雨先生將文化定義為一種養(yǎng)成習慣的精神價值和生活方式，它最終成果是集體人格，還是沒太弄明白。我理解的文化，不是墻上貼的，也不是嘴里喊的，更不是文檔里寫的，而是一個組織里面大家默認的做事風格，相同的思維方式，一致的溝通語言，集合在一起的這么個統(tǒng)一的東西，就是文化。文化是一種最底層的組織習慣，就像水一樣潤物細無聲，不知不覺就被他給影響了。組織沒有建立起項目管理的文化，嘴巴上說的再重要也無濟于事，無法真正落到實處，會有一堆阻礙擋在前面。所以最根本的原因在于我們公司現(xiàn)在沒有一個正常的項目管理文化，更不要談什么項目經(jīng)營、戰(zhàn)略承接了。

分析到這兒，感覺項目經(jīng)理真挺辛苦的，想方設(shè)法調(diào)動一切資源保障項目能正常交付，滿足客戶的合理需求，幫助客戶體現(xiàn)價值，研發(fā)經(jīng)理卻還在發(fā)生問題的時候，討論是你的問題還是我的問題，職能界限何其明顯，悲哀感油然而生。什么你的問題我的問題，這是項目的問題！

同時也發(fā)現(xiàn)，想要改變項目經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理之間的這種現(xiàn)狀是何其困難。當然并不只是項目經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理之間，而是和實施、運營這些職能管理部門之間都是存在同樣的問題。若要治標，可以通過優(yōu)化和完善項目管理的制度來改變管理行為，進而產(chǎn)生更好的現(xiàn)象，但要治本，就必須從觀念和文化上入手，有了最根本的文化氛圍，就能形成更好的管理觀念，這樣治標層面的事情就自然而然的解決了。所以一個企業(yè)的項目管理做的好不好，從根上來說，是由公司高管層面決定的，而不是像現(xiàn)在大家以為的這樣，都是項目經(jīng)理的事兒。再說了，項目經(jīng)理的影響力怎么會有公司領(lǐng)導的影響力大？

但是這里不是北上廣，更不是歐美那些非常重視項目管理的社會，公司的整體管理水平也是受到地域的影響，不夠開放，且很傳統(tǒng)，還沒有意識到從文化上解決項目管理的問題。我相信有很多項目經(jīng)理都意識到這個問題了，但是并沒有正常的反饋路徑，有好的想法提不上去，只剩下一聲嘆息。這需要公司有更完善的管理體系，從HR、財務、經(jīng)營、運營等多角度協(xié)同配合，才會有實際的效果，否則光靠一個PMO來推動項目管理文化建設(shè)，而且還不是實權(quán)部門，落地困難重重，這從去年一年集團PMO的工作成效就可見一斑。扯遠了。

現(xiàn)在作為項目經(jīng)理，我無力改變當前的現(xiàn)狀，在光桿司令的路上還要繼續(xù)前行，當下只能專注在具體的項目上，多與各方資源部門溝通，同時提升自己對產(chǎn)品和業(yè)務的熟悉程度，考慮的更全面，避免暗坑，通過自己的行為來保持項目的節(jié)奏。如果有合適的機會再做PMO的負責人，我想我會更有底氣去推動項目管理制度的完善。至于觀念和文化的形成，一方面需要我們項目經(jīng)理和PMO逐步去影響周圍的環(huán)境，另一方面，也是更重要的一方面，需要我們的領(lǐng)導自身在管理上的成長。