距離上一次寫文章應(yīng)該一年半有余，由于工作的繁忙，加上家庭、生活的瑣事，一直沒有太多的精力持續(xù)更新，經(jīng)過這么長(zhǎng)時(shí)間的總結(jié)和積累，也有一些心得可以分享。

一、項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理的本質(zhì)是管理人和協(xié)調(diào)資源，首先要明確項(xiàng)目的目標(biāo)、價(jià)值。當(dāng)然目標(biāo)和價(jià)值往往不是那么很精確地能掌握或者達(dá)成一致。

舉個(gè)例子，互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)的IT公司，非IT公司的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，對(duì)于項(xiàng)目的目標(biāo)和價(jià)值往往是不同或者側(cè)重點(diǎn)不同。很多時(shí)候我們講，軟件要以客戶為中心，但是以客戶為中心在實(shí)施過程中卻不盡如人意?；ヂ?lián)網(wǎng)公司更加貼近用戶，而一些非IT公司的技術(shù)部門，往往IT項(xiàng)目的最終目標(biāo)一方面是為了滿足業(yè)務(wù)的需求，另一方面可能也是為了滿足領(lǐng)導(dǎo)的需求。因此，不同類型公司，對(duì)于項(xiàng)目管理的定位不一定是通用的。

1.項(xiàng)目前期的準(zhǔn)備

通常情況下，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目前期準(zhǔn)備的工作包括對(duì)于項(xiàng)目組織架構(gòu)的制定，項(xiàng)目干系人的圈定。但是在一些組織架構(gòu)并非十分明確的公司，可能項(xiàng)目經(jīng)理還需要承擔(dān)前期的商務(wù)溝通，內(nèi)部流程的協(xié)調(diào)跟進(jìn)等等。

2.明確各項(xiàng)目干系人的職責(zé)

識(shí)別出項(xiàng)目干系人之后，通常在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上各團(tuán)隊(duì)的主要負(fù)責(zé)人都要參加，明確項(xiàng)目涉及各個(gè)團(tuán)隊(duì)的邊界以及需要配合的工作，各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間往往存在依賴關(guān)系，需要明確階段性的里程碑節(jié)點(diǎn)。

3.明確項(xiàng)目計(jì)劃

項(xiàng)目計(jì)劃盡量不要在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上，因?yàn)轫?xiàng)目啟動(dòng)會(huì)之前如果沒有充分的團(tuán)隊(duì)溝通，有可能會(huì)造成邊界不清晰或者評(píng)估不充分。項(xiàng)目經(jīng)理的角色就是要協(xié)調(diào)各團(tuán)隊(duì)，用最少的資源達(dá)到最佳的項(xiàng)目交付水平。因此項(xiàng)目計(jì)劃盡可能在線下各個(gè)團(tuán)隊(duì)充分評(píng)估匯總后，在后續(xù)的會(huì)議中將項(xiàng)目計(jì)劃明確出來，同時(shí)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人和成員應(yīng)當(dāng)盡量參與，目標(biāo)和進(jìn)度達(dá)成一致。

4.需求討論及需求分析

不同的公司，需求討論和分析的維度不同，產(chǎn)品經(jīng)理的角色不一定都具備。對(duì)于面向客戶和面向內(nèi)部使用的產(chǎn)品，往往內(nèi)部使用的產(chǎn)品場(chǎng)景相對(duì)較少，要求也相對(duì)較低，有的團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)單粗暴畫幾個(gè)流程就開始下一步。但是我認(rèn)為每一個(gè)軟件產(chǎn)品都應(yīng)該做競(jìng)品分析，以做產(chǎn)品的思維模式去開展，一方面便于以后的擴(kuò)展，另一方面讓團(tuán)隊(duì)成員也能學(xué)到更多的東西。

5.項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控

技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理與非技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控上會(huì)存在很大的差異。技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)從系統(tǒng)和技術(shù)角度把控項(xiàng)目進(jìn)度，比如安全性、擴(kuò)展性，而非技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理更多的是依賴于成員的日?qǐng)?bào)、周報(bào)，很難在技術(shù)維度有更加精細(xì)的監(jiān)控。

