困局

在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，總會(huì)出現(xiàn)意見不統(tǒng)一或者利益有沖突的地方，其結(jié)果是往往是“分贓不均”。

特斯拉要在中國上海投資一個(gè)新的工廠。

某個(gè)公司，我們稱之為A公司。是生產(chǎn)電機(jī)的，想?yún)⑴c這個(gè)項(xiàng)目，讓自己公司的電機(jī)用在特斯拉的中國工廠里。A公司在全國各地設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)。

最終的使用方，特斯拉中國公司，坐落在上海。

項(xiàng)目的設(shè)計(jì)單位為B，坐落在廣州。

總包方為C，坐落在青島。

生產(chǎn)線的分包方為D，坐落在天津。

于是，最終能否使用A品牌的電機(jī)，參與決策的有特斯拉公司、B、C、D。（實(shí)際的項(xiàng)目要遠(yuǎn)比這個(gè)簡單的虛擬復(fù)雜的多，因?yàn)榭赡艽嬖贐1,B2,B3;C1,C2,C3,C4;D1,D2,D3等等。因?yàn)樵骷放频拇_定和承包單位的確定經(jīng)常是同步進(jìn)行的）。

于是，為了獲得這個(gè)項(xiàng)目，A公司就需要在上海拜訪特斯拉公司，在廣州拜訪B公司，在青島拜訪C公司，在天津拜訪D公司。

之前的辦法是有兩種：一種是A公司的上海銷售處一名銷售工程師，我們稱之為張三，知道了這個(gè)項(xiàng)目的信息，然后自己將這個(gè)項(xiàng)目在公司內(nèi)部登記，然后拜訪所有的有決策權(quán)的利益相關(guān)方。

第二種是，張三找到在廣州的李四，在青島的王二麻子，在天津的趙六一起完成這個(gè)項(xiàng)目，然后，等項(xiàng)目結(jié)束之后，按照貢獻(xiàn)率分配銷售業(yè)績。

這兩種方式哪種更好？

先說第一種情況。

張三會(huì)死的很慘。為什么？首先這么大的項(xiàng)目，涉及這么多的公司，這么多的地方，且不說張三的能力如何，就是在時(shí)間上也會(huì)把張三忙死。

再說說公司內(nèi)部。這時(shí)李四該不樂意了：廣州是我李四的地盤，你張三憑什么跑到我的地盤上來拜訪我的客戶？客戶B我李四可是登記在公司內(nèi)部的系統(tǒng)里的，你張三不給我打招呼就來了，你前腳走后腳客戶B就給我李四打電話了，說你們公司怎么弄的，怎么一個(gè)客戶可以很多人亂跑嗎？

同樣的故事以不同的形式可能發(fā)生在王二麻子和趙六那里。最后，就算張三把項(xiàng)目做成了，可是，從另一個(gè)角度來看，公司里的人都得罪光了，以后，張三只有被處處喊打的份了。

再說第二種。

在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，總會(huì)出現(xiàn)意見不統(tǒng)一或者利益有沖突的地方。這時(shí)，這種松散的組織的問題就出現(xiàn)了。

大家各執(zhí)一詞，誰也沒法說服誰，最后各干各的，方向不一，很容易把項(xiàng)目搞砸了。

如果運(yùn)氣很好，最后，就算是大家一起完成的項(xiàng)目。但是，最終的結(jié)果是“分贓不均”。

張三說我的貢獻(xiàn)最大，業(yè)主在我這里，業(yè)主的話語權(quán)也最重，我應(yīng)該拿70%；王二麻子說，大哥話不能這么說吧，其實(shí)是總包在后面使勁的，要不然業(yè)主能支持我們，50%我總是應(yīng)該的吧？李四不干了，跳出來說，如果設(shè)計(jì)院不幫忙推薦，我們連短名單都進(jìn)不了，哪有后來的投標(biāo)啊，我應(yīng)該有40%吧……

問題出在哪里

我不爭，我的業(yè)績就少，指標(biāo)完不成，領(lǐng)導(dǎo)就發(fā)飆

這種故事，我們都見過不少吧。項(xiàng)目沒做下來，相互推諉說是別人的問題；項(xiàng)目干下來了，自己的功勞都比別人要大一些。

可是，這不是我們銷售工程師的本心要這樣的。制度就是這樣設(shè)計(jì)的。我不爭，我的業(yè)績就少啊，指標(biāo)就完不成啊，年底的獎(jiǎng)金就少啊，領(lǐng)導(dǎo)就要發(fā)飆啊，搞不好職位都保不住啊，讓我怎么辦？

