在企業(yè)實際推行OKR的時，將企業(yè)員工個人的OKR與企業(yè)OKR聯(lián)結(jié)起來是能成功落地企業(yè)OKR的一個必要環(huán)節(jié)，這樣能夠確保整個企業(yè)向著一個方向努力，讓員工在與企業(yè)發(fā)展需求相同的方向上做好本職工作以及提升自己的能力。那么如何做好這種聯(lián)結(jié)呢，我們總結(jié)了一下幾個注意事項，今天在這里討論第三個注意事項，子目標(biāo)的建立不需要考慮父目標(biāo)的KR。

在傳統(tǒng)的KPI管理模式下，我們常常見到這樣的子母目標(biāo)。用運營部門來舉例子：運營主管的目標(biāo)是完成每周平均每個工作日300的注冊量，那么他的下級們就會分別承擔(dān)這300的一部分數(shù)量來做為自己的目標(biāo)，這樣就把大家的目標(biāo)變成了一個固定指標(biāo)的數(shù)量分解，把大家的思想限制在如何完成這些數(shù)量里面。

OKR則不應(yīng)該是這樣的，當(dāng)然子母目標(biāo)的存在是相同的，但是如何進行聯(lián)結(jié)是完全不相同的。子目標(biāo)設(shè)定的時候不需要去考慮母目標(biāo)需要完成的數(shù)值指標(biāo)，這些指標(biāo)往往是體現(xiàn)在母目標(biāo)的KR上的。子目標(biāo)的設(shè)定只需要考慮母目標(biāo)的目標(biāo)方向，與其目標(biāo)方向一致就可以了，自己的關(guān)鍵成果指標(biāo)則只服務(wù)于自己的目標(biāo)，而不是要根據(jù)母目標(biāo)的關(guān)鍵成果指標(biāo)去做什么數(shù)量分解。

還是用以上運營的OKR來舉例子，在OKR中運營主管的目標(biāo)就會是：讓產(chǎn)品獲得更多的商機，而達成每周平均每個工作日300注冊量只會是其中一個KR，用來衡量目標(biāo)是否達成的條件之一。那么子目標(biāo)設(shè)定的時候需要考慮的是如何在自己負責(zé)的方向上獲得更多的商機，例如負責(zé)文案運營的專員，除了制定完成多少注冊量的指標(biāo)外還會制定文案閱讀量或者轉(zhuǎn)發(fā)量達成多少的指標(biāo)，并且這個注冊量的數(shù)值和上級的KR是沒有關(guān)系的，取決于文案運營這條渠道上以往達成的目標(biāo)和運營專員想要嘗試的挑戰(zhàn)，這樣就會把他從上級制定的數(shù)值指標(biāo)中釋放出來，利于他達成更高更好的成就。

目標(biāo)之間的聯(lián)結(jié)考慮的自然是目標(biāo)的方向，不要被支撐其的其他因素影響了子目標(biāo)的制定。也正是因此會出現(xiàn)一個新的情況，那就是所有的子目標(biāo)達成了并不能代表母目標(biāo)的達成，目標(biāo)差值因此產(chǎn)生，下一篇文章中我們繼續(xù)討論目標(biāo)差值的分析。

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