經(jīng)過幾年的工作，也擔任過幾個團隊的的負責人，想總結下技術管理探索的思考。

技術管理的主要工作

0. 取得上級信任

無信任，不成行

看到過很多有想法的管理，最終的成果都不太好。也見過很多管理水平低的技術管理，下面人老有不滿，卻小有成績。究其原因，我覺得就是一點，有能力的人大多容易一意孤行。而沒能力的人，卻更懂得借力。

舉個例子，你認為當前團隊的中心是構建出一套開發(fā)體系，進而后續(xù)開發(fā)工作進展更快。而領導認為當前的開發(fā)重點是趕緊實現(xiàn)某些功能。這個時候就會出現(xiàn)一些分歧，一意孤行的后果就是，而在關鍵時候得不到領導的支持，進而什么事情都沒做好。

所以，我的技術管理很重要的一件工作就是取得上級的信任。在一個組織內(nèi)，公司資源一般由上級掌握。在這個時候，做出成果的一個前提條件就是爭取到足夠多的資源。而要爭取資源，首先得取得上級的信任。達成信任可以粗略認為有一下幾個目標：

• 團隊當前首要目標一致
• 對于產(chǎn)品戰(zhàn)略的思路一致
• 對于團隊人員配備的想法一致
• 對于團隊發(fā)展階段的理解一致
• 對于技術棧和工具鏈的重視度一致

總結起來就是，需要讓上級對你管理的團隊能做成事情有信心，與這個整體目標一致的相關事情都是工作的主要內(nèi)容。

那么怎么做到呢，我覺得就是多溝通+做扎實。工作中多溝通，事情做扎實。不知道怎么做就可以采用一個原則：事前做計劃、傳到到意圖、溝通后執(zhí)行、進度多匯報、出事商策略、原則要堅持、事后需總結。

很多年輕的技術人員，第一次做技術管理時都不知道怎么取得領導的信任，往往各行其是。其實，對于上級領導來說，他需要思考的是大的方向，考慮的是全局。他并不關心你的細節(jié)問題，但是對于你們團隊當前的狀態(tài)他需要明確知道。對于出現(xiàn)了情況，他比你還需要知道事情的影響范圍。而他最擔心的也就是你容易各行其是，往往這種情況就會被限制，反倒無法施展手腳。

1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略

對于任何一個技術團隊，都需要對產(chǎn)品進行長期規(guī)劃。這里的產(chǎn)品不是狹義的軟件產(chǎn)品的意思，它代表著技術的可持續(xù)性和團隊在某一特定應用領域的積累。就需要技術管理根據(jù)不同團隊情況，通過行為去支撐公司在商業(yè)行為上的收益，用好的規(guī)劃去降低在開發(fā)投入上的成本。

技術管理就需要注意的是不斷的思考和積累技術的可持續(xù)性，在特定應用領域進行積累，讓技術團隊在應對可能面對的軟件類型（如：項目開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、合作研發(fā)、DevOps開發(fā)）有足夠的技術積累，讓團隊擅長某個應用方向（如：電商、ERP、管理系統(tǒng)、云計算等）。這樣，在持續(xù)面對這些方面的問題的時候，我們就會越來越得心應手。

我在兩個團隊中做過這方面的工作。

第一個團隊中，我和老板溝通后認為產(chǎn)品發(fā)展的方向必然是：交互簡單化、功能場景化、數(shù)據(jù)可視化，就像瑞士軍刀一樣多樣功能，每個功能都能應對不同的場景。以產(chǎn)品為核，項目作為主的收益模式。所以這時的技術管理需要的就是怎么樣去調(diào)整團隊工作中心有效減少項目周期（不是通過大量加班哈，這個毫無能力），并且積累產(chǎn)品能力。所以，我從幾個角度去改變現(xiàn)有團隊：

