課前必讀
產(chǎn)品能力——每個人的底層能力
案例：用戶體驗與結(jié)婚教練
如何觀察和判斷一個人？
容易有認知偏差和情緒偏差
從外到內(nèi)五個層次來判斷：
一、感知層
穿衣打扮，外形
二、角色框架層
每個人都生活在角色里面，都帶有角色的色彩
如果只有角色對接，沒有辦法達到深入了解
三、資源結(jié)構(gòu)層
一個人的財富、人脈、精神資源
四、人的能力圈
五、最內(nèi)核，對自己存在感的定義
存在感之于人，就像生存之于動物一樣
人為什么焦慮，因為存在感沒有被滿足
同理心
怎么理解愉悅與不爽
情緒：
愉悅
不爽
憤怒
恐懼
愉悅：滿足
不爽：不滿足
為什么同一個點，有的人很愉悅，有的人很不爽？
優(yōu)秀的人的特質(zhì)：敏感、不能容忍、動手優(yōu)化
怎么理解憤怒和恐懼
來自于被侵犯
憤怒：感覺自己的邊界被侵犯，本質(zhì)上是一種恐懼
焦慮：來自于對恐懼的想象
羞恥：來自于對社會評論的恐懼
恐懼：邊界、痛點
產(chǎn)品要順應(yīng)用戶潛意識
人為什么會口是心非？
用戶認為正確的選擇，并不是用戶的真實選擇
好的銷售需要打破用戶的防御，說服用戶，促成用戶的選擇
好的產(chǎn)品經(jīng)理不能讓用戶啟動防御
主觀意愿特別強的產(chǎn)品經(jīng)理容易犯錯誤
一個好的產(chǎn)品需要迎合用戶潛意識下的選擇
潛意識何時被放入我們的大腦中：童年
催眠：繞過防御
催眠策略：微笑、重復(fù)、集體人格（地域、公司）
人做一個動作，基于意識和潛意識，大部分判斷是基于潛意識
認清人的本性，理解角色化生存
集體人格
集體：一堆角色
我們從小接受角色化教育
如何形成集體人格？
一、確定目標
二、建立恐懼的邊界
三、放入清晰的標的
四、給予紅利，然后讓它產(chǎn)生路徑依賴
五、不斷重復(fù)
教育是違反人性的，為了便于管理
所有的教育都是理想化的，教育是按照人類對社會的美好期望來教育你
產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該如何看待角色
自然與角色化是相反的
習(xí)慣了角色化思考，就容易放棄對一個真實、完整、鮮活的人的觀察和接納
人在壓力非常大的情況下，才會去扮演角色。除非你能給他的壓力非常到位，否則就不要對他對角色化預(yù)期。
但如果想做一個能讓用戶放松使用的產(chǎn)品，或者想和一個人擁有輕松愜意的親密關(guān)系，那你為什么要給對方那么大壓力，讓對方來扮演你所期望的角色呢？
基于角色化預(yù)期很難和人互動
集體人格
給集體做產(chǎn)品，應(yīng)該研究這個集體的集體人格、共同記憶和核心觀念
人是因為訓(xùn)練和壓力才成為角色的，而集體就是角色的聚集。
好的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該去角色化來研究真實用戶，而不是用一堆“應(yīng)該”來臆測用戶的行為。
自我與自律，哪一種更貼近產(chǎn)品精神
做產(chǎn)品經(jīng)理的人，擅于用右腦思考
繞開左腦思考
自我的人更適合做產(chǎn)品經(jīng)理
因為創(chuàng)造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸
靠愉悅驅(qū)動的人，往往自我
靠恐懼驅(qū)動的人，往往自律
每個希望成大事的人，都需要想辦法接納與自己完全相反的那個人，讓他成為你親密的合作伙伴
機會判斷
點線面體的戰(zhàn)略選擇
先找大型經(jīng)濟體
如果要成為中產(chǎn)，至少要獲得一次線性周期的收益
