航富商業(yè)管理體系前言（中）
□? 尋找朋友：和“談話的伙伴”合作
??? 我們需要一個好朋友來幫我們管理自我，需要一個與眾不同的人，來告訴我們好消息，或者傾訴我們不幸的遭遇。你必須不時和“談話的伴侶”會面，并且討論自我管理的方法。這個人也許是自我發(fā)展過程中達到同樣地步的益友，不過這一點并不是絕對需要的。舉個例子來說，一位年輕的經(jīng)理也許很幸運，在公司中找到一位年紀較大的人，愿意傾聽、發(fā)問，并且提供長期經(jīng)驗的果實。
??? 在這種情況中，年長的人就像是年輕人的導師一樣，這樣的談話伙伴很特殊，也很有價值。再舉別外一個例子，兩個人彼此磋商，事先約好在固定的時間里會面，并且平均分配時間，兩個人都有說和聽的機會。
??? 你該怎么選擇談話的伙伴呢?如果你選擇最佳的工作伙伴，就不是個好的選擇，因為你們的關系太密切，缺乏超然的態(tài)度。選擇其他部門中的人就比較好，這個人也許是你所喜歡的，也許是在訓練班或工作過程中碰到的。如果你知道這個人正在和自我管理的難纏問題奮斗，或者進行自傳練習法的時候，遭遇到什么危機，那可能就是最合適的了。如果你敬佩仰慕一位長者的風范，而且這位長者愿意每個月?lián)艹鲆粌蓚€小時來和你相處，那么這也是個很好的選擇。要是你仍舊是一籌莫展的話，不妨試一下下面會談到的網(wǎng)絡活動，看看那個方法能不能給你一些啟示。最主要的標準是，這個談話的伙伴必須對你感興趣，并且愿意在一段時間內和你合作。
你有了伙伴以后，要談些什么呢?其實你談任何與管理有關的問題都可以。只要你照著我們說去做，就一定不難找到談話的資料。譬如說：
(1)個人日記中記載的事項。
??? (2)你已經(jīng)實驗過的一些行動，或改變了的行事方式。
??? (3)剛剛發(fā)生的重要事件——上個星期、十四天前，或上個月發(fā)生的困難(管理)狀況。
??? (4)你讀過的一些東西。
??? (5)心中掛念著的事情——擔心的事情，覺得懷疑的事情。
??? 既然要和談話的同伴密切合作，就得把時間和地點安排妥當。在酒店中會面或一同吃午餐，也許是進入狀況的好方法，但卻不是談話和傾聽的好場所。你必須要找個適當?shù)牡胤剑⑶艺覀€適當?shù)臅r間，就如同任何其他的約會或生意上的會議一樣。這個地方也許是個安靜的角落，或者甚至在公園中散步一番也可以，只要能達成下面這三個目標就成了：自由自在地談話，以支持的態(tài)度傾聽，富有建樹的回應。
??? 自由自在的談話，就是不受拘束，隨意的，并且能討論問題或主題，不會受到環(huán)境的干擾——像電話、吵鬧聲——并且覺得這是討論的適當時機。談話的關鍵就是學會傾聽。傾聽你那同伴回應下列問題的方式。
??? 1．關切，密切注意，但是不要瞪著對方
??? 支持與點點頭，微笑一下，表示你在傾聽，但是點頭、愛的回應和微笑不可過度?！靶挠徐`犀一點通”，我們可以這樣說：“如果是我的話，我想我會覺得……”但是千萬不要說別人有怎樣的感覺。(不過偶爾你可以問問對方的感覺。)
??? 態(tài)度要和藹，并且要鼓勵對方，給予別人正面的回饋，譬如說：“我知道你擅長于……，有一天我親眼目睹過?！豹?/p>
??? 如果你能做得很自然，而且同伴能夠接受，不妨觸摸對方，或者擁抱一下對方，再沒有比擁抱更具治療效果了!
??? 2．面對回應，向回應挑戰(zhàn)
??? 從伴侶說的話中，指出不一致的地方以及互相矛盾的地方，譬如說：“你剛剛說的話，和五分鐘之前說和話，是一致的嗎?”
??? 尋找言辭、感覺、行動上不一致的地方，例如：“你說你并不生氣，但是你看起來的確是一副生氣的樣子?！豹?/p>
??? 如果你能做得直接了當，并且說出自己的感覺，就不妨指出，同伴說的話中，有什么不對的地方。譬如說：“我不同意你的看法?！蔽衣犃苏f話時要用“我”做為主詞，譬如說：“我覺得你在攻擊我”而不是說：“你在攻擊我”提出負面的回饋時，要盡量具有支援的作用。別忘了，我們大部分人一次只能應付一個負面的回饋。
??? 3．協(xié)助對方尋找意義的回應
??? 問下列的問題：
??? “你能不能看出一種模式，一種主題?”
??? “你聽起來覺得怎樣?”
??? “你碰到了什么事情?”
??? “這對你有什么意義?”(但是不要把自己想到的意義加在一些事件上，并且要小心，不要強辭奪理。)
??? 4．提供實例，以及實際的行動
??? “你說的是怎樣的事情?”
??? “你跟哪一類的人相處得不好?”
??? “你能不能告訴我一些實例，處在哪些情況下你會覺得無助、生氣、難過?”
??? 5．協(xié)助對方反省或回顧過去的回應
??? 問類似以下的問題
??? “以前發(fā)生過這種情形嗎?”
??? “你上一次做了什么?”
??? “你以前有沒有過同樣的感覺?”
??? “告訴我過去發(fā)生過的類似事件?！?但是不要受制于過去的經(jīng)驗，并且避免“若是這樣就好了?！钡恼勗?。
??? 6．能夠叫對方思索未來以及行動后果的回應
??? 問類似以下的問題
??? “你打算要怎么辦?”
??? “你自己以及所有其他牽連在內的人會有怎樣的后果?”
??? “你有什么可以選擇的途徑?”
??? “有些什么障礙呢?”
??? “關于這件事，在兩個星期/半年/一年之內，你希望有什么進展?”(但是要小心，不可以逃避到未來，躲避現(xiàn)在，強調現(xiàn)在就能做的事，并且進入實際行動領域。)
??? 7．平衡、組合、摘要，并加以回應
??? 注意整個對話的平衡關系，像分析與行動、過去與現(xiàn)在、思想與感覺，并且設法加以整合。必須知道自己的思想、感覺、希望——以聽者的立場來傾聽自己——設法保持超然態(tài)度，不要影響你從同伴那見聽到的話。尤其要注意的是，你希望從對方得到什么，不可以影響你說的話和做的事。
??? 為了要確定重點，或讓事情繼續(xù)下去，不妨把你那同伴說的話做成摘要。
??? 問這類的問題：“我們現(xiàn)在該做什么?”“會話的下一個步驟是什么?”