• 在工作中通過職責明確界定人員分工：產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)人員、項目開發(fā)。由產(chǎn)品經(jīng)理和前端研發(fā)負責交互的簡化設計，技術管理和產(chǎn)品經(jīng)理一起規(guī)劃主要的應用場景并映射其對應的功能，改變思維從應用場景上思考功能。
• 剝離項目需求為產(chǎn)品需求和定制化需求。有產(chǎn)品人員開發(fā)共性功能，項目開發(fā)人員基于產(chǎn)品基礎之上編寫客戶的定制化需求。
• 帶領研發(fā)人員構建一個小但是滿足需求的產(chǎn)品框架，通過行業(yè)業(yè)務理解來設計框架功能，多份需求只干一份事，減少重復開發(fā)工作量
• 組織研發(fā)攻關客戶關注的功能的優(yōu)化，如：提升數(shù)據(jù)可視化的幀率、分辨率，降低程序性能、優(yōu)化穩(wěn)定性，更新新的圖形控件
• 改變瀑布式的開發(fā)模式為敏捷迭代，用于快速響應客戶的意見，提供可用的版本，進而通過反饋快速調(diào)整
• 構建開發(fā)工具集，制定簡化的使用規(guī)范，減少開發(fā)人員的一些流程制度化操作對于狀態(tài)的干擾
• 制定測試的的流程和最簡原則，減少開發(fā)與測試人員扯皮的時間，讓測試回到幫助提升開發(fā)質(zhì)量發(fā)現(xiàn)問題的軌道上

第二個團隊中，我以設計人員的身份入職，負責一個項目，實際干著軟件開發(fā)技術管理的職責。面對CTO的技術管理體系和行政管理體系。兩個頂頭上司不懂技術，所以我和CTO溝通后認為，我們當前的戰(zhàn)略方向是，從無到有構建產(chǎn)品團隊，形成一定的能力，結合硬件打造一個系統(tǒng)級別產(chǎn)品。所以這時的技術管理的工作重點就是，如何在沒有軟件開發(fā)經(jīng)驗的組織中構建起一個團建團隊，并制定規(guī)則，構建技術生態(tài)，并開發(fā)完成棘手的項目。所以，我從幾個事情上去入手：

• 進行系統(tǒng)架構設計，明確出軟件未來的工作內(nèi)容
• 分析團隊所需工種，提交招聘名額申請，并自己參與招聘
• 分析項目的需求，剝離共性和定制化需求，對于共性需求進行模塊化設計，定制化需求進行框架上的兼容設計
• 構建開發(fā)環(huán)境，并結合環(huán)境制定開發(fā)流程
• 制定開發(fā)的規(guī)章制度，用以規(guī)范開發(fā)人員行為
• 構建迭代開發(fā)模式，用以在初期階段快速產(chǎn)出功能
• 和客戶溝通開發(fā)節(jié)點（其實就是討價還價），并在有一定小成果后向客戶演示，讓他們對我們這個新團隊放心

通過以上內(nèi)容其實可以看出，我們整個團隊的工作，其實都是圍繞我們的產(chǎn)品戰(zhàn)略來的，服務于當前階段我們要奔向的目標。所以，作為技術管理，產(chǎn)品戰(zhàn)略的工作很重要。

2. 人才管理

做任何事情，人是根本。依靠人才能做好事情。

有很多管理者認為人才管理都是HR的事情，實則是一種誤解。對于任何團隊的管理者，團隊內(nèi)的人才管理永遠都是他的主要工作內(nèi)容。HR是幫助我們進行這項管理的專業(yè)人才，不是招人和開人的白手套。

對于一個團隊來說，人員的活力和氛圍是前進的引擎，發(fā)展空間和人才梯隊是團隊的保鮮劑。所以，依靠人才梯隊找人，根據(jù)團隊氛圍選人，通過老帶新留人，通過規(guī)章制度取信于人，通過發(fā)展空間凝聚人，好聚好散留情于人。應該足夠總結起來了。

3. 提升團隊開發(fā)效率

很多管理者認為團發(fā)進度過慢，進而責怪具體的開發(fā)人員。固然有可能存在有人會懈怠的問題，但在大家都是職場人的環(huán)境中，做出這種事情是不合理的。所以，不管怎么樣，當你意識到出現(xiàn)問題了，其實都是你自己的問題。

我認為團隊的開發(fā)效率緊關聯(lián)著大家的幸福指數(shù)，呈正相關。而開發(fā)效率中，個人只占比一半不到。而通過團隊互信、開發(fā)設施的構建、知識的積累、合理的流程、明確的目標等等都會成為另一半提升效率的武器。作為技術管理者，需要處處為團隊的方便做考慮，與人方便，與己方便。這樣效率自然就會提升，不用你強制大家加班。

我認為大部分導致效率底下的原因反而是管理者人為制造的，比如：

• 將整塊時間中插入事件，讓團隊成員碎片化
• 目標在執(zhí)行過程中輕易改變
• 開發(fā)過程中需要使用很多上古系統(tǒng)才能完成一件工作
• 根據(jù)自己喜好將需要頻繁溝通的工種位置分開
• 遇到任務延遲，不解決問題，反而進行諷刺
• 性格反復無常
• 不能以身作則，言行不一
• etc.