成為富人要借助面和體的崛起
360：免費安全的點——安全平臺——流量分發(fā)平臺
2012年移動互聯(lián)網(wǎng)元年
產(chǎn)品入手只能是一個點，但是要想清楚，它附著在哪個面上？這個面在哪個經(jīng)濟體上？這個經(jīng)濟體，是在快速崛起，還是沉淪？
怎樣找到有勢能的趨勢
從你做得到的點出發(fā)
找到外部勢能，為你的整個組織賦能，不要過于苛求那個跟隨你的點
痛點、癢點、爽點都是產(chǎn)品機會
痛點是恐懼
爽點是即時滿足
癢點是滿足虛擬自我
虛擬自我是想象中理想的自己
用戶畫像
第一只羊是最關(guān)鍵的角色
針對這只羊的同類用戶去做推廣
頭羊與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
第二個關(guān)鍵角色是頭羊
評估一家公司的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的評估方式是看有多少頭羊
第二套用戶畫像——大明
大明對自己的需求非常了解清晰
最早互聯(lián)網(wǎng)電商都是依靠大明用戶開始的
京東是定位于服務(wù)大明的，所以標準品的競爭幾乎都是京東贏
因為大明用戶極其簡單，主要干：一、搜索自己要的? ? 二、比較價格
京東體量越來越大，對供應(yīng)鏈的擠壓能力越來越強，所以服務(wù)大明用戶的能力越來越強
大明用戶沒有忠誠度
第二套用戶畫像——笨笨
特征：有大概的需求，但是還沒有那么明確
小紅書和淘寶是經(jīng)典服務(wù)笨笨的應(yīng)用
第二套用戶畫像——小閑
特征：沒有消費需求，就是來打發(fā)時間
騰訊就是服務(wù)小閑
騰訊用戶往游戲和視頻去轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化率就會非常高
對于B2C企業(yè)來講，如果是在向B端收費，那狼就是B端
對于京東、淘寶，是向上游掙錢的，所以商家是狼
對于騰訊，主要收入來源是C端，主要靠剪羊毛
設(shè)計產(chǎn)品時要包括產(chǎn)品的場景
場：時間+空間
用戶可以在這個空間里停留和消費
景：情景+互動
用戶停留在這個空間的時間里，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發(fā)，并且裹挾用戶的意見，這就是場景
只有能觸發(fā)用戶情緒的場景才是真正的流量入口
互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)三個核心：產(chǎn)品、流量、轉(zhuǎn)化率，也就是產(chǎn)品的比拼、流量的爭奪、轉(zhuǎn)化率的優(yōu)化
系統(tǒng)能力
怎樣用系統(tǒng)能力給人提供確定性
整體流程與確定性
服務(wù)
確定性讓人留戀
不確定的東西是沒有辦法讓你投入時間或者持續(xù)依賴的
當你在提供核心服務(wù)的時候，也分流了企業(yè)的核心資源
戰(zhàn)略判斷：為什么要提供這個服務(wù)？提供這個服務(wù)對于企業(yè)，用戶的價值是什么？
提供完整的系統(tǒng)能力，需要七個崗位：
戰(zhàn)略、運營、現(xiàn)金、密碼、硬件、客服、技術(shù)
持續(xù)提供用戶可以依賴的確定性，這個是關(guān)鍵
準備做一個產(chǎn)品的時候，對照以下幾點：
一、產(chǎn)品在“點線面體”的什么位置？
二、提供的是一個什么樣的確定性？
三、為了保證確定性的穩(wěn)定提供，你需要的系統(tǒng)能力都要包括哪些環(huán)節(jié)？你有足夠的資本和能力來支撐所有的環(huán)節(jié)嗎？