第一種方式的問題在于組織中的各種資源都已經(jīng)被按照各種劃分標(biāo)準(zhǔn)分割完了?？蛻粢彩琴Y源?？蛻羰菢I(yè)績的產(chǎn)出源泉。能不能有產(chǎn)出是一個(gè)問題，所有權(quán)是誰的是另一個(gè)問題。占著茅坑不拉屎，這個(gè)，話糙理不糙。但是在很多企業(yè)中，這種所謂的所有權(quán)是神圣不可侵犯的。于是，如果有人不信邪，那就走著看咯。

第二種方式貌似解決了第一種所有權(quán)的問題，但是又帶來新的問題——合作的效率。松散的組織由于目標(biāo)其實(shí)并不一致，導(dǎo)致這干活時(shí)的效率其實(shí)并不高。還有呢?！胺众E不均”是個(gè)老大難問題，歷史上就有很多相關(guān)的案例。比如二桃殺三士的故事，巴黎和會(huì)的吵吵鬧鬧?？傊趺捶侄疾粚?。

這么看來，這2種方式都不好，那該怎么弄？

谷歌方法論

矩陣式管理模式

這幾天在學(xué)習(xí)吳軍的谷歌方法論的時(shí)候，其中有一期節(jié)目說的就是這個(gè)問題的解——谷歌的矩陣式管理模式。有人說了，這有什么稀奇的，現(xiàn)在的公司大多不是都是這樣的架構(gòu)模式嗎？

第一，這還真的不是，大部分的公司還在延續(xù)著工業(yè)時(shí)代的“官僚體系”的模式。

第二，一些表面上實(shí)行了這種矩陣式管理模式的企業(yè)，實(shí)際上是有形無神，照貓畫虎。

我們先看看谷歌模式是什么樣的一種矩陣式。

谷歌的做法是將人事部門和產(chǎn)品部門分開。什么意思呢？公司可以按照不同的分工職能設(shè)計(jì)不同的人事部門（不是我們傳統(tǒng)意義上的人事部）。相當(dāng)于一個(gè)大的人力資源庫，按照不同的應(yīng)用類型將人力資源分為不同的部門。

比如有專門做算法的，有專門研究數(shù)學(xué)模型的，有專門設(shè)計(jì)構(gòu)架的，有專門進(jìn)行語音識別的等等等等。人事部門為產(chǎn)品部門提供人力資源，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品或者項(xiàng)目完成之后，產(chǎn)品部門的這個(gè)項(xiàng)目組解散或者重組，其他的人回到自己原來的人事部門等待下一個(gè)項(xiàng)目的開始。

所以，每個(gè)員工都有2個(gè)老板。一個(gè)是人事部門的上司，一個(gè)是項(xiàng)目或者產(chǎn)品部門中的老板。

（這種模式，相當(dāng)于將人和事分開來處理了?？粗遣皇怯悬c(diǎn)眼熟？像極了我們的黨采用的“政委”的模式。連長負(fù)責(zé)帶兵打仗，政委負(fù)責(zé)生活和思想。）

看到這里我豁然開朗。上面的特斯拉的項(xiàng)目，如果按照谷歌的矩陣式管理模式來運(yùn)作，其實(shí)簡單了很多，而且可以避免掉上面提到的2種方式所帶來的弊端。如何按照矩陣模式打造銷售體系呢？

矩陣式銷售管理體系

項(xiàng)目經(jīng)理用人

總體上，采用項(xiàng)目經(jīng)理或者客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)制。還用上面的特斯拉中國工廠項(xiàng)目作為例子。首先，在A公司內(nèi)，將其定義為一個(gè)銷售機(jī)會(huì)。

在此銷售機(jī)會(huì)下，首先，確定某個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理為總體負(fù)責(zé)人，比如我們稱之為老王。老王對這個(gè)項(xiàng)目的總體成敗以及利潤等指標(biāo)負(fù)責(zé)。接下來，老王考察這個(gè)項(xiàng)目的基本情況，從上海銷售處抽調(diào)了張三、廣州銷售處抽調(diào)李四，還有王二麻子和趙六。