??? 查驗一下你那同伴決定要做的事。
如果氣氛變得太沉悶，不妨說些幽默的話。如果氣氛變得太暗淡，不妨說些輕松的話。如果需要的話，就說些溫暖的話。
??? 這看起來似有點嚇人，但是不要因為傾聽時要注意的事項很多，就耽擱了下來。你可以應用這張清單來找出怎樣開始的方法，或者是檢查此后的努力。我們的目標是幫你增進技巧，但更重要的是，純粹想要幫助別人的愿望。你必須要有這樣的心愿，才能成為談話的伙伴，因為這心愿能叫你全力投入，為伙伴著想，這是雙方關系最基本的一點。一旦你把這些都分辨清楚了，就可以開始嘗試著進行下去，并且在過程中設法改進。
???□? 尋找盟友：和角色范圍中的人合作
要想在組織中生存下去，我們都需要盟友，也需要朋友。你可能在同事中找到這樣的盟友，你的同事也就是角色范圍中的成員。凡是身份或職位和你的角色直接關聯(lián)的人，像經(jīng)理、同事、朋友，都是角色范圍中的人。包括在內的還有老板、任何和你有間接關系的同事，向你報告的下級人員，以及你負責督導的人員，還有你的配偶、伙伴、兒女、朋友等。
角色范圍中的每一個成員，都對中心人物負有義務，并且有所期望。你會期望老板提供獲取資源的渠道，高階層的決定，在其他地方作你的代表，諸如此類的。同樣地，你對老板也負有義務，管理某一個部門，定期向上級報告，并且不斷向上傳遞信息等等。工作以外的關系也是一樣。
每個角色范圍都有同樣的特征，那就是義務和期望的相互交流。這種關系的網(wǎng)絡能叫所有的成員判斷中心人物的表現(xiàn)、技巧、能力、效率，而且判斷得十分正確。
當然也許你會認為，因為這些人是你每天工作中接觸到的，所以不希望攪亂了模式，不想請這些人協(xié)助你管理自我。而另一方面，如果你采取主動態(tài)度，你角色范圍中的成員可能也會很感興趣。如果你和角色范圍中的一些成員，建立起了有助益的、能發(fā)展下去的關系。這就不太可能一直是單方面的情況。其他人會覺得很好奇，想要知道你對他們有怎樣的看法，對于他們的表現(xiàn)和任務又有怎樣的看法。倘若你認為，角色范圍內的成員能幫你管理自己，你就可以創(chuàng)造一個小小的、溫暖的場所，在那兒互助合作，自我管理。
???□? 分析角色范圍
??? 首先，我們必須找出，那些人的身份構成你的角色范圍。我們在這個練習中，要集中于以工作為基礎的角色范圍，不過我們也說得很清楚了，你可以集中于工作外的范圍，當然最好的情形是采取綜合的模式。
拿出一張紙來，在中間劃一個圓圈，代表你在工作中扮演的角色，把你的名字寫在工作職稱的下面，然后在這個中心圓圈周圍，再劃一些圓圈，代表你工作的角色范圍中所有其他重要的人物——這些人每天都和你們有所接觸，對你有所要求，有所期望。
你希望有多少人都可以，也可以把那些圓圈劃得比較靠近或距離你遠一點，指出接觸的頻率和親疏關系。你也可以把老板寫在上方，同事寫在旁邊，下屬寫在下方，借以指出權威層次。
??? 要決定的第二件事情，就是怎樣用角色范圍中的成員來協(xié)助你管理自己。不論你要采取怎樣的步驟，都會給已經(jīng)建立的關系引進變化。你必須想想看，最佳的方式是什么。不同的權威層次會造成一些障礙，必須克服這些障礙，才能開展誠懇的討論。你的管理必須向上、向旁邊、向下同時發(fā)展。
??? 下面要談的是三個觀念，借著這三個觀念就可以運用別人的資源和知識，這些人都是每天工作中會遇到的。
???□? “我的期望——你的期望”
??? 和你角色范圍內的成員約好會面，這些人必須是能幫助你，或是能提供信息給你的。然后就得準備一下，對于每個你想會面的人，都要寫下工作方面的期望，然后在另一行寫下那個人對你在工作方面的期望。
??? 你和對方會面的時候，可以把預先準備好的這份作業(yè)給對方看，另一種方式則是告訴對方：“我希望和你談談我做的事情和你有關的部分，不知道做得好不好?！倍硗獍堰@份準備資料當成備記錄。這就是要看你和對方關系的深淺程度，以及要怎樣才能令自我發(fā)展的討論持續(xù)下去，在討論中要建立起互相信任的心理，交換新信息，并且要能改變自我。但是如果在其他情況下，尤其如果對方是下屬的話，也許會變得緊張，造成下屬和上級對立的反應，這樣一來，就得不到想要獲得的東西了。若要借用角色范圍中的成員幫你發(fā)展，就必須建立起一種發(fā)展的關系，目標是在于學習，最好是兩方面都能夠學習。
??? 達到了這一點，就能創(chuàng)造新的交流關系，這交流關系是和談話伙伴之間的關系。早先談到的，關于談話、傾聽、回應的種種要點，都同樣的適用。
??? 有一種比較獨特的合作方式，那就是討論比較明確的問題或狀況。假定你很擔心，在大型會議中表現(xiàn)不佳，或者不太會和其他公司談判簽約，但這都是你工作上重要的職責。倘若你角色范圍中的成員也參加同樣的會議，或者能觀察你的表現(xiàn)，那么就有機會從旁觀者獲得信息，來補充你對自己所作所為的看法。
??? 你可以要求角色范圍中的成員尋找比較特殊的事情，如果你對于自己的表現(xiàn)有什么疑問，不妨請那些成員替你查證一下。譬如說，你可以這樣講：“我希望你幫我留意一下，看看我有沒有迷惑的表情，或失魂落魄的樣子；其他人變得很積極主動時，會發(fā)生什么情況；我簡要述所發(fā)生的事情時，敘述得好不好?”
??? 下一步，就是設法獲得對方的回饋，這種方法綜合了最佳的技術發(fā)展法則——有旁觀者在一邊觀察者，然后能立刻獲得回饋。
??? 第三個主意就是，調查你角色范圍中所有的成員，這樣就能了解那些人對你的看法如何，或者對于你這個部門的服務看法如何。你只要寫一封信，附上一份問卷調查，要求對方對你的表現(xiàn)表示意見。因為信函和問卷調查是比較正式的，如果你問的是你那部門的表現(xiàn)，可能會得到比較好的回應(不管怎樣，對方講的仍然是你的事)，如果你問的是個人的事情，可能就得不到那么好的回應了。
??? 下面的格式是很適當?shù)模邯?/p>
??? 某某先生大鑒：
??? 眾所周知，我們公司正想發(fā)展辦公室服務，所以希望知道你的看法，需要我們做些什么，怎樣改進我們服務的層次。
??? 隨函謹附一簡要的問卷調查表，如能于填妥后擲還，將不勝感激。
??? 問卷調查表可以包含如下問題：
??? (1)你希望我們能提供什么服務?
??? (2)就以第一項所列出的各個服務項目為準，評論一下品質的高低，評分的等級是：“卓越”、“好”、“不壞”，“差勁”。
??? (3)有那些服務是我們沒有的，而你希望將來能增加的?
??? (4)你要用怎樣的字眼來形容我們的辦公室?譬如說：忙碌、輕松、友善、有幫助、沒有幫助、緩慢、官僚氣息重、有彈性、顧客導向、浪費時間、技術高明、徒勞無功。請你從這些項目中挑一些出來，并加上你自己的看法，描述得越詳細越好。
??? (5)你要用什么字眼來形容辦公室中的管理風格?譬如說：專斷、民主、咨詢式的、輕松的、任務導向的、以及為中心的等等；并且也請你加上自己的一些形容詞。
??? 從這個調查中，你會了解你那部門表現(xiàn)的種種細節(jié)，多半是和個人無關的細節(jié)。不過，這樣的調查是個重要的開端，經(jīng)過了這樣的調查，你就能四處拜訪回復的人。就算你對調查資料的價值，不存很高的希望，仍然應該采取這個方法，這樣才能開始著手進行。無論如何，你去拜訪人家時，這樣說總比較好：“我希望能和你談談，你在問卷調查上表達的意見?！碧热裟惆逯樧哌M去對人家說：“你覺得我的管理方法怎樣!”那就不太適當了。
??? 聯(lián)系就和朋友、盟友一樣，非常有幫助。超越工作范圍以外的主意，就是你的個人支援系統(tǒng)。網(wǎng)絡是非正式的組織，存在于有同樣興趣的人之間，或者是喜歡對方公司的人之間。網(wǎng)絡就像是葡萄藤一樣，傳遞耳語和信息時，比正式的通訊系統(tǒng)還快。知道到那兒去獲得信息，是最重要的政治技巧之一；譬如說在工作組織中，接待人員和餐飲招待人員都有各式各樣的信息，因為這些人和許多人都有接觸。支援和發(fā)展網(wǎng)絡能幫助其成員辦好事情，而且進展較快，其目標就是要借著互助合作來管理自我。
???□? 網(wǎng)絡
??? 首先要確認你那支援網(wǎng)絡的范圍和成員，下面列出了一些頗有價值的支援層面。請你在空格中寫下那些人的姓名，替你做這些事情的人是誰?再提醒你一遍，支援、發(fā)展、自我管理的網(wǎng)絡，往往超越了工作組織的范圍之外，所以有兩行是空著的，等著你寫下人名，這兩行分別是“工作”和“工作以外”。
??? 支援的層次??? 能幫助、支援你的人名? 工作??? 工作以外
??? 誰……
??? 我喜歡和誰聊天?
??? 誰能讓我精神抖擻?
??? 誰能讓我覺得有價值?有能力?
??? 誰能和我討論自我管理的方法?
??? 誰能和我討論這本書中的練習?
??? 我能和誰分享好消息?
??? 我能和誰討論壞消息?
??? 我能從誰那兒得到有用的信息?
??? 誰能給我回饋?
??? 誰能向我挑戰(zhàn)?叫我采取行動?
??? 我碰到危機能依靠誰?
??? 看看你寫的那些名字，是不是遺漏了許多?你的支援是不是全部來自家中，而不是來自工作范圍?或者剛好相反?你是不是幾乎完全依靠一、兩個人?或者你的網(wǎng)絡中有各式各樣的人?
