[摘要] 本文通過問答形式，從十一個(gè)涉及的認(rèn)識(shí)論和方法論的問題點(diǎn)出發(fā)，澄清了部分流行的對(duì)績(jī)效管理的誤解，簡(jiǎn)要闡述了該績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要性和作用，拆解了量化指標(biāo)的績(jī)效管理體系實(shí)戰(zhàn)的關(guān)鍵點(diǎn)，并對(duì)具體的設(shè)計(jì)、推行和優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化等實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)作了要點(diǎn)說(shuō)明。
[關(guān)鍵詞] 量化 績(jī)效 十一問 實(shí)戰(zhàn)
量化指標(biāo)的績(jī)效管理體系實(shí)戰(zhàn)淺析
? ? ? ? ——成長(zhǎng)型制造工廠管理體系轉(zhuǎn)型的破局利器
目? 錄
一、工廠績(jī)效管理應(yīng)該是誰(shuí)的活？
二、績(jī)效管理管理對(duì)象是什么？
三、需要什么樣的模式——關(guān)鍵是老板的戰(zhàn)略？
四、生命周期——企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)可以永葆青春?jiǎn)幔?/p>
五、什么樣的企業(yè)需要這樣的量化指標(biāo)績(jī)效考核？
六、推行步驟：先擬定考核組織或是管理流程、還是具體的考核方案？
七、考核指標(biāo)怎么來(lái)？
八、權(quán)重如何設(shè)計(jì)與優(yōu)化？
九、評(píng)分規(guī)則如何設(shè)計(jì)與優(yōu)化？
十、如何持續(xù)推動(dòng)流程的改善
十一、核算模塊設(shè)計(jì)、持續(xù)優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化
一、績(jī)效管理應(yīng)該是誰(shuí)的活？
現(xiàn)在各種績(jī)效管理模式“滿天飛”，涉及面太多，況且，大多是沒有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的“江湖郎中”的“障眼法”而已。真正實(shí)際要用的企業(yè)，在用的過程中自然能看出破綻，只是要多花點(diǎn)學(xué)費(fèi)而已，本文不做贅述通常，但有一個(gè)通常做法對(duì)管理體系長(zhǎng)期優(yōu)化障礙較大，而多數(shù)企業(yè)在這樣做，所以有必要首先澄清一下——一般習(xí)慣把績(jī)效管理認(rèn)為是人力資源部的事，一般企業(yè)只是把績(jī)效考核工作歸口在人力資源部門，事實(shí)上，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)中的一環(huán)，績(jī)效管理包括“績(jī)效策劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效考核、績(jī)效改善”。而崗位績(jī)效是企業(yè)整體管理體系賦予具體崗位的工作成效與結(jié)果。對(duì)某個(gè)人的績(jī)效考核實(shí)際是對(duì)其所在崗位的考核，而崗位是流程網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，本質(zhì)是流程的綜合體，所以，績(jī)效管理的管理內(nèi)容實(shí)質(zhì)是對(duì)流程的績(jī)效進(jìn)行管理，負(fù)責(zé)管理流程的自然是各級(jí)管理者的本職工作，所以，績(jī)效管理顯然是各級(jí)管理者自己的工作內(nèi)容，人力資源部只是采用其中的績(jī)效激勵(lì)作用用于激勵(lì)制度的建設(shè)。
簡(jiǎn)而言之，績(jī)效管理管的內(nèi)容是流程，績(jī)效管理的主體不是人力資源部，而是管理流程各個(gè)節(jié)點(diǎn)所在崗位的負(fù)責(zé)人。
二、? ? ? ? 績(jī)效管理管理對(duì)象是什么？
一般理解績(jī)效管理管理對(duì)象是人，原因是績(jī)效考核結(jié)果是與人員獎(jiǎng)金績(jī)效掛鉤，容易造成績(jī)效管理對(duì)象是人的錯(cuò)覺。其實(shí)，從上面分析來(lái)看，績(jī)效管理的內(nèi)容是過程或說(shuō)流程，即是事不是人，具體到點(diǎn)是事情的集合結(jié)點(diǎn)——崗位。明確這個(gè)，設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn)就是針對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要不是針對(duì)某一個(gè)人或部門的人。
