發(fā)刊詞——增長能力，就是持續(xù)作出正確決定的能力。
一、在生死進(jìn)退中增長
企業(yè)增長率低于GDP增長率就是維持；有GDP增長率的2倍屬于慣性增長；而爆發(fā)式增長能超過GDP增長率的4倍。
打破界限，即是增長
起點(diǎn)也許大家都一樣，但是人和人的戰(zhàn)略愿景不一樣，戰(zhàn)略耐心不一樣。亞馬遜不斷地打開一層天花板，進(jìn)入一個(gè)無人區(qū)，再打開一層天花板，再進(jìn)入另一個(gè)無人區(qū)，堅(jiān)決地走出去，世界在它眼前不斷展開。
企業(yè)的死，其實(shí)是以主導(dǎo)者失去戰(zhàn)斗意志為結(jié)束。企業(yè)的死亡，來自企業(yè)主導(dǎo)者戰(zhàn)斗意志的破產(chǎn)。
企業(yè)的退：善敗者不亡
輸贏不是一次博弈，創(chuàng)業(yè)是連續(xù)作出判斷，在一次次成功與失敗里，對(duì)預(yù)判不斷做確認(rèn)與修正，然后繼續(xù)博弈。
芒格：最重要的是失敗。他總是拼命地要搞清楚失敗在哪里，然后努力躲開它。
瑞士軍事理論家菲米尼說：一個(gè)良好的撤退應(yīng)該和偉大的勝利同樣受到贊賞。
無論勝負(fù)，戰(zhàn)斗都會(huì)讓你變強(qiáng)。認(rèn)掉損失，保住最有價(jià)值的東西。比如品牌，比如信用，比如你自己的心理能量，比如你的核心團(tuán)隊(duì)。
如果注定失敗，與其苦苦死撐，不如保存核心資產(chǎn)主動(dòng)撤退。
阿里：核心團(tuán)隊(duì)是剩下來的，不是招募來的。
二、從草莽到腰部玩家：運(yùn)營生態(tài)位
草莽企業(yè)，看到一個(gè)機(jī)會(huì)就往里沖，速生速死。
不想速生速死，就把根扎下去，要有更長線的、穩(wěn)定的資源。這就需要你在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)里，能有一個(gè)自己的生態(tài)位，至少能成為一個(gè)腰部企業(yè)。
腰部企業(yè)，在一個(gè)系統(tǒng)中投入資源，牢牢地運(yùn)營了一個(gè)生態(tài)位。
我們都是附著于生態(tài)系統(tǒng)生活的，你對(duì)于自己在附著什么樣的生態(tài)系統(tǒng)，其實(shí)要打量一下的。因?yàn)樗鼤?huì)決定你的高度，甚至生死。
生態(tài)系統(tǒng)是豐饒還是貧瘠，直接決定了腰部企業(yè)的發(fā)展。腰部企業(yè)的要點(diǎn)，就是看到生態(tài)系統(tǒng)的變化，作出自己的選擇。
三、頭部玩家：終結(jié)一場戰(zhàn)爭
腰部企業(yè)其實(shí)只是想找個(gè)生態(tài)位，精耕細(xì)作地活下來。頭部企業(yè)考慮的是，我如何搶到制高點(diǎn)，終結(jié)這場戰(zhàn)爭。
大家的動(dòng)機(jī)不一樣，作戰(zhàn)地圖不一樣，因此對(duì)資源的配置也準(zhǔn)備得不一樣，入局的打法更不一樣。
華為不是找生態(tài)位，它入場做這件事的時(shí)候，就是奔著最后參加大決戰(zhàn)去的。
那誰會(huì)在手機(jī)這一仗最后的會(huì)戰(zhàn)里呢？有4家肯定在：ARM、安卓、蘋果、三星。這四家，每家都至少搶了一個(gè)制高點(diǎn)。任正非從做手機(jī)這個(gè)決定開始就知道，他就要擁有對(duì)這4家推牌的實(shí)力。所以，華為入場就放1.2萬人，上來就奔著最后的大決戰(zhàn)。
不同的位置的企業(yè)，有不同的生死線。想謀不同的位置，要有對(duì)應(yīng)的資源配置和作戰(zhàn)姿勢。
再分散的行業(yè)，也會(huì)分出頭部企業(yè)。比如，頭部能上市，腰部不行。
怎么衡量誰是頭部，什么是通用的制高點(diǎn)呢？至少用戶心智一定是通用的制高點(diǎn)，能占據(jù)用戶心智的那家，能成為品類代言人的那家，一定是這個(gè)行業(yè)的頭部商家。
這時(shí)，又會(huì)有一個(gè)新的作戰(zhàn)方法，就是開創(chuàng)新品類，并且成為這個(gè)品類的頭部。比如，喜茶。