同時(shí)，還從技術(shù)處找到田七和服務(wù)部的小劉。因?yàn)樵擁?xiàng)目涉及到的產(chǎn)品，A公司內(nèi)的技術(shù)人員田七和小劉最為熟悉。于是，特斯拉項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就這樣成立了。

要注意的是，在這個(gè)過程中，項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)的工程師是相互選擇的關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理可以指定某位工程師，而這個(gè)工程師也有權(quán)力同意或者拒絕。

這樣，經(jīng)過一定的時(shí)間后，有能力的項(xiàng)目經(jīng)理，選擇別人的時(shí)候，工程師答應(yīng)的幾率更大；能力高的工程師，被選擇的幾率也更大，這樣，就會(huì)形成一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的機(jī)制，使得項(xiàng)目成功的概率同等的增大。

人員確定后，新的團(tuán)隊(duì)宣告成立，由項(xiàng)目經(jīng)理安排人員具體的日常工作；在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，團(tuán)隊(duì)就地解散，各人員回歸自己的職能團(tuán)隊(duì)。區(qū)域銷售回到自己原本的區(qū)域團(tuán)隊(duì)，售前技術(shù)支持回到自己原來的技術(shù)部門，以此類推。

項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的收尾，進(jìn)行人員表現(xiàn)的考核打分，來決定在這個(gè)項(xiàng)目中每個(gè)人的貢獻(xiàn)度，以此作為對每個(gè)人的考核依據(jù)。這個(gè)考核的結(jié)果，有2個(gè)重要的作用。

其一，作為該項(xiàng)目的獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)；

其二，作為每個(gè)參與人員的能力標(biāo)志。

可以建立一個(gè)相關(guān)的體系，對參與人員的每個(gè)參與的項(xiàng)目進(jìn)行打分，然后將這個(gè)分值進(jìn)行一定的運(yùn)算，最終得到這個(gè)人員的能力值，然后，公司可以在系統(tǒng)內(nèi)將這個(gè)分值公開，作為這個(gè)人員年終考核的依據(jù)或者下一次其他項(xiàng)目經(jīng)理選擇人員時(shí)的參考標(biāo)準(zhǔn)。

舉個(gè)例子。銷售工程師張三，在這一年中參與了6個(gè)項(xiàng)目，分別由6個(gè)不同的項(xiàng)目經(jīng)理給予打分，在滿分是10分的情況下，分別是6，8，9，5，7，6，然后求和為41分，求平均為6.8分。從求和分可以看出X的工作量的多少，從平均分可以看出X的工作能力的高低。

同時(shí)，可以記錄其他的相關(guān)信息，比如涉及到的產(chǎn)品，涉及到的行業(yè)，涉及到的客戶的類型（私企，國企，外企等等其他），客戶的規(guī)模等。

比如我們通過分析，銷售工程師張三在汽車行業(yè)的大型外企項(xiàng)目參與較多，得分較高，所以在有類似的項(xiàng)目的時(shí)候，新的項(xiàng)目經(jīng)理就可以選擇銷售工程師張三作為團(tuán)隊(duì)成員。

同時(shí)，由于銷售工程師張三在該類項(xiàng)目中的成功率較高，其主動(dòng)參與的意愿也會(huì)較高。

職能部門培養(yǎng)人

回到職能部門的維度。

職能部門經(jīng)理需要對部門內(nèi)的人員的成長負(fù)責(zé)，具體來說體現(xiàn)在能力和激勵(lì)因素上。職能部門經(jīng)理需要清晰的知道為了更有效的完成該職能，相關(guān)的工程師都需要具備哪些能力，誰在哪些方面突出，誰在哪些方面不足，誰需要參加哪些培訓(xùn)，完成的培訓(xùn)的效果如何等等。

同時(shí)，職能部門的經(jīng)理還需要清楚的知道這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)新出現(xiàn)的知識和技能都有哪些，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人員與這些知識和能力的匹配度如何，以及怎樣幫助他們來提高。

比如，銷售工程師的職能部門可以將銷售工程師按照能力高下，分為5級工程師體系。作為技術(shù)發(fā)展路徑。有的銷售工程師可能就喜歡一線的銷售體驗(yàn)。另外，可以選擇職能部門經(jīng)理角色，未來從事職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展路徑。