小米的效率革命
企業(yè)是效率分工的產(chǎn)物
效率是系統(tǒng)能力的核心指標
個人效率
打造了全員面對用戶的組織結(jié)構(gòu)
2011-2012年，三浪并發(fā)：智能手機大換代、消費升級、網(wǎng)紅電商的流量紅利
2017年如何逆轉(zhuǎn)？
一個手機的成功，需要一個價值網(wǎng)上的很多合作伙伴共同努力才能實現(xiàn)
但當一個手機品牌進入下滑周期時，價值網(wǎng)支持減少，加劇這個公司滑向深淵
雷軍代言的互聯(lián)網(wǎng)流量，模式單一，后期乏力
OPPO/VIVO做了渠道下沉，沉到了中國六七級市場
而小米專注線上，錯過了縣鄉(xiāng)的線下?lián)Q機潮，這是兩家銷售拉開差距的一個本質(zhì)原因
電商其實只占商品零售總額的10%，90%還是在線下買東西
啟動小米之家線下店，通過電商磨煉出來的大數(shù)據(jù)，支持線下零售做高效率的決策
利用個人流量，快速拓展小米小店
只開在縣和鎮(zhèn)，任何人可以申請店主
不到一年時間，開了20w家
小米三級火箭模式：
一級：小米手機，頭部流量，利潤極低
二級：小米手機拉動的立體化零售渠道
三級：未來MIUI、小米云等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，真正支撐小米的利潤以及智能化未來
做產(chǎn)品之前，問自己：我應(yīng)該從哪個點來建立系統(tǒng)性的效率優(yōu)勢？
關(guān)于效率，推薦衛(wèi)哲的演講《衛(wèi)哲：五個方面提高效率》
系統(tǒng)世界觀：微信、米聊、陌陌
迭代
版本規(guī)劃能力是產(chǎn)品經(jīng)理必備
看第一個版本有多直接、切入人心
案例：微信
2011.1發(fā)布微信，此時小米發(fā)布米聊早了2個月
微信2.0很快追上米聊，因為運維能力比米聊強太多
迭代中，重要的是次序，前一個動作是后一個動作的預(yù)動作。
陌陌和微信在同一天開始，基于位置的陌生人語音社交。而米聊止步于熟人社交。
微信3.0推出搖一搖，用戶破億，而米聊止步3000萬。
米聊是有入口，沒場景
陌陌能給尋求某種滿足的人，提供確定性滿足。
微信3.5推出“掃描二維碼”，3.6加了微信公眾號
從3.6開始，與陌陌走向不同的道路
微信紅包的意外與刻意
4.0推出朋友圈，成為社交平臺
迭代中，核心功能最重要
4.5版本推出內(nèi)容公眾號，推動一批媒體人創(chuàng)業(yè)，孕育了一大波網(wǎng)紅
5.0版本加上了“綁定銀行卡”
如何讓大家升級5.0版本？運營：推出了一個小產(chǎn)品“打飛機”
6.0用戶為什么要把銀行卡綁定在微信上，發(fā)生錢的流通？
重要事件：微信紅包，改變了支付戰(zhàn)局
圈層與圈層壁
2014年春節(jié)，微信紅包達到了第一個用戶峰值：458w人
遇到了圈層壁壘
2015年與春晚合作：微信紅包新增1億用戶
系統(tǒng)生死線：獵豹和它的關(guān)鍵任務(wù)
韓國作家崔仁浩《商道》
面對生死考驗的時候，能依靠的是領(lǐng)導(dǎo)力，甄別關(guān)鍵任務(wù)，動員大家穿越生死
用戶體驗
用戶體驗的五個層次
推薦書籍《用戶體驗要素》
表面：感知層
角色框架層
資源結(jié)構(gòu)層：資源就是“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友”
能力圈范圍層：1、我們要做到哪些事，具體要提供什么樣的確定性? 2、我們不做哪些事，對這些事堅決不碰