其實很多看似只是個人修養(yǎng)的小問題，卻容易因為你是管理者在團隊中放大它的影響，進而影響到團隊的效率。我認為堅持一個事情就可以做到不因為自己的原因降低效率：

君子行事以直，人必信之

上句翻譯過來就是，就事論事，言行一致，就能得到團隊成員的信任。

解決了因為管理者自身帶來的問題，接下來就要考慮的是，如何通過一些基礎的開發(fā)設施來提升效率，我覺得可以做以下嘗試：

• 構建簡便的代碼管理和版本管理，方便合作開發(fā)，避免開發(fā)中的大量問題
• 構建BUG管理系統(tǒng)，降低測試與開發(fā)的溝通成本，必須輔助適合當前團隊的最簡使用規(guī)范
• 持續(xù)集成系統(tǒng)，減少集成，打包等無技術含量的工作時間
• 構建開發(fā)環(huán)境，測試環(huán)境，模擬生產(chǎn)環(huán)境，用于開發(fā)工作的實際驗證
• 開放的WIKI系統(tǒng)，用于積累專業(yè)知識，提升技術受，培養(yǎng)貢獻的習慣
• 包管理系統(tǒng)，用于一些組件、框架、模塊的版本發(fā)布和開發(fā)集成
• 思考如何豐富面對面溝通模式，增加溝通場所，減少聊天工具的使用
• 思考如何減少工作流中的割裂，盡量少的使用不同工具

4. 保證產(chǎn)品質(zhì)量

作為技術管理者，產(chǎn)品質(zhì)量是我們很應該重視的點，這里的產(chǎn)品與產(chǎn)品戰(zhàn)略的產(chǎn)品含義相同，并不是指的狹義的軟件產(chǎn)品。其實，有時候一個好的技術團隊也是一件產(chǎn)品，需要長時間耐心的打磨。

那么產(chǎn)品質(zhì)量中我認為有幾點是作為技術管理必須要保證的：

• 代碼質(zhì)量（簡潔性、魯棒性、耦合性、可讀性、一致性）
• 架構的工程質(zhì)量（架構落地是否符合預期）
• 功能實現(xiàn)的過程節(jié)點質(zhì)量（把控過程中關鍵節(jié)點的質(zhì)量自然產(chǎn)出質(zhì)量就高）
• 項目計劃的質(zhì)量（合理的周期劃分、技術實現(xiàn)的時間、存在風險和難點的技術）
• 開發(fā)自測和測試驗證的質(zhì)量（回歸測試、性能測試、穩(wěn)定性測試、功能性測試）
• 產(chǎn)品打包發(fā)布質(zhì)量（安裝包測試、完善的版本管理、配套文檔測試、開發(fā)過程文檔歸檔）
• 售后客戶服務質(zhì)量（如何便捷獲取客戶的問題反饋、解決問題的計劃反饋）

能保證以上幾點，基本上就覆蓋了技術團隊整個開發(fā)周期中的各點質(zhì)量，更優(yōu)秀的人就是在這些的基礎之上進行細化、提煉得到一套符合自己團隊的最簡實踐原則。我覺得可以通過以下方式來做到這些點的保證：

• 選擇合適節(jié)點組織代碼評審（一定注意別弄成批斗大會，追究責任）
• 與架構師定期一起評估架構工程質(zhì)量，將改進工作放入后續(xù)工作計劃中
• 細化開發(fā)流程，必要的環(huán)節(jié)需要輸出簡單文檔（保證一致性），在功能完成后需要自測并輸出報告、迭代完成進行內(nèi)部演示（很容易發(fā)現(xiàn)問題）
• 每次計劃開始前，需要經(jīng)過關鍵角色的整體評估，它的合理性和風險應該是評估的主要內(nèi)容
• 注重如何減少開發(fā)與測試人員在測試中的無意義工作，如何增加他們的溝通效率是保證質(zhì)量的標準，且需要保證他們的理解一致性，需要在功能開發(fā)前管理好他們的預期。
• 制定產(chǎn)品發(fā)布流程規(guī)范，有專職人員負責執(zhí)行和檢查，需要反復強調(diào)其遵守規(guī)范的重要性
• 向客戶提供多種便捷售后反饋渠道，并制定售后處理流程，開發(fā)流程保留導入售后需求的入口

