特倫斯·迪爾、艾倫·肯尼迪合著的《企業(yè)文化：企業(yè)生活中的禮儀與儀式》，出版于1982年，是有史以來(lái)最全面地使用和研究“企業(yè)文化”這個(gè)詞匯的第一部著作。

特倫斯·迪爾在哈佛大學(xué)教育學(xué)研究生院任教，艾倫·肯尼迪則在麥肯錫工作。他們?cè)谘芯科髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)和成長(zhǎng)動(dòng)力時(shí)發(fā)現(xiàn)了“企業(yè)文化”這樣一個(gè)核心要素。當(dāng)時(shí)，他們以為“只是在搬動(dòng)了一根很細(xì)的小木頭”，卻“并不知道自己無(wú)意中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)生活中的普遍性真理：人是具有社會(huì)性的動(dòng)物。人們總是并希望未來(lái)也同樣生活在一起并賦予生活以意義和目標(biāo)”，人們希望自己的工作有價(jià)值，希望在工作中與他人建立有機(jī)的聯(lián)系，相信自已的努力有意義并能創(chuàng)造出與眾不同的成果。

一、企業(yè)文化是什么

迪爾和肯尼迪是怎樣發(fā)現(xiàn)這個(gè)管理中的核心要素的？當(dāng)時(shí)，美國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上出現(xiàn)了很多麻煩，競(jìng)爭(zhēng)力與日本企業(yè)相比也在下降。于是，“不少書(shū)指出，日本的管理實(shí)踐是解決美國(guó)產(chǎn)業(yè)狀況欠佳的可行性方案”（大概也包括我們之前介紹過(guò)的《企業(yè)企業(yè)管理藝術(shù)》和《Z理論》兩本書(shū)）。但迪爾和肯尼迪卻部這樣認(rèn)為，他們覺(jué)得，美國(guó)企業(yè)既不能陷入科學(xué)管理工具（投資組合理論、成本曲線計(jì)算）的陷阱，也不能盲目照搬日本企業(yè)的管理模式。

在與組織動(dòng)力相關(guān)的研討中他們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)組織理論十分重視的組織結(jié)構(gòu)，其實(shí)在實(shí)踐中并不能控制員工的活動(dòng)，“組織的結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略可能更具有象征意義”，而不是實(shí)質(zhì)性作用。那么，是“哪些因素促使杰出的企業(yè)持續(xù)成功” ？通過(guò)對(duì)近80家公司的研究他們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不是一個(gè)理性的創(chuàng)業(yè)實(shí)體，“如同遠(yuǎn)古時(shí)代的部落一樣，那些根深蒂固的傳統(tǒng)和廣為接納與共享的信念，實(shí)際上在支配著當(dāng)代企業(yè)的組織”。于是，他們就把這些“傳統(tǒng)和信念”稱為“企業(yè)文化”?；诖怂麄冋J(rèn)為，美國(guó)企業(yè)應(yīng)該研究這樣一個(gè)問(wèn)題——文化是怎樣把人們凝聚在一起，并使他們的日常生活充滿意義的？

因此他們認(rèn)為，，有必要回到對(duì)NCR、通用電氣、IBM、寶潔、3M等大型企業(yè)的最初理念的研究中。比如，美國(guó)企業(yè)界的早期領(lǐng)袖像IBM的托馬斯·沃森、寶潔的哈利·普羅克特、強(qiáng)生公司的約翰遜等，都堅(jiān)信強(qiáng)文化會(huì)帶來(lái)企業(yè)的成功。他們相信，員工的生活和生產(chǎn)效率會(huì)隨著他們的工作環(huán)境的改變而改變。這些創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為自己的作用是，要在企業(yè)中締造一種環(huán)境（實(shí)際上就是文化）。員工們?cè)谶@種環(huán)境中會(huì)產(chǎn)生安全感，從而做出更多努力，促使企業(yè)走向最終的成功。他們認(rèn)為，強(qiáng)大的企業(yè)文化幾乎總是那些持續(xù)成功的美國(guó)企業(yè)的幕后驅(qū)動(dòng)力，這些企業(yè)家也沒(méi)有任何“魔法配方”，只是在不斷嘗試錯(cuò)誤的過(guò)程中塑造自己企業(yè)的文化而已。同時(shí)，一種文化塑造成型之后，還要隨著外部環(huán)境的變化而變化，“當(dāng)文化能夠滿足環(huán)境的要求時(shí)，一切皆大歡喜。當(dāng)環(huán)境在變化但過(guò)時(shí)的行為方式仍‘固執(zhí)己見(jiàn)’時(shí)，組織必然失敗”。