三、需要什么樣的模式——績(jī)效管理的關(guān)鍵是什么？
所有企業(yè)的績(jī)效管理只有兩個(gè)框架是可以統(tǒng)一的：一是，績(jī)效設(shè)計(jì)、實(shí)施、考核和持續(xù)改善的PDCA的流程；二是，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)控和學(xué)習(xí)發(fā)展四大類指標(biāo)的結(jié)構(gòu)框架。
其他諸如：具體有哪些指標(biāo)？指標(biāo)如何衡量評(píng)價(jià)？績(jī)效如何與激勵(lì)政策勾連？并沒有形而上的、具體的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)或說(shuō)統(tǒng)一的模式。其實(shí)，這些關(guān)鍵基本取決于企業(yè)的底層存在邏輯——管理者希望企業(yè)運(yùn)行得到什么價(jià)值？長(zhǎng)中短期的經(jīng)營(yíng)結(jié)果是什么？這些是績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)的輸入，即，管理要求。后續(xù)配套的考核方案、技術(shù)手段和管理流程的改善等等輸出，最終都是為此價(jià)值和結(jié)果服務(wù)的。無(wú)法理解和解構(gòu)企業(yè)價(jià)值和經(jīng)營(yíng)結(jié)果，都無(wú)法設(shè)計(jì)出適合企業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效方案的。
四、生命周期——企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)可以永葆青春?jiǎn)幔?/p>
當(dāng)然不能，首先，企業(yè)的戰(zhàn)略是不斷根據(jù)變化的外部市場(chǎng)不斷變化的，而企業(yè)戰(zhàn)略變化引起企業(yè)的組織、產(chǎn)品、內(nèi)部管理流程等等要素和組合的變化，所以，績(jī)效管理系統(tǒng)必然是跟著外部變化而變化的，再者，企業(yè)的所有者、經(jīng)營(yíng)者和管理者都是活生生的人，人有生命，生命是有周期的。
因此，績(jī)效管理系統(tǒng)是有生命周期的，一般分為開發(fā)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期、退出（死亡）期。這點(diǎn)幫助我們正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理在不同階段的不同作用，針對(duì)不同階段設(shè)計(jì)不同績(jī)效指標(biāo)體系，并隨著企業(yè)的發(fā)展變化及時(shí)更新指標(biāo)系統(tǒng)。
五、什么樣的企業(yè)需要這樣的量化指標(biāo)績(jī)效考核？
1、量化指標(biāo)體系考核的特點(diǎn)就是用數(shù)據(jù)說(shuō)話，邏輯上具有客觀公正、大大減少人為因素的干擾。而數(shù)據(jù)是在流程運(yùn)行過程中產(chǎn)生的，所以，數(shù)據(jù)產(chǎn)生需要各部門在共同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)中進(jìn)行協(xié)同，即：量化指標(biāo)系統(tǒng)需要系統(tǒng)流程化支撐，才能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)。
2、成長(zhǎng)型企業(yè)的內(nèi)控管理特點(diǎn)：快速成長(zhǎng)企業(yè)，以效率優(yōu)先，故，為保證靈活性，日常大多以人治為主。在企業(yè)發(fā)展過程中，如果出現(xiàn)不同層次的員工利益沖突時(shí)，因?yàn)闆]有共同的目標(biāo)以及在此基礎(chǔ)上的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化的制度、規(guī)則，最終，導(dǎo)致各系統(tǒng)各個(gè)流程的管理因人而異，流程出現(xiàn)混亂、不受控。無(wú)法促使個(gè)人利益和企業(yè)利益的整合、協(xié)同一致，到達(dá)一定規(guī)模后，出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的情況。
可以肯定的是成長(zhǎng)型企業(yè)需要量化指標(biāo)的績(jī)效考核。
六、推行步驟：先擬定考核組織或是管理流程、還是具體的考核方案？
首先，是明確推動(dòng)績(jī)效管理系統(tǒng)建立的組織和人員，避開企業(yè)內(nèi)部職責(zé)不清的情況。主要有：1）領(lǐng)導(dǎo)決策組織人員：一般是最高領(lǐng)導(dǎo)者及后續(xù)新班子成員組成；