5. 制定規(guī)則&監(jiān)督執(zhí)行

任何人都有憑個人想法做出決斷的情況，而按照規(guī)則執(zhí)行能夠避免大部分問題。

在開發(fā)團隊中，存在一個很重要的點：保證一致性。保證不同成員的理解一致性，目標一致性，期望一致性是很重要的點。

在與時俱進的現(xiàn)代思潮下，管理思維必須與時俱進，適應當下的新生代人群的主流三觀。所以，自覺高人一等，管理就是管制人的落后想法一定要摒棄。建議將技術管理理解為團隊領頭人，你需要把握方向幫助團隊向前向前。作為人的角度大家是平等的，只是擁有不同的分工而已，這樣才能避免官僚主義的滋生。

那么排除人治的情況下以什么為準呢？——規(guī)則。

在制定規(guī)則前就需要明確的一點是，規(guī)則天然的非人性，存在明顯的缺點，就是不近人情。所以作為技術管理，制定規(guī)則是用來解決大部分一致性問題，保證大家遵循同一標準，不會出現(xiàn)不公正的情況。另外一部分人情，就需要通過人為協(xié)調(diào)來實現(xiàn)，兼顧團隊目標和個人價值。這也就是很多公司價值觀中，以人為本的體現(xiàn)之處。

可以見的，規(guī)則在這其中扮演者重要的角色，那么制定出覆蓋常見問題和關鍵問題的規(guī)則就顯得很重要。我認為，需要制定規(guī)則的方面有以下幾點：

• 設計規(guī)范（代碼設計、UI設計、文檔設計）
• 項目流程規(guī)范（需求導入、需求變更、迭代模式、協(xié)作方式等）
• 編碼規(guī)范
• 版本管理規(guī)范
• 測試基本原則
• 開發(fā)工具最簡使用規(guī)范
• 產(chǎn)品發(fā)布規(guī)范
• 團隊資源管理規(guī)范
• 會議制度
• 考核制度（非硬性考核比扣績效工資更有效，采取不同維度投票制決定考核結果，考核結果不合格但下次合格補發(fā)績效）

在逐步制定出各項適合當下情況的規(guī)則后，監(jiān)督執(zhí)行就是一項重要的規(guī)則。說是監(jiān)督執(zhí)行，我認為最重要的就是以身作則，從技術管理者本身做起，在實際日常工作中以現(xiàn)有規(guī)則作為統(tǒng)一的評判標準，自然大家就會效仿。

技術管理的核心原則

0. 明確目標

團隊開發(fā)周期大量延長，成員效率低下。大部分情況都還沒優(yōu)化管理，增加配套設施等操作的時候?；径际且驗槟繕瞬幻鞔_，或者目標不一致。導致這種情況的原因有幾種，需要結合當前的情況進行分析：

• 負責人自己都不知道具體要做什么效果
• 負責人搞不清楚當前階段事情的優(yōu)先級
• 事前沒有反復向成員傳達目標
• 每天沒有回顧和檢驗成員的工作是否偏離目標
• 缺少對成果的檢驗機制

一般來說，按照PDCA來執(zhí)行就能行，但是要解決問題還看技術管理者在過程中所做的工作。

1. 通暢信息&保證溝通

團隊存在不同的角色分工，每個分工又有不止一個人，所以在組內(nèi)與組與組見的溝通交流就顯得極為重要。畢竟，千人千面，每個人都有自己的想法。特別是，你的團隊成員都普遍優(yōu)秀的情況下，管理優(yōu)秀的人更加需要保證溝通，不然他們各行其是帶來的后果可能會更加嚴重。

首先，需要注意的幾個溝通陷阱：

• 使用聊天工具，聊天工具即時性強，但是溯源能力差，且沒有確定感，確定一致的東西容易隨著時間改變
• 產(chǎn)生約定后不發(fā)送郵件存檔公示，久而久之出現(xiàn)矛盾契約精神就會蕩然無存，習慣性甩鍋
• 不愿意面對面溝通，會增加團隊成員間的隔閡，也會導致傾向于不溝通
• 溝通過于正式化，容易演化成責任、職權邊界的劃分討論，無益于工作
• 溝通只通過嘴巴，沒有紙面、文檔、白板等的書面化、形象化、圖形化表達，效率低下，限制大家想象力
• 私下做決定結果不透明，滋生辦公室政治