基于上述，兩位作者引述《韋氏新大學(xué)詞典》關(guān)于文化的定義說(shuō)，文化指一種“包括思想、言談、行動(dòng)和人造物品的人類行為的綜合形式，并依賴于人們的學(xué)習(xí)和傳遞知識(shí)的能力向后代傳遞”。同時(shí)他們引用麥肯錫公司的總經(jīng)理馬文?鮑爾下的更為通俗的定義，認(rèn)為企業(yè)文化就是“我們做事的方式”，比如，人們忠于上司還是忠于工會(huì)、晉升什么樣的人、做出什么樣的決策、員工上班怎樣著裝、大家喜歡什么楊的運(yùn)動(dòng)，等等。

為什么會(huì)有企業(yè)文化？人們?yōu)槭裁聪矚g好的企業(yè)文化？?jī)晌蛔髡叩慕Y(jié)論是：所有的人一樣是人類（無(wú)論日本人還是美國(guó)人，或者其他什么人），都不是純理性的存在，他們“荒誕地既相信理性又相信靈性，一樣希望自己的工作生活有意義，一樣希望自己屬于一個(gè)凝聚力強(qiáng)的群體，一樣希望自己除了掙錢(qián)之外還能夠與眾不同”。

二、企業(yè)文化的構(gòu)成要素

企業(yè)文化既然如此重要，那它包括哪些內(nèi)容？人們可以從哪些方面去觀察、發(fā)現(xiàn)乃至建設(shè)一種企業(yè)文化？?jī)晌蛔髡呖偨Y(jié)為以下這樣一些方面，這些內(nèi)容在今天看來(lái)可能稍有不足，但一直被沿用至今。

1.價(jià)值觀

作者認(rèn)為，價(jià)值觀是一個(gè)組織的基本理念和信仰，構(gòu)成了企業(yè)文化的基石與核心。作為經(jīng)營(yíng)理念的核心，價(jià)值觀為所有員工提供了一個(gè)共同的目標(biāo)，為他們價(jià)值觀界定了“成功”這一概念的具體內(nèi)容（“如果這樣做，你也會(huì)成功”，看起來(lái)很像沙因先生說(shuō)的“假設(shè)”），成為他們?nèi)粘９ぷ髦械男袆?dòng)指南，也由此創(chuàng)建了組織內(nèi)部的成功標(biāo)準(zhǔn)。

在這一部分中，作者用寶潔公司和達(dá)美航空的案例，得出了一個(gè)結(jié)論：企業(yè)能成功，經(jīng)常是因?yàn)樗鼈兊膯T工能夠認(rèn)同、信奉和實(shí)踐組織的價(jià)值觀。因?yàn)閮r(jià)值觀標(biāo)志著一個(gè)組織最熱衷從事的工作是什么、表明了哪些信息對(duì)決策最重要、決定了什么樣的人在組織中最受尊敬，等等。

形成鮮明的價(jià)值觀對(duì)組織發(fā)展十分重要，但強(qiáng)價(jià)值觀也會(huì)帶來(lái)一點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。作者從三個(gè)方面做了介紹：一是缺乏一致的風(fēng)險(xiǎn)，即管理者的行為與企業(yè)宣傳的價(jià)值觀相矛盾，結(jié)果就是不會(huì)有人認(rèn)同這種只做表面文章的價(jià)值觀?？雌饋?lái)，我們的現(xiàn)實(shí)中這種情況比比皆是。二是不合時(shí)宜的風(fēng)險(xiǎn)，即外部環(huán)境變了，但原有的共享價(jià)值觀因?yàn)樘皬?qiáng)”了，仍在指導(dǎo)人們的行為，使企業(yè)無(wú)法快速適應(yīng)外部變化。三是抵制變革的風(fēng)險(xiǎn)，除了外部環(huán)境驅(qū)動(dòng)之外，強(qiáng)價(jià)值觀有時(shí)候也會(huì)阻礙組織內(nèi)部的主動(dòng)變革，作者舉了西爾斯的例子：“忠誠(chéng)的員工隊(duì)伍在與美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的顧客打交道時(shí)得心應(yīng)手，卻完全不知道該如何來(lái)應(yīng)對(duì)高端消費(fèi)群體”。

2.英雄人物

如果說(shuō)價(jià)值觀是文化的靈魂，那么英雄人物就是這些價(jià)值觀的人性化體現(xiàn)和組織力量的集中縮影。不管是誰(shuí)，他們的身上都體現(xiàn)著企業(yè)文化，并為員工提供了有形的榜樣。為了具體說(shuō)明其作用，作者將企業(yè)英雄分為先天的和后天的兩類。