??? 你的名單中可能也有些缺漏的地方，其實這是相當正常的，其中有各式各樣的人來協(xié)助你，你的資源就更豐富了。要記住，網(wǎng)絡是由許多互相聯(lián)系的點構成的，我們假定其中任何一點只和另外四點相連接，但是經(jīng)由這另外四點，每一點又可以和其他八點相連接，然后經(jīng)由這八點再和另外十二點相連接，可以不斷地發(fā)展下去。我們碰到了問題，不知該怎么辦，但是知道某個人很可能知道答案，就打電話給那個人。那個人也許知道，也許不知道；倘若不知道的話，也許知道另一個人可能知道(你并不認得那另一個人)……于是這種聯(lián)系就可以不斷繼續(xù)下去。
就自我管理而言，網(wǎng)絡是十分重要的。你需要各式各樣的協(xié)助，你的網(wǎng)絡越大，包含的人越多，就越能夠得到支持。當然，你自己也可以支援別人，協(xié)助別人，并且提供信息給別人，因為你認得這么多人。建立支援系統(tǒng)，并加以擴張，是要花不少時間的；另外，除了自己的需要以外，也要顧及其他人的需要。因此，幫助別人管理自已，是發(fā)展自我的最佳方式。
□? 爭取同志：自我管理的團體
??? 哈利先生告訴我們，“新時代”的思潮有個主要特征，那就是加入一個團體。朋友、盟友、和你聯(lián)系的人都在同一個團體中，努力追尋自我管理的目標，那么這些人都成了同志。在你自我發(fā)展、自我管理的過程中，若要和別人合作無間，最好是加入一個團體，而且這個團體中的人都獻身于同樣的目標。這樣的團體并沒有什么固定的模式，不過我們從最近的研究結果中看出來，這些團體通常有六到十個人，在相當長的一段時間內定期聚會——從半年到一年不等(間隔時間可能是一星期、十四天、或一個月)，聚會的時間可能是半個月，也可能是一個月。有時候，這樣的團體會不斷成長，不再受到原先計劃的限制，大家愿意繼續(xù)共同工作下去。
??? 有時候，自我發(fā)展的團體能受到訓練指導人的協(xié)助，如果小組中的成員能接觸到和訓練有關的主意和資料，這個方法就很有助益。不過，最主要的必要條件，還是要全力投入自己的自我管理計劃，要愿意共同努力，互助合作，和別人一同學習，可以說是人人為我，我為人人。這樣的團體就像綠洲一樣，可以在那兒休養(yǎng)生息，或者就像個能協(xié)助發(fā)展的壓力鍋一樣，或者在不同的時候，會有不同的功用。若是發(fā)展到極致，就能發(fā)展出強烈的同志愛和目標感。
??? 下面要談的，是設立并且管理一個團體所需的指導原則和大綱，一個團體的生命有哪些主要的層面?
??? 1.建立團體，吸引人員
??? 同一個組織中的人、專業(yè)系統(tǒng)中的人，或者是任何有共同興趣的團體，都可以組成發(fā)展自我的團體。跟其他有共同興趣的人聯(lián)系，有三種方法：
??? (1)個人寫信邀請——下面是個很好的范例：
??? “大家都知道，我正在設法改進我的管理技術，同時希望得到公司中其他人的協(xié)助。我想邀請你參加一個討論會，地點是在我的辦公室，時間是1月22日上午10點鐘，最好能成立一個‘自我發(fā)展的團體’。你參加這個會議，不必負擔什么義務，每個人在會議結束時都以自由選擇：‘我想要加入。’或者：‘謝謝，這次我不想加入?！覀兊男F體最好有六七個人，每隔三個星期就聚會一次，每次聚會的時間是幾個小時，分享主意，交換意見，學習新技術，解決我們面臨的問題，我覺得這是很有助益的。
??? 如果你能參加的話，請通知我一聲。”
??? (2)公告——你也可以在公布欄上貼上通知，請大家和你聯(lián)絡，或者參加你的討論會議。最好是舉行一次公開的會議作為開端，參加的人也不必擔心要負什么義務。這樣，每個人都有機會發(fā)問，然后自己決定要不要參加。
??? (3)邀請第三者參加——如果你認得三四個人，也許會喜歡這樣的經(jīng)驗，不妨親自跟這些人接洽，并且要這些人另外再邀請一個人，一同去參加首次會議。
??? 最基本的一點就是，大家都能自由選擇，是不是要加入這個團體。如果想要發(fā)揮效用，就必須自愿投入，這是非常重要的。不管怎樣，我們的目的是自我管理!有時候，“邀請”會造成壓力，所以要小心。
??? 2.開始進行——首次會議
你已經(jīng)公開討論過，并且已經(jīng)有六到十個人愿意加入，然后接著要做的就是在第一次會議中打破僵局，大家要建立起信賴的關系，然后才能進展下去。
建立信賴的關系，有一種很有效的方法，那就是請團隊中的成員說出有關自己的事情來給其他人聽——譬如說：生活中的種種問題、個人興趣或個人關切的事情等等。分享信息要怎樣開始呢?下面要談的就是其中的三個方法：
??????? (1)互相介紹——團體中的人，每兩個人組成一個小組，彼此自我介紹，并且詢問對方，喜歡問什么問題都可以，譬如說工作、家庭、嗜好、信仰、加入這個團隊的原因等等。過了二十分鐘之后，團隊中的成員又再度聚在一起，并且向大家介紹自己的伙伴，不妨這樣說：“我剛剛和杰克交談過……”
??? 每個人都經(jīng)過這種方式的介紹以后，整個團體就討論異同之處了。
(2)簡短的描述——第一步：每個人都在一張紙上寫下有關自己的十件重要事情。
第二步：團體中的成員輪流走到黑板前，在黑板上寫下紙上的各個項目。可以不必加以評論，也可以再多加解釋一番，對于自己的種種再說得詳細一點，只要大家都不反對，其他人也可以發(fā)問。
??? 然后就可以開始討論，每個人對自己的描述有些什么不一樣的地方，那些人是褒揚自己，那些人是貶抑自己，諸如此類的，從這些簡短的描述中呈現(xiàn)出來的，是怎樣的人呢?
另外還有一種變通的方式，第一步就是請每個人寫下兩張清單：“十件關于我自已的事，我覺得很容易就能告訴別人的?！币约啊笆P于我自己的事，我覺得要告訴別人很難?！苯酉聛淼膸追昼妰?，大家都思索一下自己列出的清單。然后第二步就是從這二十個項目中，選出十項未寫在黑板上，這些人若是想完全寫出第一張清單上的項目，當然也可以，不過我們大部分人都不會這樣做，所以這種變通的方式
會激勵我們冒一點險。
??? 再進一步的話，還可以再加上一種模式：“我認為其他人對我的看法是這樣的……”
??? 寫封信給團體中的人——第一步：每一個人都寫封自我介紹的信，給團體中其他的人看。信的格式不受限制，可以用第一人稱介紹自己——“我的名字是——”諸如此類的。另外，也可以用第三人稱，好像在描述別人一樣：“我寫這封信是要介紹——他/她是這樣的人……”諸如此類的。這就像是替別人寫推薦信一樣，所以不妨從這個觀點來看。
??? 第二步：信寫好了以后，每個人都依次拿著信向團隊宣讀。另外一種方式，則是由一個人收齊所有的信，然后一一向大家宣讀，但是不要念出寫信者的名字。團體中的成員必須猜測寫信的人是誰。第三種方式則是把信件折好，放進帽子里，然后請每個人拿出一封信來宣讀，要不要念出寫信的名字都可以。? 這個練習是很有趣的，而且經(jīng)過這樣的練習以后，我們就可以討論，對于自己的看法，以及怎樣向其他人介紹自己。而且，因為我們能借著這個練習，以旁觀者的態(tài)度客觀地觀察自己，所以這個練習是很有用的。觀察自己的所作所為，是自我管理的重要層面之一。
??? 3.選擇一個焦點
??? 第一次會議中，互相認識并且知道團體中所有成員的一些事情，就已經(jīng)相當夠了。不過我們也都知道，經(jīng)理是最實事求事的了，所以不久之后我們就得決定，該怎樣繼續(xù)進行下去。你有許多策略可供選擇的，這就要依團體成員的需要而定了。自我管理的團體通常會集中全力于下面一個或數(shù)個目標：
??? 處理團體成員的工作問題。
??? 注意團體中“現(xiàn)在、當場”的問題——溝通、決定過程等等。
??? 結構完善的練習，其他成員或許會帶來一些活動和練習。
??? 人個生活中關切的問題，對于生活中種種問題要以整體的觀點來看。
??? “我的管理方法”，碰到特殊狀況時，要怎樣管理?
