昨天，和一些朋友探討了一下《定位》這本書，嚴格來說，更像是頭腦風(fēng)暴式的思想碰撞。每個人都各抒己見，直抒胸臆，那些畫面和思想都很美，需要細細品味。
書中提煉了幾個關(guān)鍵詞，“公司” 出現(xiàn)800多次，品牌、推廣、廣告這些都是書中出現(xiàn)頻率非常高的關(guān)鍵詞。杰克·特勞特（Jack Trout）和 阿爾·里斯（AL Ries），從1969年已經(jīng)開始寫定位理論，他們陸陸續(xù)續(xù)出了19本書。書中印象最深的，還是差異化和做爆款的思想。
在兩位作者發(fā)表定位理論的（大約60年代中期）之前，做品牌基本等同于做產(chǎn)品。企業(yè)說出自己產(chǎn)品的好處，廣告公司想辦法把這些好處宣傳起來。對于這個傳統(tǒng)的方式來說，最重要的戰(zhàn)場是在產(chǎn)品部門，在工廠，在車間里。他們告訴你，不管你花了多少功夫做出了多么好的產(chǎn)品或服務(wù)，到頭來，消費者說你是什么，你就是什么。消費市場是用錢投票的一個民主體系，而民主體系作為所有壞體系里最不壞的一個，有時結(jié)果往往出人意料。你的好產(chǎn)品，你的好服務(wù)，都不頂用，除非它在消費者心目中是好產(chǎn)品好服務(wù)，要占據(jù)消費者的心智。
我們知道，空間位置是相對的，任何位置的存在都是相對于其他位置的。定位的英文單詞是--positioning，可能更形象一些，它給出的一個動作是把東西放置到某個已經(jīng)存在的空間的某個位置上。在這里，這個已經(jīng)存在的空間，是由競爭對手構(gòu)成的。因此你的品牌究竟定了哪個位，是相對于你的對手品牌所在的位置而言的。讓你的品牌在顧客心中占據(jù)某一個特定的位置，就叫 “ 定位 ”。
《定位》一書，最經(jīng)典的例子：七喜。
當年可口可樂獨霸天下，整個軟飲料市場的空間維度可以說是由可口可樂來定義的。那么相對于這個霸王龍，七喜該怎樣做好一個偷蛋龍呢？ 它不遺余力地給消費者灌輸這樣一個印象：不喝可樂的時候喝七喜。“不喝可樂的時候喝的飲料”-- 七喜把消費者心智空間中的這個位置給占住了。
如今的市場上，消費者天天面對無數(shù)的推銷和廣告的狂轟亂炸，他沒工夫坐下來聽你細細道來你的產(chǎn)品怎么好。如果有一個一以貫之的信息或印象能夠留在他腦子里，那么相比那些凌亂的甚至自相矛盾的信息，他會更容易接受這個前后一致的說法。一旦他腦子里形成了某個印象，要改變它可就難了。面對無窮無盡的信息，他不得不過度地簡化自己看法和經(jīng)驗的形成過程。
因此，在這個溝通信息過剩的環(huán)境中，品牌要做的事情就是傳達一個簡明的信息，并確保這個信息和目標顧客大腦中形成的觀念保持一致。這樣一來，你的產(chǎn)品品牌的本質(zhì)的“真相”并不重要。重要的是你的目標顧客腦子里形成的那個版本的“真相”。所以你的品牌之戰(zhàn)的主戰(zhàn)場是在顧客的腦子里。
《定位》的兩位作者認為最好的位置顯然是第一把交椅。第一個占住一個新位置的人，是最容易被記住的，就算第二個趕到現(xiàn)場的人的產(chǎn)品比你的更好，你還是占盡了天時地利人和，因為你在顧客心智空間中留下的腳印要比后來者深的多。比如大眾汽車的甲殼蟲并不是第一部小車，但卻是第一個把“小”作為定位大肆宣傳的，因此甲殼蟲首先搶占了消費者心智空間中“小車”的這個位置，以至于他們想起“小車”的時候，腦子里會首先想到甲殼蟲。
定位，最通俗易懂的說法，就是先認識自己，剖析自己，確定自己的位置。定位的升級版，就是戰(zhàn)略的規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，所以定位是邁出成功的最關(guān)鍵一步。
“戰(zhàn)略”本來是個軍事術(shù)語，企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略當然不是一回事，但是它們之間至少有三個共同點：1. 它們很重要，2. 它們需要調(diào)用大量的資源， 3. 它們一旦開展就很難反悔。對于企業(yè)來說，競爭戰(zhàn)略就是要培養(yǎng)和運用自己的資源和能力，結(jié)合行業(yè)的特征，打造出競爭優(yōu)勢。
跟打仗一樣，你就算有了很高明的戰(zhàn)略，可是它實施出來的結(jié)果，卻未必能如你愿。對于全世界所有的企業(yè)來說，企業(yè)戰(zhàn)略和客戶體驗之間的那條鴻溝，永遠都是最大的挑戰(zhàn)之一。如果你的競爭戰(zhàn)略和你的客戶體驗之間能夠真的無縫對接上，那么你將無厚入有間，庖丁解牛，無往不利。
看山是山，看水是水,看山不是山，看水不是水，看山還是山，看水還是水，每個人對于的定位看法都是不同的。
如果按照書中的理論，小米就是定位不清的典型，把小米拓展到手機之外的其他品類簡直就是作死。但很明顯，小米在電視、路由器等智能家居以及配件領(lǐng)域都取得了不錯的成績。相信現(xiàn)在“小米”給人的印象絕非只是手機，而是“設(shè)計好、性價比高”的智能設(shè)備的代言詞。
同樣也適用于蘋果和無印良品等。國內(nèi)而言，大部分人都不叫iPhone、Mac，而是蘋果手機、蘋果電腦。無印良品賣的東西，從衣服、褲子、拖鞋、沙發(fā)、電飯鍋一應(yīng)俱全，這又是書中所說定位理論的典型反面例子。
定位當然需要，但絕非可以按照書中所說簡單判斷對錯。一個產(chǎn)品的定位，抑或公司整體的定位，誠如德魯克所言，管理是實踐，絕無可能簡單下斷言。仁者見仁，智者見智。
已有的事，后必再有；已行的事，后必再行。日光之下，并無新事。豈有一件事情人能指著說，這是新的。哪知，在我們以前的世代，早已有了。已過的世代，無人紀念；將來的世代，后來的人也不紀念。營銷的戰(zhàn)場，遠比我們認為的還要廣闊萬分。
日光之下，并無新事，定位是走向成功的關(guān)鍵一步。