戰(zhàn)略存在層：1、我們要通過這個產(chǎn)品得到什么？2、用戶要通過這個產(chǎn)品得到什么，他們?yōu)槭裁磿蕾囄覀儯?/p>
百度框架的意義就是能讓用戶在第二個動作得到他要的信息，絕不讓用戶多點一層
當時中國互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎的競爭還是資源量的競爭
移動場景搜索競爭百度會輸，因為微信用公眾號自己培育內(nèi)容資源，今日頭條必須花力氣建設(shè)內(nèi)容。
用戶體驗地圖
怎么畫用戶體驗地圖
1、一個畫像完整的人物角色? ? 第一只羊
2、清晰描述用戶的目標和預(yù)期
3、服務(wù)觸點
4、用戶使用路徑
5、用戶情緒曲線
為了避免管理員視角
用戶故事
關(guān)系=信息
服務(wù)藍圖的核心要素：峰值、終值
服務(wù)設(shè)計藍圖：為了解決資源結(jié)構(gòu)和角色框架的問題
是以服務(wù)流程為中心
一眼：第一時間讓用戶看到自己的目標
一條路：至少要有一個清晰的路徑
三個點：峰值、終值、忍耐底線
對成本的控制是本分，但需要找到用戶的忍耐底線在哪里，不能挑戰(zhàn)用戶的忍耐底線
峰終定律：對體驗的記憶由兩個核心因素是峰值和終值
平庸的用戶體驗無法成就你
在用戶有預(yù)設(shè)的地方，不要太讓用戶失望
在用戶沒有預(yù)設(shè)的地方，給他驚喜，制造峰值
上癮機制：用戶激勵體系
怎么激勵？——完成預(yù)定動作，給他滿足。并且讓他清楚，完成預(yù)定動作，就能得到滿足
社區(qū)類產(chǎn)品，需要用戶活躍度的產(chǎn)品，都需要用戶激勵機制作為非常重要的產(chǎn)品機制
一個確定性的喪失，不論大小，都是非常難受的
內(nèi)在激勵和外在激勵
類似獎金、名譽，是外在激勵
驅(qū)使一個人內(nèi)心獲得饑渴感、滿足感、愉悅感的內(nèi)部因素，是內(nèi)在激勵
內(nèi)在激勵，是讓人能夠找到感覺，持續(xù)深入，把事情做到位的方式
外在激勵，是非常強有力的短期改變用戶行為的工具
激勵系統(tǒng)兩個要素：受激勵點、被激勵能力
受激勵點：用戶會在多少個點上被激勵
激勵系統(tǒng)第一個設(shè)計：找到用戶的受激勵點
一個人的內(nèi)在激勵，不單是自己原生，還來自外部環(huán)境的激發(fā)、擠壓和認同
激勵系統(tǒng)第二個設(shè)計：定義獲得能力并努力降低門檻
名字是你的文化資產(chǎn)
名字和口碑
名字里的文化勢能
判斷 一個名字是否有力，在于能在對方心中召喚出一種什么樣的情感
口碑就是把事情做過頭
凈推薦值
只有超預(yù)期把事情做過頭，用戶才會有深刻印象，才會有口碑轉(zhuǎn)化的動力，也就是把滿意轉(zhuǎn)為推薦
口碑是你要替消費者設(shè)計一句他要說的話，然后讓他說出來
創(chuàng)新模式
用用戶價值衡量創(chuàng)新
產(chǎn)品經(jīng)理是以創(chuàng)造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程
互聯(lián)網(wǎng)不是存量競爭，而是增量競爭
余軍的用戶價值公式：用戶價值=新體驗-舊體驗-替換成本
小企業(yè)提供的局部優(yōu)化，加上用戶替換成本可以忽略不計
如果沒有奇招，用同樣的產(chǎn)品，小企業(yè)仰攻大企業(yè)基本上沒有贏的機會
同維度競爭，體量大占優(yōu)，即使他后發(fā)
替換成本包括：用戶體驗、品牌認知、渠道方便、學(xué)習(xí)成本