天生的英雄，指那些具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的美國(guó)企業(yè)的締造者，如亨利?福特、約翰?洛克菲勒、哈利?普羅克特等。作者認(rèn)為，美國(guó)的整體企業(yè)家精神培養(yǎng)了這些著名企業(yè)家，同時(shí)，他們也以實(shí)際行動(dòng)和卓越的成果成為這種精神的象征。天生的英雄們創(chuàng)建了一個(gè)組織，更重要的是，他們以自己的夢(mèng)想和遠(yuǎn)見(jiàn)改變了企業(yè)通常的經(jīng)營(yíng)方式，締造了一個(gè)能生存下來(lái)并將個(gè)人的價(jià)值信念傳遞給世界的機(jī)構(gòu)。時(shí)至今日，他們的“精神”依然活在企業(yè)中，在其企業(yè)文化中具有極大的象征作用和神奇力量。有意思的是，作者特意提到了已經(jīng)被《日本企業(yè)管理藝術(shù)》的作者用作“反面典型”的AT&T公司領(lǐng)導(dǎo)人吉寧，他們認(rèn)為，“吉寧是個(gè)優(yōu)秀的管理者，但他肯定不是英雄”。因?yàn)橛⑿蹠?huì)通過(guò)在整個(gè)組織中傳播一種責(zé)任意識(shí)來(lái)激勵(lì)員工，讓更愿意接受長(zhǎng)期成功的價(jià)值觀，對(duì)組織承擔(dān)更大的個(gè)人責(zé)任。他們認(rèn)為，“吉寧顯然沒(méi)做好這些事”。

后天的英雄，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中特意“塑造”出來(lái)的。他們是普通人，被“精明的公司”挑選出來(lái)“扮演這樣的英雄角色”，對(duì)其行為中的某些方面進(jìn)行表?yè)P(yáng)，并期望其他人努力效仿他們的行為。為了進(jìn)一步說(shuō)明，作者列舉了兩類后天英雄的例子。一類是“指南針式的英雄”，比如一家公司需要變革卻又沒(méi)有合適榜樣時(shí)，管理層就會(huì)找到這樣一個(gè)人，把他培養(yǎng)成英雄人物。另一類更有意思，比如要激發(fā)員工的想象力，精明的管理者們往往常常會(huì)培育一些叛逆者，比如IBM公司通過(guò)設(shè)立“IBM員工方案”，向全體員工灌輸了“想法最重要”的價(jià)值觀，讓優(yōu)秀的技術(shù)人員擺脫組織的束縛脫穎而出。

3.禮儀和儀式

一家強(qiáng)文化公司，總會(huì)在工作過(guò)程中明確指出他們希望員工遵循的日常行為規(guī)范，而禮儀和儀式，就是公司日常生活中一些系統(tǒng)化和程序化的慣例。實(shí)際上，作者這一部分希望表達(dá)的，就是前述的馬文?鮑爾提出的“我們這里的做事風(fēng)格”，按照我們通俗的理解就是企業(yè)人群體的行為模式與行為規(guī)范。鮑爾認(rèn)為，如果你不告訴人們希望他們做些什么和怎樣去做，你就沒(méi)有理由期望他們能猜到你的想法。因此，強(qiáng)文化公司都會(huì)通過(guò)制定恰當(dāng)可行的禮儀標(biāo)準(zhǔn)和持續(xù)溝通，使員工了解公司對(duì)他們的期望。作者認(rèn)為，儀式、慶典與文化理念的關(guān)系，類似“電影與劇本、音樂(lè)會(huì)與樂(lè)譜、舞蹈與音樂(lè)的關(guān)系”，如果缺乏企業(yè)群體行為規(guī)范，“那些重要的價(jià)值觀就難以對(duì)人們產(chǎn)生影響”。

整體看，企業(yè)的儀式可以包括：第一，溝通與社會(huì)儀式，人際溝通中的規(guī)則，在企業(yè)活動(dòng)中占相當(dāng)大比例，會(huì)讓員工知道自己在公司中的位置，會(huì)強(qiáng)化員工在公司中的身份認(rèn)同感，也為如何與其他人打交道奠定基礎(chǔ)；第二，工作儀式，主要指員工們每天做的各類工作，作者認(rèn)為，工作儀式盡管不會(huì)直接產(chǎn)生作用，但會(huì)為員工提供一種安全感和共同身份的認(rèn)知，并為日常的平凡活動(dòng)賦予了某種意義。第三，管理儀式，包括協(xié)調(diào)、溝通、決策等管理活動(dòng)，作者認(rèn)為，盡管大多數(shù)管理者十分不愿意承認(rèn)，但“管理者在日常工作中也參與到各種儀式中”；第四，獎(jiǎng)賞儀式，員工在工作上表現(xiàn)出色，或者體現(xiàn)了公司追求的價(jià)值觀，強(qiáng)文化公司會(huì)進(jìn)行大力宣傳與渲染。

4. 文化網(wǎng)絡(luò)