2）具體策劃和推行落實(shí)、改善人員組成，根據(jù)企業(yè)的組織和人事的具體情況分成“策劃推行組織”和“改善組織”兩個(gè)部分，前提是兩個(gè)組明的是兩個(gè)組，實(shí)際是密切配合的一體化成員，分組是為提高工作效率，特別是化解績(jī)效考核過程中形成的矛盾。
3）考核組織關(guān)鍵人員是批準(zhǔn)管理流程和方案的決策人、具體推動(dòng)方案的負(fù)責(zé)人。其他人員可以根據(jù)需要和運(yùn)行效果和階段需求等因素靈活調(diào)整。
然后，才是與組織運(yùn)作配套的基本績(jī)效管理流程：指標(biāo)和考核方案的擬訂、統(tǒng)計(jì)和核算、績(jī)效溝通和申述、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用及改善措施推動(dòng)。
七、考核指標(biāo)怎么來(lái)？
1、自上而下的目標(biāo)指標(biāo)設(shè)計(jì)
目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)計(jì)路徑基本是自上而下：從企業(yè)戰(zhàn)略地圖注1——確定關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)——年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總指標(biāo)——職能目標(biāo)指標(biāo)——基層業(yè)務(wù)綜合指標(biāo)——崗位指標(biāo)
這個(gè)設(shè)計(jì)的人員不必拘泥于管理職位，因?yàn)椋诔砷L(zhǎng)型企業(yè)中，過渡型的管理職位較多且設(shè)立的原因較為復(fù)雜。啟動(dòng)期，有時(shí)，為保密性考慮，會(huì)避開一些在職位上管理干部，所以，參與指標(biāo)梳理和設(shè)計(jì)的人員以熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程的人為主，同時(shí)，考慮管理梯隊(duì)培養(yǎng)人選。
2、自下而上的指標(biāo)篩選
? ? 指標(biāo)初設(shè)計(jì)完成后，需要經(jīng)過幾輪分析討論，那就必須有指標(biāo)篩選機(jī)制， 這個(gè)機(jī)制是與指標(biāo)設(shè)計(jì)相反的路徑：
1）按流程篩選：在現(xiàn)有流程情況下，從班組、個(gè)人現(xiàn)有原始信息數(shù)據(jù)，逐層匯總，能匯總到哪個(gè)層次就考核到哪個(gè)層次。比如，A產(chǎn)品材料成本為30元，但，因?yàn)檫€沒有建立各工序成本結(jié)轉(zhuǎn)控制，或沒有按材料類別做領(lǐng)用控制，故，只能考核到產(chǎn)品制造部門總材料成本，待流程建立后，才能再做下一層次的指標(biāo)考核。再比如，A產(chǎn)品在第一道工序（如：涂裝車間）設(shè)檢驗(yàn)點(diǎn)。第二道工序（如：包裝車間）不設(shè)檢驗(yàn)點(diǎn)，只在產(chǎn)品入庫(kù)后、出貨前設(shè)檢驗(yàn)點(diǎn)。這樣，包裝車間就不設(shè)直接檢驗(yàn)的該工序質(zhì)量合格率，只設(shè)反饋的不合格率等類似間接指標(biāo)。
2）按組織架構(gòu)節(jié)點(diǎn)篩選：組織架構(gòu)上因?yàn)楦鞣N原因，沒有設(shè)置對(duì)應(yīng)流程上的節(jié)點(diǎn)——崗位，或說(shuō)有流程有數(shù)據(jù)，但未能明確是哪一個(gè)崗位或某幾個(gè)崗位的職能。則此指標(biāo)匯總為上一層指標(biāo)，由上一級(jí)崗位承擔(dān)。比如，某工廠1車間的E產(chǎn)品的制造計(jì)劃完成率指標(biāo)為98.5%，2車間F產(chǎn)品的制造計(jì)劃完成率為99%，但，由于1車間是1車間主任管理，直接上級(jí)是生產(chǎn)部經(jīng)理，而2車間是由生產(chǎn)部經(jīng)理和計(jì)劃部經(jīng)理共管。所以F產(chǎn)品的制造計(jì)劃完成率則不在車間主任層次設(shè)立，轉(zhuǎn)由生產(chǎn)部經(jīng)理和計(jì)劃部經(jīng)理分擔(dān)，權(quán)重有所不同（在下面權(quán)重分配時(shí)討論）。
3、各層次指標(biāo)分步積累考核
上述流程篩選下來(lái)的指標(biāo)作為管理改善項(xiàng)指標(biāo)，推動(dòng)流程改善，待流程改善到能夠提供指標(biāo)有關(guān)數(shù)據(jù)時(shí)，即可納入常規(guī)項(xiàng)指標(biāo)考核。