小企業(yè)唯一的活路就是創(chuàng)新
離開存量市場，尋找增量市場
增量市場，在用戶體驗為0的地方，只要做到60分，用戶就可以用了
速度第一，快速感染用戶鋪開市場，讓最多的用戶體驗到你。這是給后來者的壁壘，是藍海的意義
用交叉視角跨界創(chuàng)新
未來已來，只是分布得不均勻
同樣的概念：相鄰可能
我們需要的某個能力要素，只是正在另外的領(lǐng)域被使用著
不僅完成了產(chǎn)品的定義，產(chǎn)品的實現(xiàn)，并且提供了產(chǎn)品市場化的關(guān)鍵動力
很多案例表明，捐贈給不發(fā)達的發(fā)展中國家的各項技術(shù)設(shè)備中，大約有95%的設(shè)備會在前五年就因為各種故障而無法再投入使用
產(chǎn)品迭代的核心變化，是對外協(xié)資源做了完全不同的定義：在當?shù)氐纳鐣l件下，一定可以修
可以修要保障兩點：可以找到維修人員；可以找到維修備件
解決方案：利用汽車零部件做育嬰器
創(chuàng)新重要的是面對痛苦，起心動念
怎樣從新要素到新物種
如何引用跨行業(yè)的新要素，讓產(chǎn)品看起來依然是原來的產(chǎn)品，但是已經(jīng)成為了一個新物種
新要素一：找到實體空間的好位置
實體產(chǎn)品四要素：產(chǎn)品、空間、流量、轉(zhuǎn)化率
在空間上創(chuàng)新：亞朵、漫咖啡
實體經(jīng)濟要拼位置，因為位置即流量
在好的地段，開一家前端服務(wù)體驗不錯，成本能控制的酒店，賺錢是大概率事件
亞朵的核心角色：一個是亞朵酒店管理公司，一個是房東
房東的工作：
1、找房子
2、按照亞朵提供的裝修方案進行裝修
3、招聘除了總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理以外的所有員工，按照亞朵給予的考核標準結(jié)算工資
4、墊付款項，平均投資一家需要墊付2000w
新要素二：把消費者變成“投消者”，成為了亞朵品牌擴張中最重要的盟友——亞朵流量方面的創(chuàng)新
亞朵眾籌酒店
火爆的原因：
第一，一個人的參與款是10w，門檻低，給出較高的年回報預(yù)期，因此參與人數(shù)眾多
第二，投資人可以獲得對應(yīng)等級的酒店消費權(quán)益，對于中國人來說很受用
第三，最熱烈的支持者首先是亞朵酒店的用戶和忠誠會員
新要素三：IP酒店
IP就是情感觸發(fā)，就是場景，就是流量
亞朵和吳曉波合作的亞朵.吳酒店定義為“社群酒店”
第一，社群活動
第二，閱讀空間
旅行和讀書可以結(jié)合起來
第三，場景電商
“美好的店”產(chǎn)品陳列，在實際場景中體驗產(chǎn)品
杭州網(wǎng)易嚴選酒店
計劃未來10%的酒店是IP酒店
新要素四：場景電商
在亞朵酒店體驗到的東西，都可以買
亞朵有機會成為一家巨大的電商公司
亞朵的空間定義：用戶在不同地方體驗各種生活新產(chǎn)品、所見即所得的電商空間
用戶體驗沒有很大變化的亞朵酒店，從經(jīng)營角度來講，其實已經(jīng)成為了一個新物種
因為它的流量模式、融資渠道、收入來源都發(fā)生了變化，與傳統(tǒng)酒店業(yè)有了完全不同的騰挪空間和借力點
收入來源：房費、產(chǎn)品陳列費、電商收入
總結(jié)
新產(chǎn)品一定要有新要素，否則沒有競爭力
新要素有兩種：
第一種，在現(xiàn)有體驗的基礎(chǔ)上，運用最新科技，提升用戶體驗，或者改變成本結(jié)構(gòu)
第二種，用整個社會經(jīng)濟升級、產(chǎn)業(yè)升級所產(chǎn)生的其他領(lǐng)域新要素，變革內(nèi)在的商業(yè)邏輯。