作為技術管理者要讓溝通變得更加的通暢可以通過一些辦法來實現(xiàn)：

• 限制聊天工具的使用內(nèi)容，原則上不允許討論重要事情
• 厘清不同場景下的溝通情形，思考能夠通過具體開發(fā)設施解決
• 在辦公室中設置溝通場所（小塊空地、公共桌子、小會議室、陽臺茶幾等）
• 在辦公室中設置公共白板
• 在辦公室中添置公共投屏
• 構建公共共享文件、文檔協(xié)作、WIKI等文檔共享工具
• 在辦公室中部署公共打印機
• 讓你的辦公場所不明顯區(qū)別于團隊成員，使它便于隨時接待溝通并做好隨時工作中斷的準備
• 重要決定需要透明過程，并公示結果

2. 承擔決策責任

團隊成員出現(xiàn)問題，都是管理者的問題。你有這個責任去糾正問題，而不是馬上追究責任。

作為技術管理者，必須要面對的一點就是當無人能夠做出決策時，你就是那個要做出決策的人。當出現(xiàn)問題需要承擔責任并解決問題時，你就是那個承擔責任和解決問題的人。

有很多人會納悶，有的時候又不是我的工作、責任和我的問題，為什么要我來做出決策和承擔責任。其實這里涉及一個能力層級和壓力模型的問題，技術管理者的能力層級高于團隊成員，必然需要承擔更大的壓力。如果當團隊成員無法做到某些事情時，就需要從下至上冒泡傳導到合適的人的那里。而出現(xiàn)責任需要承擔時，一般是從上向下傳導，壓力會越傳導越大，但是具體到某個人身上時他并不能夠承擔起這個責任。所以，作為技術管理者，必然需要以代表整個團隊的身份承擔起這個責任。然后以團隊的角度，來解決掉問題，讓團隊能夠繼續(xù)正常運轉(zhuǎn)，而不至于大家各自擔驚受怕。

3. 服務成就他人

技術管理者其實就是個服務員，團隊重要的工作都是由具體的分工來完成，而讓整個團隊良好運轉(zhuǎn)的工作由你來完成。所以，要加快運轉(zhuǎn)效率，成就每個成員，讓他們成長為能力更強效率更高的人之后，團隊的運轉(zhuǎn)自然高了起來。技術管理的最高境界，就是在成員個人成就和團隊成就間求同存異，實現(xiàn)雙贏。

4. 做好團隊成員工作

技術管理實際上還是進行著人的管理，所以人的特性就需要考慮進來。人不像機器，是有著情緒，狀態(tài)有著起伏，心態(tài)也會收到外界的影響。所以，團隊過程中會存在激動時刻、乏味時刻、厭惡時刻、難過時刻等等。那么在每個成員遇到難事，遇到狀態(tài)低迷的時候，如何去幫助他們渡過，如何鼓勵他們是每個技術管理者需要思考的?？梢酝ㄟ^一些方式來幫助團隊成員：

• 鼓勵同事間互相談心幫助
• 和具體的同事單獨朋友間談一談
• 建議同事心情不好時可以出去走走
• 聽取工作中的意見并做出改進
• 狀態(tài)不好時組織一些游玩、散心、發(fā)泄活動
• 組織辦公室小活動（觀影、評比、演講、吃東西、八卦會等）活動活躍氣氛

5. 明確評價體系

在現(xiàn)代社會下，作為職場人，自我實現(xiàn)的渠道單一。很多人還是需要通過工作成就來證明自己的，所以，明確的評價體系對于團隊的成長和公正客觀的評價很重要。這方面網(wǎng)絡上很多資源可以參考。

6. 處理好上下級矛盾

作為技術管理需要執(zhí)行上級的戰(zhàn)略要求，還需要平衡下級的工作體驗。這兩方面都是決定事情可不可為的重要部分，建議對上管理預期，對下明確目標標注核心內(nèi)容。在其中平衡好不同的立場雙方，需要在具體的工作中保持敏銳的洞察力和執(zhí)行力，結合具體的情況做出決定。

7. 不加班的態(tài)度

不加班不是說真的不加班，而是一種愿景一種態(tài)度。實現(xiàn)不加班，是為了實現(xiàn)團隊成員的福祉，平衡個人價值于團隊價值。要注意的地方就是，加班其實是對精力的一種低效運用。如果過于透支每個人的精力后，長此以往后的每天團隊都會被弱執(zhí)行力所籠罩。只在需要時加班，合理拒絕過量的工作，產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是優(yōu)秀技術管理者的檢驗標準。

8. 好的成果是結果，不是目的

扎實做好生產(chǎn)的過程，好的成果自然會產(chǎn)生。面朝著好的結果走過去，肯定會走入看似捷徑的羊腸小道。