上述組織結(jié)構(gòu)因素篩選下來(lái)的指標(biāo)，隨時(shí)根據(jù)崗位設(shè)計(jì)更新情況，及時(shí)放到對(duì)應(yīng)的新崗位績(jī)效指標(biāo)上。
八、權(quán)重如何設(shè)計(jì)與優(yōu)化
1、權(quán)重設(shè)計(jì)原則：一般按照方便原則，分初始階段、試行階段持續(xù)做適應(yīng)性調(diào)整；
1）初始權(quán)重設(shè)計(jì)分兩種，一種是專業(yè)職能部門指標(biāo)最好是由該職能部門指標(biāo)的上一級(jí)崗位管理者進(jìn)行評(píng)估；另一種是綜合管理部門，比如，生產(chǎn)車間可以由直接管理部門——生產(chǎn)部和其他設(shè)備、技術(shù)、行政、安環(huán)等業(yè)務(wù)管理部門進(jìn)行分別評(píng)估或頭腦風(fēng)暴法（專家法）評(píng)估，綜合得出權(quán)重分布。
? 2）權(quán)重再評(píng)估：
初始權(quán)重設(shè)計(jì)完成后，都必須經(jīng)過最高管理層的再評(píng)估，特別是組織各階層的利益風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，才能保證初始權(quán)重最終能夠符合經(jīng)營(yíng)管理總體戰(zhàn)略的要求；
在運(yùn)行過程中，由于資源配置、戰(zhàn)略目標(biāo)變化和組織及崗位設(shè)置變化等等因素變化，則需要對(duì)權(quán)重做再評(píng)估，其方式有：
a)明調(diào)：
——整體同比壓縮：設(shè)新考核項(xiàng)目時(shí)，根據(jù)新項(xiàng)目占比，整體同比例下調(diào)權(quán)重；
——大項(xiàng)結(jié)構(gòu)調(diào)整：根據(jù)被考核和考核部門的反饋意見，綜合數(shù)據(jù)成熟度，調(diào)整不同管理模塊所有項(xiàng)目總的權(quán)重；
——小項(xiàng)結(jié)構(gòu)調(diào)整：大項(xiàng)權(quán)重占比不變，同一模塊內(nèi)部考核小項(xiàng)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。
b）暗調(diào)：在明調(diào)意見不統(tǒng)一或其他不便于公開調(diào)整時(shí)，可以通過評(píng)分方式進(jìn)行調(diào)整。比如，權(quán)重為20%的項(xiàng)目（大小項(xiàng)目皆可）原有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值（每升降0.5%）獎(jiǎng)扣2分，如果權(quán)重下降到10%，則可以通過獎(jiǎng)扣分值：一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值扣1分，或經(jīng)驗(yàn)值從0.5%增加到1%。這里，需注意：如果單項(xiàng)獎(jiǎng)扣分值有封頂保底設(shè)計(jì)的，需注意調(diào)整獎(jiǎng)扣峰谷值。
九、評(píng)分規(guī)則如何設(shè)計(jì)與優(yōu)化?
1、經(jīng)驗(yàn)值的設(shè)計(jì)：成熟或說(shuō)按正態(tài)分布受控的指標(biāo)則一般按標(biāo)準(zhǔn)差/6為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值。如果是不成熟的指標(biāo)，
正態(tài)分布型：標(biāo)準(zhǔn)差/6；
偏態(tài)分布型：扣分經(jīng)驗(yàn)值=（考核指標(biāo)-保底指標(biāo)）/3；獎(jiǎng)分經(jīng)驗(yàn)值=（最佳績(jī)效指標(biāo)值-考核指標(biāo)值）/3
? ? 2、單元分值設(shè)計(jì)：權(quán)重/經(jīng)驗(yàn)值。
? ? 3、峰谷值設(shè)計(jì)：不成熟指標(biāo)或只是部分生產(chǎn)單位進(jìn)行考核時(shí)，防止獎(jiǎng)扣分失控，需設(shè)計(jì)峰谷值，通俗講就是“上封頂下保底”，具體峰谷值按公司慣例或價(jià)值觀設(shè)計(jì)偏差：主張“人性本惡”的，頂矮底深，即封頂絕對(duì)值小于保底絕對(duì)值。主張“人性本善”的，則反之。主張人性“有善有惡”的，峰谷值按正態(tài)分布即可。
十、如何持續(xù)推動(dòng)流程的改善
? 在上述指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)體系的同時(shí)，對(duì)應(yīng)指標(biāo)和評(píng)價(jià)體系的支持流程——即產(chǎn)生對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)流的管理流程的持續(xù)改善，一般分為：
