今天同Z導師簡單校對了表排產優(yōu)化的思路。我們將這兩天的成果進行了提煉，從業(yè)務流程上對變革點進行了梳理，現(xiàn)在反思整個過程，存在一些問題：

1、偏本位：格局和視野不夠，這讓我想起幾個建筑工人的故事，當下的想法不一樣，未來的路也會不一樣。在整個全貌呈現(xiàn)過程中，我僅站在自身部門的角度，圍繞其痛點展開陳述，側重于解決自身的問題，沒有考慮價值鏈其它部門的需求；

2、缺亮點：沒有讓人眼前一亮的東西，基于自身業(yè)務的暴問，提業(yè)務自身的效率，只是單純將業(yè)務線下轉線上，可能是最痛，但不一定是最有價值，最需要的；至下而上固然重要，但是沒有考慮至上而下的建設。

3、價值導向缺：承接上面的問題，沒有考慮、評估好變革點的價值。這些功能放在整個全流程中的價值在哪里？定牌結構化的目的是什么？

在今年的日結中，不止一次提到目標、價值導向。以前Z導師在我面前也提到過不下500遍，但在實際工作中，并沒有知行合一?，F(xiàn)在回顧，比如一個PPT的展現(xiàn)，我要表達什么？目的和價值在哪里？至此，我發(fā)現(xiàn)一個問題，越想澄清一個事實，越容易偏離軌道，忽略其價值和意義，值得深思。

4、范圍，層次未分清：訂單狀態(tài)化管理，這是基礎配套建設，與排產優(yōu)化的關聯(lián)不大。也就是說放在任何一個項目都可以做（包括后面的考核打通，異常原因轉線上留痕）；沒有抓住核心，所以才抓了這些芝麻；

計劃的核心是什么？是均衡，是價值鏈資源的統(tǒng)籌兼顧；是滿足內、外部客戶需求，是產能客可視，過期訂單、需求的管理，這是方向。

5、缺場景、案例：我在反思計劃全流程的問題時，其實自身也沒有對表排產優(yōu)化做好掌控與操刀。缺具體案例支撐，沒有體現(xiàn)業(yè)務最痛的地方。架構上偏主觀臆斷，沒有考慮實際業(yè)務能力配套性，這注定會導致功能上線后的可用性和業(yè)務感知。

在做這個項目時，我心里不止一次強調，一定要落地，解決業(yè)務的實際問題，給業(yè)務帶來質的改變。至今，自己還沒有找到抓手和切入點。

6、沒有簡單、秒懂：回顧近年的幾大項目，雖然開局幾經折騰、坎坷。但最終都是簡單、秒懂，都始終在講一件事情。比如售研前置的對接單、開交期流程的全貌圖、客訴流程的首尾管理、芯片流程基于預測的供能確保等等。反觀現(xiàn)在的變革點，沒有主線，沒有創(chuàng)新，是堆砌，同其他流程項目如出一轍；

凡是復雜的東西，一切是不切實際，不落地的。正如我在給小曹和小張講這個全貌時，發(fā)現(xiàn)她們都沒有眼睛發(fā)亮，都沒有秒懂。這說明我的方向還沒有把對，沒有抓住七寸，沒有get到那個點。

7、未用組織、用人：在談到價值鏈部門需求時，我沒有想到用組織的力量去推動這事，開口就是我去業(yè)務部門調研一下。這也是我工作繁重、累的根因，就是從根本上的認知欠缺，不會用人、育人，用團隊。