??? 為了要選擇焦點，必須了解團體成員的需要和興趣。
??? 4.決定事項
??? 要決定從那里開始，以及下一步要做什么，通常是很困難的。要是能達成共識的話，那就再好不過了。但是有些人常常不在乎下一步會發(fā)生些什么，還有些人則會走向不同的方向。要花一些時間，才能解決這些問題，但是有些人會變得不耐煩，而且有挫折感。所以必須設法：
??? (1)確定每個人都說出想要些什么。
??? (2)在黑板上寫下所有可能的選擇，這樣可以幫助每個人自行選擇，并且能夠集體決定。
??? (3)不要以為沉默就是代表同意，往往并不是這樣。
??? (4)檢查一下某段時期結束時的決定，我們對于決定的感覺怎樣。
??? 最后要了解，好的團體能滿足所有成員的需要。我們現(xiàn)在做的是，要記得待會兒做。
??? 5.保持動力與投入的熱誠
??? 固體中的動力有時強有時弱，就好像人生中有高潮有低潮一樣，不要期望所有的時候都生氣蓬勃，有時候，安靜與沉思也一樣必要，一樣有價值。
??? 不過，如果你覺得投入的熱誠和動力都降低了，可不要拖下去，把這個問題向大家提出來，就說你覺得“無聊”，覺得很“低沉”，并且問其他人感覺怎樣。如果其他人的感覺跟你一樣，不妨換一項不同的活動，改變一下態(tài)度或方法。
??? 6.有助益的活動
??? 幫助人家說起來很容易，其實卻未必如此。有許多一心想幫忙的人，不但沒能幫得上忙，反而把問題弄得更嚴重。下面要講的，是對大多數(shù)團體都有助益的事。
??? (1)尊重別人的領域，讓別人能防衛(wèi)自己，就好像你能防衛(wèi)你自己一樣。但是同時也不要害怕鼓勵一下別人，如果你覺得那些人想要謀求進步，想要再多說一點，就鼓勵那些人這樣做。
??? (2)團體中的成員想要說多久，就讓他們說多久。要決定什么時候繼續(xù)下 ，什么時候把焦點集中在某個人身上。對于人家說話，不要只看到表面上的意義：“我想現(xiàn)在該輪到別人發(fā)言了?！边@句話的內在含義也許是：“我覺得有困難，能不能幫我一下?！豹?/p>
??? 一般的討論會中都有個主題，大家紛紛就這個主題表示意見，但是現(xiàn)在在團體中，我們是以人為主，這個人是不是已經(jīng)把想要說的話都說完了?這個人有沒有足夠的發(fā)言時間?是不是想要再多說一些話呢?
??? (3)一般人的發(fā)展，需要支持也需要挑戰(zhàn)；沐浴在溫暖的支持中，是很愉快的事，但是這會叫我們養(yǎng)成依賴的習慣。別人對我們思想和行動的方式挑戰(zhàn)，能激勵我們，但是也會令我們疲憊，我們能夠應付的挑戰(zhàn)是有限的。是不是每個人都得到了支持和挑戰(zhàn)?
??? (4)沉默是金。學著和沉默相處，不要急于打破沉默。有些問題光說話是解決不了的，但是卻可以借著沉默來解決。
??? (5)協(xié)助他人決定怎樣處理問題或狀況，通常是很困難的。我們能做的事情中，傾聽也許是最有用的了。傾聽了之后，就要想辦法叫人在下次聚會之前，全力投入于一項行動(在漫長遙遠的旅途中，踏出小小的第一步，是最能振奮人心、彌補創(chuàng)傷的了)。先請遇到問題的人說出下一步要做的事，然后再繼續(xù)進行下一個主題，或請下一個人發(fā)言。到了下一次聚會時，再回顧一下，看看發(fā)生了什么事。在自我發(fā)展的團體中互相溝通時，要注意三項基本的“人權”：
??? ①說話的權利；
??? ②叫人家傾聽的權利；
??? ③保持沉默的權利。
??? 至少，每個人應該覺得能自由自在地說話，并且在團體中有充分的發(fā)言時間。第二，每個人應該有權利期望別人誠摯地傾聽與發(fā)問，這樣才能充分表達心中想要說的話。這一點是非常重要的，因為我們常常沒有適當?shù)淖盅蹃肀磉_自己想要說的話，因為我們有時候覺得要公開討論某些事情不太容易。第三，每個人都有保持沉默的權利，但是一定要查出沉默代表的意義，沉默并不一定代表同意或覺得自在。
??? 7.檢查進展情形
??? 倘若你擔心進展的動力、投入的熱誠，以及這團體是不是能滿足成員的需要，那么現(xiàn)在就是檢討進展情形的好時機了。事實上，定期檢討進步情形是個很好的方法，大概每隔兩、三次聚會就檢討一次。檢討趨向之外，如果有必要就采到更正措施。
??? 檢討進步情形有很多方法，最簡單的方法就是把聚會的最后幾分鐘拿來和各個成員對話，請每個人說出自己的觀點和評價。另外一個方法就是“腦力激蕩”，合力列出一張清單，看看有那些事能協(xié)助團體，有那些事會妨礙團體。請個人作記錄，然后盡量說出你能想到的事，越多越好。個別討論這些事項，然后決定要采取什么行動。特別注意會造成妨礙的事，但是也要增加“協(xié)助”的力量。
??? 你也可以做個簡單的問卷調查表，來測試各個成員的感覺，下面是個例子：
??? (1)你從這些團體聚會中能得到些什么?
??? (2)你能給其他成員什么?
??? (3)團體中互相信任的程度是高還是低?
??? (4)是不是每個人都參加了?并且都有公平的發(fā)言時間?
??? (5)這個團體有沒有清晰的目標?
??? (6)依次審察一下各個成員，你希望他們繼續(xù)做些什么?停止做什么?開始做什么?
??? (7)你希望有怎樣的改變或不同的做法?
??? 大家把問卷調查表填好了之后，就把答案念出來，或者記錄在一張表格上。另外一個方法是，只要加以討論，不要透露回答的細節(jié)，問卷調查表的價值，就在于叫大家集中全力思索關鍵問題，并且有思想的時間。
??? 8.結束
??? 要結束通常不是件簡單的事情，可能有些人想要繼續(xù)下去，但是還有些人卻不想再繼續(xù)下去。最糟糕的情形就是，成員一個個相繼退出，團體一步步地走向死亡。如果能事先決定在那一天結束，就要好多了，不妨來個慶?！鄄突蚓蹠宰鳛榧o念。
最后一次聚會的時候，徹底檢查一下，全體成員得到了什么，并且要有時間讓大家交換一下最后的信息。有沒有什么尚未完成的事情?處理這樣的事情，以及整個結束的大問題，會令某些成員覺得不自在，所以想要逃避，但是順利地結束，是很重要的——要有好的結束。
考慮自我發(fā)展的團體時，可能會很嚇人，因為我們都習慣于讓“老師”或“訓練指導人”來引導我們的學習和發(fā)展過程。也許你能獲得公司管理中發(fā)展或訓練人員的協(xié)助，幫你設立并推動自我發(fā)展的團體，這就要依你的感覺而定了。
???□? 在組織中管理自己
??? 在組織中管理自己，要從哪兒開始呢?顯然要從朋友、盟友、聯(lián)絡人、同志間的合作開始。不過除了個人的關系以外，還有一些更廣泛的重要問題，這是和整個組織有關的。我們在這里要討論組織的三個主要層面，并且提供分析和行動的階段，每個階段都有其特征，像特別的需要，或必須完成的任務，就如同個人的生活也有這樣的情形。組織發(fā)展的各個階段中，都有不同的需要，為了要完成當前的任務，就要以不同的價值來發(fā)展作用，或要求與眾不同的特質。
??? 其次要講的，是組織氣候的問題，這氣候的特征和本質是什么?是不是能支持個人管理自己?自行選擇、采取主動的作為，是會受到獎勵呢，還是受到貶抑?在支持你的氣氛中自我管理，是一回事；在壓抑、不支持、沒有協(xié)助的氣氛中自我管理，又是另一回事，非常不一樣。
??? 接下來我們就會想第三個主題——在缺乏支持的組織氣氛中，要怎樣管理自己?怎樣在荒蕪的組織中尋找動力和資源?在這種環(huán)境中管理自己，顯然要困難得多了。你必須更積極地采取主動，要像個企業(yè)家一樣；但是往往沒有任何鼓勵，而組織氣候的外在，就像冷硬的鉗子一樣，叫我們寒在心頭，令我們的勇氣和熱誠逐漸消退。
??? 還沒有討論這三個問題的細節(jié)之前，先回過頭來澄清一下本章的觀點。
??? 我們已經(jīng)討論過，先管理好自己，然后再向外發(fā)展，影響其他人，這是相當長的一段落，而在組織中管理自我，則是漫長的旅程中又往前邁進了一步。