? 1、現(xiàn)有管理流程在績(jī)效考核方案中固化。成長(zhǎng)型企業(yè)一般在發(fā)展過程中會(huì)存在不少管理明規(guī)則和潛規(guī)則，多數(shù)考核指標(biāo)是有流程支持的，只是需要做兩個(gè)動(dòng)作：一是，重新按績(jī)效考核的價(jià)值導(dǎo)向，重新梳理、增刪、優(yōu)化明規(guī)則；二是，需要把原來(lái)的潛規(guī)則明確出來(lái)，解決交叉、含混的流程節(jié)點(diǎn)，特別是明晰管理職能的歸口部門。
? 2、需要積累數(shù)據(jù)但暫時(shí)沒有流程支持的需制訂。比如，沒有母子公司架構(gòu)，但有3個(gè)以上的、一套班子幾個(gè)企業(yè)的企業(yè)聯(lián)合體，原來(lái)沒有職能部門上下級(jí)關(guān)系，比如，同一老板下屬的ABC三個(gè)公司，A公司負(fù)責(zé)銷售，B、C公司分別負(fù)責(zé)兩個(gè)不同產(chǎn)品系的制造，A的跟單部門、與B、C的生產(chǎn)計(jì)劃部門，只是訂單有關(guān)交付、發(fā)貨的聯(lián)系，在A考核B、C交期指標(biāo)前，A與B、C之間沒有形成管理與被管理的關(guān)系，故而，沒有管理流程的閉環(huán)系統(tǒng)，即：沒有數(shù)據(jù)信息閉環(huán)反饋。這時(shí)，要考核交期促進(jìn)管理績(jī)效改善，就需要制訂計(jì)劃有關(guān)的產(chǎn)能定額、生產(chǎn)計(jì)劃與銷售計(jì)劃銜接的閉環(huán)管理的系統(tǒng)等等，否則光有結(jié)果指標(biāo)，考核過程如出現(xiàn)沒有達(dá)標(biāo)的情況，就無(wú)法分析原因進(jìn)行改進(jìn)。
十一、核算模塊設(shè)計(jì)、持續(xù)優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化
考核初期，可以根據(jù)方案的公式和定義設(shè)計(jì)核算表，一般分三個(gè)層次，可以在excl表中采用公式自動(dòng)核算：
1、? 各崗位匯總表
2、? 按崗位核算表（見附錄）
3、績(jī)效匯總表
核算表在應(yīng)用過程中，需要持續(xù)優(yōu)化的有三個(gè)方面：
1、? 考核指標(biāo)刪減時(shí)，需要根據(jù)變更內(nèi)容刪減，注意如果是大項(xiàng)目有增減，則可能使得權(quán)重有變化；
2、? 考核權(quán)重發(fā)生更改時(shí)，需要更改權(quán)重，并相應(yīng)更改評(píng)分規(guī)則，即單位獎(jiǎng)扣的分值；
3、? 考核經(jīng)驗(yàn)值發(fā)生變化時(shí)，需要根據(jù)權(quán)重、經(jīng)驗(yàn)值相應(yīng)調(diào)整。經(jīng)驗(yàn)值起初計(jì)算是按照考核指標(biāo)與最佳績(jī)效指標(biāo)及保底指標(biāo)之間的級(jí)差計(jì)算的，其調(diào)整最好的方法是通過3-6個(gè)考核周期，積累績(jī)效考核反饋信息，最終體現(xiàn)的是考核雙方博弈的結(jié)果。
上面講了那么多，其實(shí)，方案從實(shí)施開始那天起，最重要的事情就是在實(shí)施中優(yōu)化方案，優(yōu)化的途徑有3個(gè)：
1、? 信息收集過程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)來(lái)源或統(tǒng)計(jì)口徑是與實(shí)際不吻合的，實(shí)際數(shù)據(jù)可能出現(xiàn)兩種情況：一是，在指標(biāo)值比設(shè)計(jì)時(shí)收集到的大或??；二是，指標(biāo)的性質(zhì)發(fā)生變化，需要改換指標(biāo)名稱。實(shí)際上是流程優(yōu)化的時(shí)機(jī)，因?yàn)橐话銛?shù)據(jù)不準(zhǔn)確是流程不同造成的，除非人為錯(cuò)誤。
2、? 考核結(jié)果溝通和應(yīng)用時(shí)，收到的申訴信息是最重要的優(yōu)化途徑，特別是用來(lái)指標(biāo)值、經(jīng)驗(yàn)值和權(quán)重。
3、? 連續(xù)一個(gè)長(zhǎng)考核周期（6-12個(gè)月）可以對(duì)方案重新進(jìn)行評(píng)估和梳理，這時(shí)，如果平時(shí)對(duì)指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化的話，可以重點(diǎn)對(duì)流程、考核項(xiàng)目和組織安排進(jìn)行優(yōu)化。
（詳細(xì)指南待續(xù)）
