一、軟件項目與工程項目管理有什么本質(zhì)性的不同呢？
前一篇筆記討論了軟件開發(fā)與產(chǎn)品制造的區(qū)別。要對軟件開發(fā)項目的性質(zhì)做更精準(zhǔn)定位，這里還很有必要整理軟件項目與工程項目管理的本質(zhì)區(qū)別。進(jìn)而解釋，精益產(chǎn)品開發(fā)與傳統(tǒng)的軟件工程管理方法為何不同、有何改進(jìn)。
主要區(qū)別有三點：
1）通過試運行（或集成測試）跑一跑是很重要的軟件糾錯手段；因為軟件的“軟、易修改”，試運行中的問題可以通過發(fā)布新版本予以修正，所增加的項目成本并不嚴(yán)重；而傳統(tǒng)的工程項目，一旦實施，如果還要修改，成本是極其巨大的。所以，傳統(tǒng)工程項目管理方會不惜代價的實以嚴(yán)格、復(fù)雜的過程控制手段，盡量在過程中排除錯誤。但，若軟件項目管理也照搬，實質(zhì)上是對軟件自身本質(zhì)優(yōu)點的一種無視、舍棄。
2）軟件項目所針對的用戶需求，往往難以一開始就明確，是需要不斷挖掘的；或者干脆需求就是時間的函數(shù)，根本就沒有固定的需求，而是隨著時間的推移不斷演變；甚至可能，演變規(guī)律本身也是時間的函數(shù)。
3）檢驗軟件項目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是最終的實際運行效果，而不是項目開初的需求定義。
總結(jié)起來，仍然是“不確定、變”
軟件項目的最終產(chǎn)出是一種過程，在持續(xù)變化中實現(xiàn)價值的一種過程；而并非只是一種固化的“物”（無論制造業(yè)，還工程項目，其產(chǎn)出都最終體現(xiàn)為一種固化的“物”）。
二、關(guān)于如何建立看板系統(tǒng)的三項關(guān)鍵工作
1、價值可視化。軟件開發(fā)中實施看板方法，難點之一為：與生產(chǎn)制造不同，產(chǎn)品開發(fā)中的價值流動是不可見的，因此也更加難以管理和優(yōu)化。 所以讓價值“可視化”成為軟件開發(fā)中的一個關(guān)鍵考慮，以及將價值流動的過程可視化，然后問題和瓶頸也要被可視化。
2、看板系統(tǒng)規(guī)則顯式化。例如，價值什么情況下可以從一個環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)到下一個環(huán)節(jié)，這些規(guī)則則要顯示化，讓所有的項目參與者都能明白無誤的準(zhǔn)確認(rèn)知。這一條隱含的是團隊內(nèi)協(xié)作規(guī)則的顯示化（全員有明確的共同理解），從而盡量不依賴于某個人來進(jìn)行協(xié)調(diào)（依賴某個人，就很可能在此人處形成阻塞、低效以及不明確因素，影響規(guī)?；瘍r值流動的自動、順暢）
3、控制在制品數(shù)量。在制品數(shù)量是以“用戶價值”為單位的，并不等于任務(wù)數(shù)量！相比之下，在制品數(shù)量更像是用戶故事數(shù)量？（如果用戶故事是看板墻流程中，最細(xì)粒度的用戶價值單元）。對任務(wù)數(shù)限制，是實現(xiàn)對在制品數(shù)量進(jìn)行限制的一種方法。
? ? ? “Stop starting, start finishing”的原則。以通過任務(wù)數(shù)限制實現(xiàn)在制品數(shù)量限制為例，對應(yīng)工作環(huán)節(jié)有一個任務(wù)數(shù)上限，只有當(dāng)處于該環(huán)節(jié)的任務(wù)數(shù)低于上限時，才能從上游拉取新的任務(wù)。當(dāng)本環(huán)節(jié)中的任務(wù)已經(jīng)達(dá)到上限，則應(yīng)該秉持“Stop starting, start finishing”的原則，盡快處理完成當(dāng)前環(huán)節(jié)淤積的工作任務(wù)，并應(yīng)該反省總結(jié)，是什么原因?qū)е铝吮经h(huán)節(jié)陷入任務(wù)淤積的？ 針對原因積極改進(jìn)，不能讓淤積現(xiàn)象再次發(fā)生?？刂圃谥破窋?shù)量有利于凸顯問題，集中力量全面掃清問題，加快價值流動，從而使得交付提速。 這個數(shù)量控制在多少是適宜的？
三、看板系統(tǒng)建立后，進(jìn)入運行階段后的兩項主要工作
1.對價值流動的管理
a）管理價值的輸入。譬如就緒隊列填充活動。即用戶價值的輸入列表。注意，是位于看板系統(tǒng)的左端。
b）管理價值的流動過程?？窗逭緯瞧渲械闹饕侄?。通過每天例行站會，整個團隊一起，按照價值流轉(zhuǎn)規(guī)則，共同迅速完成價值流動的每日更新操作。站會上，對“價值看板”的處理（流動與否），是從右向左的順序進(jìn)行，即是“拉動”，而非“推動”。
c）管理價值的輸出。譬如，發(fā)布評審，用戶價值最終正式輸出前的一個環(huán)節(jié)。輸出位于看板系統(tǒng)的右端。
2.對價值流程狀況建立反饋評價及改進(jìn)機制。
首先就是要對看板系統(tǒng)的價值流動狀況進(jìn)行度量。
四、精益看板方法的一些疑問及思考
1）價值輸出頻率為周、甚至月時，什么機制來保證按天的用戶響應(yīng)速度？ 以及一些突發(fā)的緊急需求？? ?能否增加一個按天為單位的小口徑的看板系統(tǒng)，以應(yīng)對快節(jié)奏需求？以及再準(zhǔn)備一套更為緊急的流程，以做到實時響應(yīng)。 普通看板、小口徑按天看板、緊急流程，三層金字塔。如果發(fā)現(xiàn)大部分需求都是在小口徑看板中流動，那就縮短普通看板的周期為天，而小口徑看板的周期則調(diào)整為2小時之類。。。。。如此形成一個對金字塔的整體迭代機制。