???□? 由內往外，由下往上的管理
??? 幾年前我們常常聽到“組織發(fā)展”這個名詞，這是一些方法，可以協(xié)助組織中的人應付變遷。“組織發(fā)展”是由上往下的運作，第一步就必須獲得最高階層的支持與加入。最高階層借著計劃指導小組的運作，就能掌握所有改變的努力，然后這些努力再往下伸展到整個組織中。雖然今天的組織仍然像過去一樣，經(jīng)常為變遷和動蕩的環(huán)境所苦，但是我們卻比較少聽到“組織發(fā)展”這個名詞。其中一個原因是這樣子的，經(jīng)由現(xiàn)成的權威組織來努力，往往還是上面的人告訴下面的人怎樣去做，下面的人就會心存懷疑，或者是無動于衷。這樣的改革含著諷刺——“我命令你民主一點，自由一點，要不然就走著瞧。”所以本身就孕育著失敗的種子，幾乎是不可避免的。
??? 我們的觀點是，主動出擊的改革，要出自內心，然后往外開展。由內往外，先管理好自己的方法，能創(chuàng)造動力和暖流，向周圍輻射，影響到整個組織。這“由下往上”的發(fā)展，需要的是專家和協(xié)助的人。
??? 我們在前面談到過，在組織中陷入泥淖的問題——受制于有限的工作，有限的未來，覺得無聊，沒有工作熱誠，不想全力投入。這有點像是八十年代的能源危機，因為這危機是暗藏在每個人心中，所以不像七十年代的能源危機那樣明顯，但是影響卻也許更深遠。我們陷入泥淖時，會覺得有無力感，沒辦法影響周圍的事物。我們會覺得絆手絆腳的，最多只能用到一半的能力，而精力和創(chuàng)意用到的還不及十分之一。除了經(jīng)濟和組織方面的影響以外，感覺也不怎么好，所以我們就覺得有一種沖動，想要運用我們的能力，發(fā)揮自己的長處，把知識和競爭力完全應用出來。
??? 當然，我們不能把這種情形完全歸罪于工作的組織。外面世界中種種可怕的問題，不斷向我們壓擠過來，每天晚上都在電視屏幕上向我們展示威力?！拔覒撟鲆恍┦虑閬韼椭@個世界——但是我能做什么呢?”現(xiàn)代人的自覺意識可能是痛苦的。我們的生活是往外開展的，但是我們也知道，自己能做的實在微不足道。我們對物質享受的欲望似乎沒有止境，但是物質享受越來越不能令我們滿足。我們都很清楚內在的壓力，這壓力是由于說的和做的不一樣而造成的，由于我們的信抑和實際生活之間的差距造成的，由于我們做的事和能做的事不一樣而造成的。這種內在的分裂，也反映在外在的世界中，我們這個時代的種種荒謬現(xiàn)象就是明證：非洲鬧饑荒，而歐洲卻把多余糧食給銷毀掉；富有的國家把武器賣給貧窮的國家，為的是要促成和平；香煙公司販賣疾病和死亡，為的是要盡量獲得利潤。
??? 這些都會造成無力和無助的感覺，而經(jīng)理也跟其他人一樣，會受到這些感覺的侵襲。我們有兩種選擇——可以低下頭來，想法子生存下去，希望將來的情形會好轉，依靠勇敢的“船長”來領導我們，想像著“美好的明天”這個承諾，同時繼續(xù)熬下去，如果出了什么差錯，就責怪別人?；蛘咭部梢詮氖挆l或低沉之中發(fā)展出來，如果只是想法子抑制痛苦，回避問題，僅僅是短期治標的方法。各個組織的問題，有許多類似的地方——像規(guī)模龐大、缺乏彈性、浪費、缺乏個性，甚至于缺乏人性——而且我們發(fā)現(xiàn)，這些問題幾乎是舉世一致的。我們早先注意到的一個原則，現(xiàn)在又有一個例子，這個原則就是內外相通，在這個例子里，組織中發(fā)生的事，和組織外面發(fā)生的事，是互相關聯(lián)的。一旦我們了解了這一點，就等于是向前邁進了一大步，既然是內外相通的，一方面的努力會影響到另一方面。
??? 如果我們能開始在組織中創(chuàng)造一種不同的關系，那么而對世界問題時的無助感就會減弱。身處陰冷、敵意的組織中，我們一定會把注意力轉向外面，在組織以外的地方貢獻自己。不論我們決定在什么地方開始，我們每人都必須采取主動，因為現(xiàn)在這個時代不論是公司還是政府，這些大實體的努力都受到阻礙，或讓人給誤用了。到處都是自大、無能的船長，我們不能再信賴這些船長，不能再叫這些船長替我們解決困難，或負責替我們做事。我們必須先開始管理自己，然后再管理其他人，由下往上直到最高階層。
???□? 你的組織有怎樣的發(fā)展階段
??? 組織是具有活力的，沒有保持原狀的情形，而現(xiàn)在這種狀況更是再明顯不過的了。家喻戶曉的公司一家家地合并了，或者是逐漸沒落，而在生命周期的另一端，新興的小公司不斷出現(xiàn)。顯然，這生命周期的兩端，是互相連接著的。我們一直依靠大制造公司創(chuàng)造財富和就業(yè)機會，倘若這些大公司不垮的話，我們現(xiàn)在就經(jīng)驗不到新的生產方式。經(jīng)歷這一個個階段是痛苦的歷程，對于某些突然因此而失業(yè)的人而言更是如此，這些人沒有支援，沒有人鼓勵，不知道怎樣應付下一個階段。但是，我們應該能夠了解這樣的過程，因此誕生、死亡，以及介于其間的階段，都是組織生命周期的一部分。組織也跟人一樣，是獨一無二的，面臨著特殊的問題和環(huán)境。而且，有引起典型的問題，大部分組織似乎都在某個時候遭遇到。舉個例子來說，有家公司建立了標準的規(guī)則和系統(tǒng)，以便創(chuàng)造一致的質量和作業(yè)程序，但是隨即就
會碰到僵化，缺乏動機的問題，各單位的經(jīng)理也會紛紛抱怨缺乏自主權，這些問題變得相當嚴重的時候，就得以處理，但是解決舊問題的同時，也產生了問題。這就是發(fā)展的周期：邁向下一步驟；在生命周期中解決現(xiàn)在的問題。
下面我們要分析組織生命周期的六個典型階段，以及各個階段中可能會發(fā)生的問題。你能不能找出你那組織所處的階段，以及當前的問題和任務?
1.新興的企業(yè)
??? 創(chuàng)立新的組織，這也是獨立的企業(yè)，也許是在現(xiàn)有的企業(yè)中，成立新的部門或單位。
??? 這個新組織的遠景是什么?這個新組織看起來是什么樣子?要做些什么事?感覺是怎樣的?
??? 這個組織的遠景要怎樣以行動來達成?
??? 需要些什么資源?場地、設備、經(jīng)費、人員要從那兒弄來?
??? 我們要怎樣推銷自己，和外面的廣大世界做生意?
??? 2.拓荒階段的組織
??? 公司較小，但是領導人或開創(chuàng)的團體有活力、有沖勁。
??? 我們要繼續(xù)保持小規(guī)模的生意呢?還是逐漸擴大?
??? 倘若我們要擴張，需要什么樣的新系統(tǒng)，來應付增加的生意?
??? 怎樣統(tǒng)合新進人員?創(chuàng)始人和新進人員怎樣合作?
??? 繼承問題——誰能接替領導人或創(chuàng)始人?是不是需要新的領導風格?
??? 3.擴張階段的組織
??? 獨立的企業(yè)或部門變得愈來愈大，愈來愈復雜。
??? 對于開拓先鋒產生了懷疑，認為勝任能力有問題，并且抱怨權威的心態(tài)。
??? 情況已經(jīng)改變了，從前做事的方法已經(jīng)不適當了。
??? 需要什么樣的新系統(tǒng)，來整頓創(chuàng)新所造成的混亂。
??? 怎樣施行“科學的管理方法”，來推行標準化，確保一致和控制?
??? 需要建立什么專業(yè)部門，例如銷售部門、行政部門、研究部門、人事部門等等。
??? 4.已確立的組織
??? 這樣的組織已經(jīng)成立了一段時間，已經(jīng)制定了各種程序，大部的業(yè)務，都有合乎邏輯的科學方法可循。
??? 我們該怎樣處理僵化、缺乏動機?
??? 怎樣解決各部門間的對立和競爭問題?這些部門本來應該集中全力于生產、銷售、市場競爭的。
??? 5.荒蕪的組織
??? 這是迷失了的組織，和外面的世界隔絕了。組織的年歲愈久，規(guī)模愈大，就愈容易發(fā)生這種情形，官僚組織更是如此。
??? 我們該怎樣改善和顧客的關系?是不是應尋求新顧客?
