沒(méi)有哪個(gè)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)愿意花費(fèi)寶貴的時(shí)間去混日子，去把時(shí)間花在那些完全沒(méi)有機(jī)會(huì)的產(chǎn)品上，即使創(chuàng)意者一意孤行，團(tuán)隊(duì)的其他成員也會(huì)反對(duì)。所以，公司的創(chuàng)始人兼CEO決定把決策權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)都交給下屬團(tuán)隊(duì)，交給一個(gè)集體。用他的話說(shuō)，就是要做一個(gè)最沒(méi)有權(quán)力的CEO，管理層的任務(wù)就是資源上的支持和保障。

“ 團(tuán)隊(duì)管理 ” ，是指組織成員通力合作，共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。他們的理論，被稱為“領(lǐng)導(dǎo)方格模型”。

要確立團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式，關(guān)鍵人物是大老板。大老板必須要明白什么是自己可以做的，什么是自己做不了的。如果自己做不了，別人可以接，你就要學(xué)會(huì)請(qǐng)人做、徹底放權(quán)，自己只管過(guò)程是否合規(guī)，結(jié)果是否令人滿意。如果是組織必須要做的，但又沒(méi)有哪一個(gè)人能勝任，就必須要靠一個(gè)群體，這時(shí)候就像超級(jí)細(xì)胞這種情況，就要建立團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)模式。

成功的企業(yè)，好主意一定是聰明人出的，不一定是最有權(quán)力的人出的。

海爾的小微改革，今天作評(píng)論，還為時(shí)過(guò)早。但是，海爾的改革是偉大的，順應(yīng)了這個(gè)時(shí)代的潮流，所以，值得你關(guān)注它的進(jìn)程。上一周，我說(shuō)人人都將成為領(lǐng)導(dǎo)者，從海爾的改革中，我不知道你是不是更理解了我的話。也許你很快就會(huì)成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，你真的需要建立你的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力。

在海爾公司內(nèi)部，過(guò)去強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)和服從的管理文化已經(jīng)全然不在了，代之以無(wú)數(shù)個(gè)小微的競(jìng)爭(zhēng)文化。

總之，在未來(lái)的組織中，會(huì)存在越來(lái)越多的團(tuán)隊(duì)合作情況。所以，團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要的，特別是全體共治團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，如何建立，應(yīng)該成為我們現(xiàn)在就關(guān)注的重點(diǎn)。

所有的合作，本質(zhì)上都是資源互補(bǔ)，而資源如果沒(méi)有了互補(bǔ)性，合作也就無(wú)法存在了，這也就是為什么在所有的企業(yè)組織中，合伙制企業(yè)的穩(wěn)定性最差。

摘自寧向東清華管理學(xué)