腰部企業(yè)是扎根。我要在一個(gè)系統(tǒng)長期生存，我要充分運(yùn)用有限的資源，和周邊環(huán)境盤根錯(cuò)節(jié)，形成千絲萬縷的關(guān)系，固化水土，把根扎下來。
頭部企業(yè)，如果用一個(gè)字來說，就是“收”。就是你要知道你在的戰(zhàn)場全圖有多大，要拿什么樣的資源和配置去征服制高點(diǎn)。在這個(gè)制高點(diǎn)上，你的高度，就是行業(yè)的高度，大家想到這個(gè)行業(yè)，就能想到你。
四、頂級(jí)玩家：跨越周期
頂級(jí)企業(yè)面臨的不是只在行業(yè)里競爭的問題，它還有一個(gè)大敵是周期。
技術(shù)周期、市場周期、產(chǎn)業(yè)周期、用戶生命周期……比如，曾經(jīng)的手機(jī)巨頭諾基亞，在智能手機(jī)的產(chǎn)業(yè)周期前倒下了。跨越周期，才能成為頂級(jí)企業(yè)。
頂級(jí)企業(yè)關(guān)注的是，在下一個(gè)周期里，誰能借勢而起，成為千億美金級(jí)超大公司，而誰會(huì)被周期消滅。
面對(duì)周期這個(gè)大敵，頂級(jí)企業(yè)的核心動(dòng)作是什么？持續(xù)作出正確的決定。
作決定的能力，來自于兩個(gè)關(guān)鍵因素，信息環(huán)境和決策模型。
信息有多重要，信息就是權(quán)力。信息優(yōu)先對(duì)馬云一直非常重要。我比別人知道得更早，我才有機(jī)會(huì)先作決定。
我們會(huì)發(fā)現(xiàn)馬云、曾鳴、彭蕾、張勇，他們四個(gè)人其實(shí)搭建了一個(gè)非常好的決策框架。馬云做最大的信息發(fā)散，負(fù)責(zé)信息的廣度；曾鳴基于未來做戰(zhàn)略收斂；彭蕾關(guān)注組織發(fā)展，基于組織能力和價(jià)值做收斂；張勇基于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)等方面作判斷，并把決策落地。
五、你的認(rèn)知地圖，你的戰(zhàn)場
草莽企業(yè)生于對(duì)機(jī)會(huì)的判斷，以及沖出去的勇敢。草莽初創(chuàng)非常重要的一件事是破局，第二件事是堅(jiān)決。找到破局點(diǎn)，堅(jiān)決鎖資源。草莽初創(chuàng)要做到這個(gè)才能向前走。
腰部企業(yè)，生于找準(zhǔn)生態(tài)位，深深扎根。所以要有系統(tǒng)觀，因?yàn)槟愕馁Y源來自系統(tǒng)。首先，要大致理解你依附的系統(tǒng)，它為什么能存在。其次，做系統(tǒng)重要的事。
頭部企業(yè)就要搶占制高點(diǎn)，終結(jié)一場戰(zhàn)爭。怎么找制高點(diǎn)呢？這真是世界版圖的差異了。
張一鳴覺得世界由人流、物流、資金流、信息流組成。而他要成為這個(gè)世界信息流的集大成者。他曾說過“我們和百度的交集，只會(huì)在非常短暫的時(shí)間，因?yàn)樗阉饕娌辉谛畔⒘鞯纳嫌巍！币驗(yàn)樾畔⒘鞯纳嫌问侨耍磺行畔⒍际怯扇水a(chǎn)生的，它往信息流的上游走，就與騰訊必有一戰(zhàn)。
再往上走，頂級(jí)企業(yè)，考驗(yàn)頂級(jí)企業(yè)家的是歷史觀。因?yàn)闅v史是一串連鎖反應(yīng)的事件，要想理解后來發(fā)生的事情，必須理解由一連串歷史事件所形成的背景。
頂級(jí)企業(yè)活在歷史周期里，頂級(jí)企業(yè)一直在觀察周期，一直在琢磨著如何利用周期，一直在為跨越周期做準(zhǔn)備。
大成靠周期，大毀也是因?yàn)橹芷?。技術(shù)周期、產(chǎn)業(yè)周期、市場周期、用戶生命周期、政治周期、歷史周期、企業(yè)家個(gè)人的人生周期。周期無始無終，永遠(yuǎn)波動(dòng)震蕩。
阿里成功地跨越了三次周期，華為30年四次跨越周期。這就是戰(zhàn)略能力強(qiáng)。
真正的大戰(zhàn)略不是研究機(jī)會(huì)，大戰(zhàn)略是研究周期——為搬山造海毀天滅地的周期做準(zhǔn)備。
這張創(chuàng)業(yè)的作戰(zhàn)地圖，草莽、腰部、頭部、頂級(jí)，分別對(duì)應(yīng)機(jī)會(huì)點(diǎn)、系統(tǒng)觀、世界版圖和歷史觀。