??? 我們能不能采取分散和多樣化的策略，來適應顧客的需要?
??? 我們該怎樣改變對外界世界不正確的看法?外界世界包括了顧客、社區(qū)、環(huán)境，我們本來把外界世界當成“敵人”或障礙，必須要加以嚇阻，哄騙、克服，如果有必要的 ，甚至不妨用詭計和強勢手段來達成目的。
??? 我們新的道德目的是什么?怎樣建立正確的關系，這就是說，和其他利害與共的人合作，共謀利；這些利害與共的人包括政府、顧客和社區(qū)在內。
??? 6．垂死的組織
失敗了的組織，或破產了的組織或者最初的任務已經(jīng)完成，不能或不該再繼續(xù)下去。
有沒有任何起死回生的方法?能不能借助合并、整頓或其他地方來拯救這個組織，創(chuàng)造新生命、新任務或新的開始?
??? 有沒有任何方法可以挽回死亡命運?或者這只是自然的過程，事實上是我們所期望的?
??? 怎樣做才會有好的結束?怎樣才能有正面的結束，并且不會覺得痛苦?
??? 對于利害與共的人——職員、顧客、股東、社區(qū)，有什么道德上的義務?從老舊的組織軀殼中，能散播出什么新的種子?
??? 你那組織當前的發(fā)展階段，對你而言有什么啟示?你該怎樣才能生存下去，在這充滿活力的環(huán)境中保護自己，并且要準備、發(fā)展、好貢獻自己，完成當前的重要任務?
首先找出來，你的組織是在上述中的那一個階段。以更廣泛的說法來講，以哪一種典型的任務和問題來描述你的組織，是最恰當?shù)?花一點時間，寫下組織面臨的明確問題；你可以把這些當成是要克服的問題，或者是要完成的任務。
上面所列舉的事項，也許對你會有助益，不過還是請你把自己的、明確的項目列在下面：
現(xiàn)在我的組織面監(jiān)了哪些問題……。
??? 列出問題后，再列出能協(xié)助你完成當前重要任務的人力特質、所需技巧，以及工作方式……
? 你可以把這些問題拿給其他人看，這樣就會了解，其他人對于這個狀況的看法是怎樣的。思索一下別人的意見，你就知道該怎樣適應狀況。從別人的觀點中，你也會了解，你的能力和工作方式，是屬于過去呢?現(xiàn)在呢?還是未來?拿出幾個例子來，就能夠說得更清楚。
??? 剛剛創(chuàng)立不久的企業(yè)，需要有想像力，能全力投入的人，這些人一天到晚都在工作，準備將來能得到回報。富有創(chuàng)意的人，能面對任何緊急狀況的人，才能在這早期的階段中迅速回應。
??? 過了一段時候，就需要有新的秩序，需要不同特質的人才——能建立分工原則、嚴密管制、工作標準的專家，專業(yè)人才代替了萬事通。又過了一段時間以后，情況再度改變了。確立了組織，由于劃分界限、分工制度、事業(yè)趨向、官僚作風、結構變得僵化，不再靈光?，F(xiàn)在需要的，是能協(xié)助調節(jié)各個部門間的工作，善于訓練和談判的人才。
在“荒蕪的組織”中，最大的問題是只看到組織里面，所以現(xiàn)在組織急需能往外看的人，這些人能向社區(qū)發(fā)展，改變組織和外面廣大世界的關系。到了最后的階段，這樣的需要變得更為急切，也就是說，急需新行動的“助產士”、顧問和咨詢人員都成了關鍵的人物。
這些例子談的都是，組織發(fā)展的某個階段中，所需的特質和工作方式。看了這些例子，我們就會知道，許多年資很久，職級很高的人，仍然會擱淺受困的原因。我們覺得奇怪，為什么那個老家伙能爬到那個位置!其實經(jīng)過是這樣子的，那些人過去在較低階層工作時，表現(xiàn)得很有能力，所以就一直往上升，直到最后到了某個階層，變得很不稱職，結束就困在那兒。許多人得到晉升都是因為在某個時期，技術和能力能解決組織所面臨的，或者是和某個發(fā)展的階段有關。但是現(xiàn)在由于發(fā)展周期的轉移，這些人的技巧和能力，已經(jīng)變得比較沒有用，比較沒有價值。這些人辦公室的擺設，都是過去成就的紀念品。任何一段時間，都有些人的特符合那個時期的需要；還有些人的特質，卻能符合未來的需要。就我們所有的人而言，除非我們能學習新的技巧和工作方式，否則我們的時代最后總會過去。
??? 一些人的時代已經(jīng)過去了，這就是“停滯”的問題，還是有些人則走在時代前頭，這就會造成不同的問題。這些人往往不為人知——因為偽裝得和“普通人”一樣，還有一部分人則成了獨行俠，處在組織的邊緣地帶。這些獨行俠有自行其事的趨向，但是對組織的發(fā)展未必有什么很大的貢獻。令人覺得諷刺的是，組織的未來成敗，全憑是否能運用這些獨行俠的才能和思想。許多組織都位于我們模式中的第四、第五階段，拼命想從中央集權和標準一致的狀況轉為地方分權、分層授權的模式。但是這些組織的解決方法，往往是相當落伍的——任用強人來矯正所有的積弊——這就是說，又倒退回拓荒的階段，這是錯誤的、歪曲的決定。其實有些人學會了自我管理的方法，能自己負起責任，采取主動，來協(xié)助下一步的實行，組織最需要的，就是這些人的精力和主意。
??? 組織是不是能運用這些獨行俠的能力，實在是個問題。這些獨行俠有自己獨特的風格(注重的是“生活格調”，而不是專業(yè)能力，更不用說對組織的忠誠了)，而組織想要鼓勵時，則是單一的管理風格。這些獨行俠認為，“卓越的公司人”有種種弱點，所以要設定自己的風格來對抗這些弱點；而所有的組織訓練課程和管理教育，目標都是追尋自己的目標，漠視組織的目標。有時候，這些獨行俠會成為眾所屬目的焦點，并且會因此而展示出潛在的能力。組織沒有運用到這些人的潛在能力。通常這些獨行俠在組織內部比較不受重視而在組織外面比較受重視——這可能是因為“先知在家鄉(xiāng)都不受歡迎”。
??? 現(xiàn)在的問題是，要創(chuàng)造適宜、平衡的組織，另一方面，還要授權給組織中的人，自我發(fā)展，采取主動。正如同大部分的發(fā)展過程一樣，我們的問題不是這個或那個，而是既要這個，也要那個。這不是官僚體系或自我管理的問題，而是要有和諧的組織，組織中的成員必須能對自己負責。
???□? 你的組織中有怎樣的氣候
??? 獨行俠能不能受到重用，其他成員能不能受到鼓勵，進行自我管理，這一切都要看組織中的氣候而定了。如果你能在組織中發(fā)現(xiàn)一些獨行俠，這就表示組織的氣候至少還能容許這些人存在。
??? 我們用氣候這個字，是要用這個字的本來意義——“天氣狀況”——氣候能協(xié)助也能阻止某一種生命的成長，氣候代表了所有人的態(tài)度、觀點、偏見，什么事情在組織中是可行的，什么是不可行的。氣候是從組織的歷史、傳統(tǒng)、地點、結構、技術之中發(fā)展出來的，但是并不像那些顯而易見的特征那樣具體。氣候有部分是由特殊環(huán)境造成的，會影響到社交生活和程序規(guī)范，也會受到社交生活和程序規(guī)范的影響，氣候遍及組織各處，就成了一種勢力，一種感覺。
??? 要使組織中的人活躍起來，并且鼓勵這些人主動管理自我，其中有個重要的因素就是盛行的氣候。這是和組織當前發(fā)展的階段息息相關，而且有部分是由發(fā)展階段決定的。在組織中自我管理，考慮過當前的發(fā)展階段之后，下一步就得評斷組織的氣氛。我們可以說這是微量分析的次一個層面。
???□? 自我管理氣候的問卷調查
??? 下面是一張問卷調查表，能幫你辨識出組織中氣候的各個層面、狀況。根據(jù)以下這十個層面，指出你的組織或部門傾向于那一方面，圈出從1-7之間的一個數(shù)目字，來代表你對的組織氣候的評判。
??? 1．物質環(huán)境
??? 空間狹小，十分擁擠，隱私權很小，環(huán)境很差。
??? 1-2-3-4-5-6-7
??? 空間開闊，有相當?shù)碾[私權，良好的自我管理外在環(huán)境。
??? 2．學習的資源量資源很少或沒有資源；過時的設備，或忽略了的設備；只有技術方面的訓練指導人。
??? 1-2-3-4-5-6-7
??? 有很多資源——電影、書籍等等；有最新的設備，而且保養(yǎng)得好；看許多訓練指導人。
??? 3．學習方面的鼓勵對于學習沒有任何鼓勵；組織也并沒有期望你學習新的技術和知識。
??? 1-2-3-4-5-6-7
??? 組織鼓勵成員試行新主張，擴充技能和知識。
??? 4.溝通
??? 組織中的成員從來沒有表達過自己的感覺，很少說出自己的意見，信息都儲藏了起來。
?? ?1-2-3-4-5-6-7
??? 組織中的成員通常都能表達自己的觀點和感受，信息流通也很順暢。
??? 5.獎勵
??? 組織中的成員通常都沒有受到重視，而一旦事情出了差錯，就會受到責備、批評。
??? 1-2-3-4-5-6-7
??? 工作做得好，會受到賞識，努力和創(chuàng)意會受到獎勵。
??? 6.規(guī)范遵從
??? 遵從規(guī)范組織中的成員必須一直遵守規(guī)則和標準，個人很少負起責任來。
??? 1-2-3-4-5-6-7
??? 組織中的成員以自己認為最適合的方法來做事；非常強調個人的責任。
??? 7.思想的價值
組織有不尋求鼓勵、重視成員的思想、意見和建議?