6.項(xiàng)目復(fù)盤

復(fù)盤在業(yè)界有一套標(biāo)準(zhǔn)的方法論，但是并不一定嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)去做。每一個(gè)小的里程碑或者迭代都可以做復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)秀的東西發(fā)揚(yáng)，有教訓(xùn)的東西盡量避免，而不是講復(fù)盤作為一種事后批判的手段。

二、人員管理

2021年5月28日，某會(huì)議中提到“各類應(yīng)景性、應(yīng)酬性活動(dòng)少一點(diǎn)科技人員參加，不會(huì)帶來什么損失！決不能讓科技人員把大量時(shí)間花在一些無謂的迎來送往活動(dòng)上，花在不必要的評(píng)審評(píng)價(jià)活動(dòng)上，花在形式主義、官僚主義的種種活動(dòng)上”。

IT人員管理應(yīng)當(dāng)以技術(shù)、能力為先導(dǎo)，當(dāng)前社會(huì)，IT從業(yè)人員很多，但是人才往往是少數(shù)，尊重人才，善用人才，“專業(yè)的人做專業(yè)的事“一直以來是我對(duì)IT人員管理的原則。

1.充分的發(fā)揮權(quán)

很多時(shí)候，IT項(xiàng)目建設(shè)過程中，脫離不了領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，尤其對(duì)于中小規(guī)模的企業(yè)，往往即便有產(chǎn)品經(jīng)理的角色，也不能發(fā)揮其應(yīng)有的崗位能力。因此，項(xiàng)目管理人員應(yīng)該根據(jù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)不同人的專業(yè)技能，充分給大家發(fā)言權(quán)、發(fā)揮權(quán)，讓專業(yè)的人發(fā)揮自己更大的價(jià)值。

2.充分肯定團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值

IT項(xiàng)目管理最大的一個(gè)復(fù)雜性就是人員的管理，項(xiàng)目管理的過程和規(guī)范固然重要，但不能因?yàn)檫^程和規(guī)范抹殺和項(xiàng)目成員的能動(dòng)性和創(chuàng)造力，一定要肯定項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目成敗的重要價(jià)值。

3.共同進(jìn)步

一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，一定是能讓團(tuán)隊(duì)成員信服，與團(tuán)隊(duì)成員共同成長(zhǎng)進(jìn)步的。每個(gè)人不管職位的高低，都是企業(yè)的打工者，打工者的核心訴求無非是賺錢養(yǎng)家糊口，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。因此，每個(gè)成員希望的是能從領(lǐng)導(dǎo)者身上學(xué)到東西，并且相處融洽，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中增長(zhǎng)技能。就像生養(yǎng)孩子一樣，項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)是彼此默契配合，共同成長(zhǎng)持續(xù)進(jìn)步的一種狀態(tài)。

4.培養(yǎng)人而不是管理人

經(jīng)歷過不同的企業(yè)，不同的團(tuán)隊(duì)，不同的組織架構(gòu)，我認(rèn)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定很大程度強(qiáng)依賴于管理者。項(xiàng)目管理很重要的一點(diǎn)在于人員的管理，但是此處的管理不是“把人管住”，而在于培養(yǎng)人。培養(yǎng)的過程中制定一些規(guī)范，但最終的目的應(yīng)該是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)能力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力、業(yè)務(wù)能力，讓團(tuán)隊(duì)成員隨著項(xiàng)目的建設(shè)和投產(chǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)，收獲成果，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

三、總結(jié)

IT項(xiàng)目管理和人員管理是一門學(xué)問，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同的組織架構(gòu)下，不同的管理者，最終呈現(xiàn)的結(jié)果差異很大。但我認(rèn)為，核心還是以人為本，尊重科技人員，尊重每個(gè)人的特長(zhǎng)，讓每一個(gè)崗位都能發(fā)揮自己的價(jià)值。