還有一個(gè)業(yè)績考核的細(xì)節(jié)。

銷售工程師一般都是按照銷售額來計(jì)算業(yè)績的。為了鼓勵(lì)合作，在職能部門的業(yè)績考核的時(shí)候，合作的各方應(yīng)該各計(jì)算一次。

比如一個(gè)項(xiàng)目組中，有華北區(qū)的一名銷售，也有華東區(qū)的一名銷售，當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，華北區(qū)的銷售帶著500K的業(yè)績會(huì)帶華北區(qū)，華東區(qū)的銷售帶著500K的業(yè)績回到華東區(qū)。這樣，可以鼓勵(lì)更加積極的合作而不是將寶貴的時(shí)間和精力用來討論誰比誰的貢獻(xiàn)更大上。這就在體制上鼓勵(lì)和保證了合作。

有些公司，大會(huì)小會(huì)不斷地在喊我們要積極的合作，team work，什么的，甚至寫出大標(biāo)語貼在墻上?？墒牵坏娇己说臅r(shí)候，總是在強(qiáng)調(diào)誰干的多了點(diǎn)，誰干的少了點(diǎn)，所有人都想獲得項(xiàng)目的絕對控制權(quán)。每個(gè)部門都在強(qiáng)調(diào)自己的重要性，不但不交流、不合作還跑到上級領(lǐng)導(dǎo)那里去爭搶經(jīng)費(fèi)。到頭來，哪里還有什么team work啊。

成果一定要在不同的銷售部門之間共享。有人害怕說這不就成了大鍋飯了嗎？其實(shí)不然。如果你偷懶，勢必會(huì)影響項(xiàng)目最終的進(jìn)度和效果，項(xiàng)目經(jīng)理看到之后，不會(huì)坐視不理的，TA可以直接將你打回到的職能部門去，然后再請另一個(gè)人來。如果這樣的事情發(fā)生的多了，哪個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理還會(huì)再請你？一年下來，統(tǒng)計(jì)一下你的項(xiàng)目考評總分就知道你這一年的工作量了。

另一個(gè)重要的職責(zé)是團(tuán)隊(duì)人員的激勵(lì)問題。人員工作時(shí)的心理狀況如何，是否有被激勵(lì)的需求，當(dāng)前的工作與團(tuán)隊(duì)人員的心理目標(biāo)是否一致等。從某種角度上，有點(diǎn)像班主任和軍隊(duì)中政委的結(jié)合體。

薪酬體系激勵(lì)人

從薪酬體系的設(shè)計(jì)上，可以將日常的收入分為3部分。

其一，基本工資，由職能部門經(jīng)理參考工程師的具體等級來確定；

其二，項(xiàng)目提成，由參與的項(xiàng)目經(jīng)理的打分加權(quán)后確定；

其三，年終獎(jiǎng)金，由該員工的年度表現(xiàn)加權(quán)確定，由所有項(xiàng)目經(jīng)理的打分和職能部門經(jīng)理關(guān)于能力和激勵(lì)情況的打分匯總。

這樣，既保證了銷售工程師不僅僅是待在自己的舒適區(qū)，還會(huì)主動(dòng)的學(xué)習(xí)與實(shí)踐新的知識和技能。不能再憑借與某個(gè)經(jīng)理關(guān)系不錯(cuò)就能在自己的部門中一直往上走，需要通過一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目來證明、完善和提高自己。職能部門保證了公司的穩(wěn)定性，項(xiàng)目部門提高了公司的靈活度，這樣的結(jié)合，使得公司在市場競爭中可以不斷的自我調(diào)整，更好的適應(yīng)變化和挑戰(zhàn)。

項(xiàng)目經(jīng)理用人，職能經(jīng)理培養(yǎng)人，薪酬體系保證各種機(jī)制的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。從這三個(gè)角度共同實(shí)施，可以真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)以客戶為中心的發(fā)展，保證企業(yè)和員工的共同成長。

今日得到：

通過人事部門來保證公司的穩(wěn)定性,通過業(yè)務(wù)部門來完成公司的靈活性。

希望以上的內(nèi)容，可以為您的決策提供參考。