1-2-3-4-5-6-7
??? 組織盡力鼓勵成員表達思想，大家都認為未來的成敗取決于思想。
??? 8.可以得到的實際協(xié)助
??? 組織中的成員并沒有互要幫忙；不愿意合用資源，也不愿意分享資源。
??? 1-2-3-4-5-6-7
??? 組織中的成員愿意互相幫忙；相互提供技能，知識的支援，看到別人成功了，就會覺得高興。
??? 9.溫暖和支持
??? 很少溫暖和支持；這是個冷漠、孤立的工作場所。
??? 1-2-3-4-5-6-7
??? 這是個溫暖、友善的地方；大家都喜歡來工作，并且相信好關系就等于好工作。
??? 10.標準
??? 品質和標準都很低，大家都漠不關心。
??? 1-2-3-4-5-6-7
??? 標準很高，而且富于挑戰(zhàn)性，同事間互相激勵，并且強調工作質量。
??? 把你的分數(shù)加起來，如果只有30分或不到30分，那么你工作環(huán)境中的氣候，不適合于自我管理(可能也不適合許多其他事情)，沒有什么能鼓勵你自我管理的。
??? 如果你的分數(shù)介于30分到50分之間，就是否能鼓勵你采取主動，負起個人責任來管理自我來說，你那組織的氣候屬于中等。
??? 如果分數(shù)是在50分以上，那么組織的氣候就相當有利于自我管理。有這樣的支持，你就應該能度過難關，自求多福，更上一層樓發(fā)展技能，以便應付新的任務和問題。
??? 組織氣候在各個層面中或許差異很大，但是從總分里并不能看得出來。你打圈的數(shù)字，是靠近兩端呢，介于中間呢，還是相當分散?譬如說，就標準和挑戰(zhàn)而言(第十個層面)，你的組織氣候也許相當適宜，但是就溫暖、支持，以及互助合作而言，組織氣候卻不適宜(第八和第九個層面)。你的部門也許有豐富的特殊資源(第一和第二個層面)，但是卻不鼓勵成員學習，不重視思想(第三和第七個層面)。自我管理的良好氣候中，必須要有支持和挑戰(zhàn)，有豐富的資源，并且要能自由自在地運用這些資源，同時受到鼓勵。
??? 如果你困陷在很糟的組織氣候中，那該怎么辦呢?有的組織氣候能支持、鼓勵我們提出主張，互相幫助，主動出擊，試行新的方法。但是倘若組織的氣候很糟，不遵守規(guī)則就會受到處罰，學習并不是第一優(yōu)先，溝通不順暢，標準也相當?shù)?，那么該怎么辦呢?
??? 碰以這種情形，我們不妨應用上面已經(jīng)討論的基本選擇：
??? (1)改善環(huán)境；
?? ?(2)改變自己；
??? (3)離開那個環(huán)境；
??? (4)在那個環(huán)境中熬下來。
??? 這些可能的途徑，是合乎邏輯的，不過也許不太容易做得到!如果你因困陷在很糟的氣候中，不妨考慮一下這些選擇。另外還有一個方法，就是尋找朋友、盟友、聯(lián)絡人、同志，只要能找到一個朋友或盟友，就能夠改變你的處境，就算你必須到組織外頭去找，也是值得的。
??? 即使是在最具敵意、最不適宜的氣候中，仍然有兩大壓力，逼著你負起自我管理的責任。采取行動是有實際原因的，其中一個原因就是，如果不這樣做的話，會有更糟的后果。
??? 我們來看看德利克的故事：
??? 德利克在一家大工程公司中工作了29年，職務是制圖員，到了1983年卻被公司給解雇了。德利克小時候比較內向，但是很聰明。德利克留上學時，同學們都認為他自己將來在職務上會有很大的成就，也許會成為建筑師或設計師。但是德利克的父母很窮，本身就沒受過什么教育，后來遇上了學徒的空缺，就叫十五歲的德利克去做那個工作。德利克很喜歡那工作，是個很愿意工作，而且很忠誠的工人，后來還成了第一流的制圖員。這個工作很適合德利克，需要相當高的技術，細心的工作，德利克經(jīng)常自己一個人工作，有時候連休息的時候都在工作，而且為了趕工經(jīng)常加班。德利克很喜歡這個工作，不太在乎晉升，全心全力地養(yǎng)家活口。
??? 后來公司把德利克給解雇了，這是相當大的打擊，德利克震驚不已，整天縮在家里。這樣子過了一年，德利克的太太喜拉需要錢用，而且也受夠了德利克的氣，于是就自己去找了份工作，后來等于是發(fā)現(xiàn)了一個全新的世界。德利克的親友鼓勵德利克另謀高就，但是德利克心中明白，根本沒有獲得工作的機會。德利克覺得沒有用，沒有希望。德利克一向不善于和人相處，在電話中說話，也會顯得很不自在，而且不喜歡請教別人。社交方面的事，都讓喜拉去做，德利克覺得這樣很不錯。制圖員的工作，助長了德利克害羞、內向的本性。德利克現(xiàn)在已經(jīng)四十四歲了，要想找個新工作，過去的工作經(jīng)驗都沒有什么幫助。德利克從來沒有學習怎樣主動出擊，選擇自己的工作，喜歡服從指示來工作。德利克沒有發(fā)展出什么人際關系的技巧，對于工作環(huán)境外面的世界，沒有什么好奇心，也知道得不多。
德利克的故事是個現(xiàn)代的寓言，過去幾年來，許多工作勤勞，自覺意識高的男男女女，都面臨了同樣痛苦的命運和經(jīng)驗。尋找新的工作，運用新的方法，學習新的技術，和新人一同工作，都要有技能才行，而這些人的職業(yè)，并沒有協(xié)助這些人發(fā)展出這些技能來。
職業(yè)全把我們塑造成某種樣子——有時候塑造得很不好。我們從工作中能發(fā)展出高水準的能力，能發(fā)展出專長，但是只是在專業(yè)的狹窄領域中知道這許多而已。二三十年之后，情況完全改變了，不論是鋼鐵工廠的工人還是電算機操作員，都會發(fā)現(xiàn)當初好不容易學來的技能，已經(jīng)變得過時，不再有人需要了。
??? 有時候，我們會聽到這樣的說法，“職業(yè)倫理”的沒落，是現(xiàn)代工業(yè)疾病的癥結，但是像德利克這樣的人，都是職業(yè)倫理的忠實信徒，結果卻落到這樣的下場，這些人的子女應該不會再犯同樣的錯誤了。自我管理的倫理，應該代替職業(yè)倫理的地位了，即使組織借助裁員來解決危機，顯然職員就不能再依靠組織的照顧了。工作的時候，一方面還要把時間和精力投資在學習新知識、新技能上，要不斷精練學習的能力和學習的方法才行。德利克本來是個聰明而有能力的孩子，卻因為三十年呆滯、缺乏動力的工作經(jīng)驗，而變得落落寡歡，連最基本的社交技巧都不會，本來應該有的光明未來也都破滅了。專業(yè)人員并不能免于擱淺、墜落的危險，跟其他人一樣也都會受到職業(yè)的錯誤塑造。斤斤計較的會計師，精通方法的工程師，熱誠的教師都有高超的技能，但是另一方面，卻也因此而困陷在某些固定的運作中，變得無
能為力。
??? “職業(yè)的錯誤塑造”是由于組織的需要所造成的，組織發(fā)展的第三、第四階段——擴張中的組織和確立的組織階段，需要高度專業(yè)化的人才，但是專業(yè)的領域很狹窄。組織渡過了這些階段以后，就會放松嚴格的分工制度。許多專業(yè)人員在過去的環(huán)境中獲得了成就，但是現(xiàn)在卻困陷在高位上，動彈不得，最后被摒棄于組織之外；除非這些人能學習、發(fā)展時代需要的東西，否則就沒有前途可言。
??? 這是個非常實際的問題，所以你一定要設法努力管理自己，就算是在最貧瘠、敵意最濃的組織的氣候中也一樣。這是自我保護的問題，繼續(xù)學習的能力是很珍貴的，一定得保持這種能力才行。