三級火箭：互聯(lián)網(wǎng)降維打擊
搜索搜索的新三級火箭：
一、頭部流量
騰訊持股，在移動搜索方面80-90%的流量來自于騰訊的QQ瀏覽器
二、內(nèi)置搜索
在微信、qq內(nèi)等不同場景里的訴求
三、商業(yè)變現(xiàn)
互聯(lián)網(wǎng)公司的三級火箭
一、頭部流量
二、沉淀某類用戶的商業(yè)場景
三、完成商業(yè)閉環(huán)
玩三級火箭的幾個必要條件
一、第一級火箭一定要高頻應(yīng)用，三級遞推一定是高頻推低頻
二、通過一級火箭獲得大量用戶之后，要快速展開一個能夠沉淀用戶的商業(yè)場景
三、操盤三級火箭的人，一定是個勢能積累到一定程度的人
首先要有強大的融資能力
一級火箭鋪開頭部流量，需要快速張開，短時間聚攏資源的能力
四，操盤三級火箭的人，一定是個狠人
一級火箭搶流量，因此一開始就想著顛覆現(xiàn)有的行業(yè)，干掉現(xiàn)有的企業(yè)
三級火箭是一個成本和可控性平衡后的選擇
你的一生是無限享受上升的樂趣，還是有一顆星星想放到人類的天頂上，這是一個問題
顛覆式創(chuàng)新：成敗價值網(wǎng)
IBM靠著服務(wù)會計起家
價值網(wǎng)里有三個角色：客戶、對手、投資人
客戶是我們最重要的資產(chǎn)，但也可能是我們最主要的創(chuàng)新盲區(qū)
放下貪婪、憤怒，要靠智慧
資本所要求的增長是個魔咒
在資本的增長壓力下，大公司很難進入小市場
組織心智
一個組織的心智定下來以后很難改變，但決定組織的整體思考方式
新崛起的價值網(wǎng)，才是新大陸
顛覆式創(chuàng)新的標注就是，是否開啟了一個新的價值網(wǎng)
產(chǎn)品世界觀
看產(chǎn)品的微觀、中觀與宏觀視角
中觀套路：學(xué)習(xí)招數(shù)
靠套路成不了高手
微觀體感：成為高手
產(chǎn)品是一種被動的藝術(shù)
一個產(chǎn)品只能在被動中，默默把握每一個微小的主動機會，在每一個接觸的瞬間，每一次的交互里，讓用戶順暢地深入下來
日本壽司之神：小野二郎
宏觀能力：打大仗
錘子手機——小米
易道用車——滴滴
體驗相似的產(chǎn)品，靠優(yōu)化用戶體驗，無法終結(jié)戰(zhàn)爭
人生邏輯大于商業(yè)邏輯
爭奪這件事上，女性能力是弱于男性的
馬云的組織觀：
三級組織是共同規(guī)則
二級組織是共同利益
一級組織是共同信仰
頂級組織是至情至性
確定性>依賴>點線面體
如果無法持續(xù)輸出確定感，無法讓人依賴，連小成都達不到
依賴是一種真實的長期關(guān)系
做內(nèi)心有確定感的事
產(chǎn)品連接客觀世界、過去與將來
像奴隸一樣去工作，像上帝一樣去創(chuàng)造
2018年以后，新公司應(yīng)該是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)設(shè)施的科技公司，新品牌公司
美國的消費升級，是由現(xiàn)在已經(jīng)成為國際大牌的這些企業(yè)主導(dǎo)完成的
在上一時代，國際大品牌輾軋中國消費品、快消品、日化品的時候，因為我們資本能力、設(shè)計能力、心理優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)鏈掌控度全面低微
但是今天時代變了，整個中國商業(yè)的基礎(chǔ)能力，發(fā)生變化了
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