??? 不論處在哪一種狀況中，還有第二種驅使你繼續(xù)努力的壓力，這是一種不太一樣的壓力，要敘述起來也不太容易。說得簡單一點，這是一種道德責任的感覺，覺得有責任照顧、保養(yǎng)、發(fā)展自己，這不僅是為自己著想，也是為了全體人類的緣故。在“不可能的狀況”中，仍然要保持充沛的思想活力，這樣到了情況改善時，還有種子可以散播。即使在繼續(xù)努力變得很困難時，還是有人勇敢地繼續(xù)下去，具有生命的種子，就保存在這些人的典型和模范中。從這個觀點看來，我們許多人都覺得，有責任盡力發(fā)揮自我，向世界人類貢獻自己。從宗教的觀點來看，我們可以說這就是追尋美好的人生。
??? 盡管我們這個時代中，許多人都把科學當成宗教，但是對于能聽得入耳的人而言，精神上的教育仍然有相當作用。佛祖教導我們，人類發(fā)展的道路，是從痛苦走向悟道，佛祖描述的道路，是全人類都可以走的，世局的壓力和我們在生活里、工作上、組織中感受到的停滯、渺小、荒謬，都是痛苦的根源。要想避免這種痛苦，只有裝著不知道。從這個觀點看來，自我管理能幫助我們達成較高的目標，盡量發(fā)揮自我，這不但是為了我們自己，也是為了其他人，更是為了世界上善良的力量。
這最后一點的意義深遠。事實上，如果不援引上蒼的力量來推銷，做起來的確有困難。但是，我們想要發(fā)展，想要知道，想要激發(fā)自我管理的熱誠，并不只是一件實際、合理的事情，更是由內心深處的動力所推動的。如果用心理學的術語來描述，那就是“需要知道”：如果用傳統(tǒng)的宗教術語來描述，那就是想要行善的意念。
□? 勿失良機
??? 自我管理有點像是自己做小本生意，若想繼續(xù)下去，就必須把握機會，保持強烈動機，開創(chuàng)前景。許多年來，我們的工作都是例行公事，結果就會很容易忽略掉自我管理的種種機會，其實，所有組織中本來都有許多這種機會的。怎樣才能發(fā)覺能幫你生存、保養(yǎng)、發(fā)展的東西?這是有技巧可運用的。
??? 那么，組織到底是什么呢?我們是不是相信圖表中，那簡單而自認為真實的組織結構?或者，組織就像個萬花筒一樣，從不同的角度看來，就會反映出不同的面貌?我們談到所謂的組織這個東西時，就賦予組織一種明確的身份感，這種感覺之所以會存在，可能只是因為我們以這種方式來討論組織。我們有個特別的字眼來描述這種情情，那就是“具體化”。有時候，我們會把抽象的東西當成是真實的東西一樣，這就是具體化。有時候我們會相信地圖，而不是相信自己所站的地方，這種情形就像是把一群有需要、有目的、有結構、有共同文化的人稱為組織一樣。當然我們這樣做是為了方便起見。但是事實上，有目標、有需要、有動機的是人，不是組織。自我管理的人一定要掌握這個重要的真理，因為我們很輕易地就把各種權力和物質交給組織，結果自己反而變得動輒得咎。其實許多事情都是由個人的行動——包括我們自己的行動——所支持的，但是我們卻常常為此而責怪組織。
??? 從這個觀點看來，你并不能和組織或團體合作，只能和其他人合作。每個人對于組織都有不同的看法，對于組織的目標、權力所在，重要的價值觀等等，看法都各不相同。因為我們每個人都是不一樣的，而且職位、立足點也都不一樣，所以對組織的看法當然就不一樣。我們剛才已經(jīng)說過，對于組織的看法，就像是注視著一個萬花筒一樣，沒有什么固定的圖案，只有許多不一樣的圖形，由各式各樣的線連在一起。你對于組織的看法，只不過是許多可能的圖畫之一，了解了這一點，你就能開始著手尋找機會了。如果你只有一個觀點，那就像是創(chuàng)造了一座監(jiān)獄一樣——難怪你會抱怨停滯在系統(tǒng)中動彈不得。倘若能以開朗的胸襟接納其他人的觀點，就能創(chuàng)造開放的空間，以及開始進行的起始點。
??? 下面列出了一些資源、程序、架構，都是可以在組織中找得到的。你看一看這些內容，注意一下其中有哪些是你參加了的，或是利用過的，還有哪些是你忽略了的，或者是你不知道的。
資源
1? 書籍、目錄、書評、資料庫
???2? 雜志、報告、論文
???3? 時事通訊、手冊
???4? 整套的資料
???5? 電影等視聽設備
???6? 電腦、程式
???7? 房間、空間、設備
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???10
??? 行動和程序
???11? 訓練課程
???12? 訓練指導、顧問指導
???13? 改變工作、轉換工作地點、輪換工作
???14? 訪問
???15? 評鑒約談
???16? 咨詢、訪客
???17? 研討會
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??? 架構
??? 21? 工作小組、計劃小組
???22? 團隊合作會議
???23? 委員會，像健康安全委員會、生產委員會、福利委員會等等
???24? 質量小組
???25? 工作場所討論小組
???26? 商會、成員協(xié)會
???27? “思想庫”
???28? 專業(yè)協(xié)會
???29? 午餐俱樂部
??? 30
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???32
??? 這張表中有一些空格，你實行的時候，如果能在組織中發(fā)現(xiàn)更多其他的機會，就填寫在空格中。也許你會發(fā)現(xiàn)，不知道有哪些可以利用的機會，如果這樣，就得征詢一下別人的意見，看看有哪些資源和機會可供運用。組織的氣候越糟，能夠找到的機會就愈少；不過，如果你徹底地征詢一下別人的意見，一定能發(fā)現(xiàn)目前沒有用到的機會。你不妨這樣問其他人：“你是怎樣在這兒找到機會的?”或者“這兒有哪些資源是我可以利用，可以學習，可以得到的?”這都是開始的好方法。
找到了一些機會之后，選出一兩個來開始著手進行。你覺得哪些機會最吸引人，就不妨選擇那些機會，用不著擔心邏輯的問題。自我管理首先需要的是精力或動機，先要有溫暖，然后才會有光源。你有了新主意的初步概念之后，就要培育這主意，要思索、談論這個主意，這樣才能帶來活力，這樣做也許得花很長一段時間。然后，等到你準備妥當了，就可以采取行動公開這個主意，這就是自我管理的過程。創(chuàng)造熱力、溫暖的焦點，然后就能發(fā)展出做事的新方法。先從自己做起，然后散播到小組、部門、擴張到整個組織中。我們又談到了龐大、冷淡的抽象事物——“組織”，其實這并不是我們所關切的。我們要從自己開始，叫自己行動起來，然后讓其他人跟隨著我們，我們若是在組織中等待其他人行動，也許要等上一輩子還等不到自我管理的機會呢!
三、自我管理
??? 傳統(tǒng)管理會阻礙我們的學習。因此，我們必須由實際行動中學習自我思考，更重要的是懂得如何自我管理。
???□? 先管理自己
??? “管理他人之前，必須先懂得管理自己”。如果我們能夠為人師表，那么我們已經(jīng)在使周圍人走上正軌的路上踏出第一步。因此，我們應學會由內而外的管理，意即由自身而外界?，F(xiàn)在讓我們從檢視你管理自身的角度來開啟序幕。
???□? 內部——外部
??? 平日里你如何管理自身與環(huán)境?請擇優(yōu)與擇劣各記錄四五則。分別就各則回想當時的你，是否一切都在范圍之中?是否能為所欲為，言所欲言?是否能控制自己的情緒，不為外界所左右?
??? 這些優(yōu)劣事件之間可能存在著某種關聯(lián)。當你能有意識地掌握自我時，事情必然是很順利地進行。反之，當你自我失控時，也就無法掌握周圍狀況。
換句話說，由內而外的經(jīng)營法建立在這樣一個理念上：外在世界是內在世界的反映，反之亦然。它給我們一個啟示，扮演正式的經(jīng)營者角色，是以管理自身與周圍為基礎。除非能掌握自身的內在世界，否則將無法有效地處理外在世界困擾。