在強(qiáng)文化公司里，每位員工除本職工作外，還有另一項(xiàng)工作，而且“很多時(shí)候這項(xiàng)工作遠(yuǎn)比預(yù)、備忘錄、公司政策或五年規(guī)劃重要得多”。這項(xiàng)工作就是，他們作為員工之外的諜報(bào)人員、說(shuō)書(shū)人、牧師、耳邊私語(yǔ)者、非正式小團(tuán)體等，共同建構(gòu)了一個(gè)文化網(wǎng)絡(luò)。文化網(wǎng)絡(luò)是組織內(nèi)部的非正式溝通手段，但卻是公司價(jià)值信念和英雄神話的“載體”。作者認(rèn)為，公司內(nèi)部的“說(shuō)書(shū)人、諜報(bào)人員、牧師、非正式團(tuán)體和小道消息傳播者，形成了一種隱蔽的權(quán)力階層，要想出色完成工作或者了解實(shí)際發(fā)生了什么事，唯一的方法就是有效地運(yùn)用文化網(wǎng)絡(luò)”，因?yàn)槲幕W(wǎng)絡(luò)不僅能傳遞信息，還能向員工解釋信息的真正含義，作者甚至認(rèn)為，組織內(nèi)部發(fā)生的事件中，90％與正式事件無(wú)關(guān)，真正的事情是在文化網(wǎng)絡(luò)中發(fā)生的。

既然文化網(wǎng)絡(luò)的作用如此重要，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)這種價(jià)值，深入到網(wǎng)絡(luò)中以實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，比如通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳播強(qiáng)化企業(yè)的信念、通過(guò)傳播英雄的行為和成績(jī)提高英雄的價(jià)值、為管理變革創(chuàng)建良好的氛圍等。領(lǐng)導(dǎo)者可以靈活運(yùn)用文化網(wǎng)絡(luò)的事例很多，關(guān)鍵是他們要明確認(rèn)識(shí)到文化網(wǎng)絡(luò)的存在及其重要性，并且確保自己屬于網(wǎng)絡(luò)中的一部分。

三、四種典型的文化類型

很多西方學(xué)者做企業(yè)文化研究時(shí)，喜歡用矩陣方式作為分析工具，本書(shū)的作者也是如此。他們通過(guò)對(duì)數(shù)百家企業(yè)的調(diào)研，按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)程度、戰(zhàn)略是否成功及員工得到反饋的速度兩個(gè)方面，將企業(yè)文化分為四個(gè)類型。

1.硬漢型文化

在這樣的文化中，人們通常選擇高風(fēng)險(xiǎn)工作，并能迅速得到自己的行動(dòng)是否正確的反饋信息，作者用市場(chǎng)部的工作性質(zhì)來(lái)比喻“硬漢型文化”，就是投入的風(fēng)險(xiǎn)很高，但是否掙錢(qián)很快就知道。硬漢型文化投資風(fēng)險(xiǎn)高，但收益（或損失）的結(jié)果反饋可能很快，重視速度而不是持久力，快速投入，快速回報(bào)，節(jié)奏較快，壓力較大。因此，能夠在這種文化中生存下來(lái)的，都是具有賭博精神、可以孤注一擲的人，這是一個(gè)個(gè)人英雄主義的世界。這種文化可以幫助企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)高、轉(zhuǎn)向快的環(huán)境中完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)，但其短期行為取向也十分明顯。

2.努力工作/盡情玩樂(lè)型文化

在這類文化中，員工們?cè)敢獬袚?dān)那些低風(fēng)險(xiǎn)、能得到快速反饋的工作，作者用企業(yè)的銷(xiāo)售部和生產(chǎn)部的工作性質(zhì)來(lái)比喻這種文化，這種文化鼓勵(lì)員工進(jìn)行那些低風(fēng)險(xiǎn)但高強(qiáng)度的活動(dòng)，工作的風(fēng)險(xiǎn)不大，同時(shí)有著快速而密集的反饋信息（如銷(xiāo)售代表是否得到訂單）。這種文化中，行動(dòng)意味著一切，員工只要不斷努力就會(huì)達(dá)到目的。

整體看，如果公司的目標(biāo)是迅速提高或改變產(chǎn)品的質(zhì)量，這種文化就是行之有效的。對(duì)于那些厭惡風(fēng)險(xiǎn)、但適應(yīng)快速而明確反饋的人來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)理想的工作環(huán)境。這種文化的缺點(diǎn)是因?yàn)槿狈︼L(fēng)險(xiǎn)意識(shí)而缺乏深度和長(zhǎng)遠(yuǎn)思考，可能因?yàn)樽非蠛?jiǎn)便而弄巧成拙。

3. 賭注型文化

賭注型文化的特點(diǎn)是常常做出孤注一擲、花費(fèi)巨大的決策，且往往需要等待若干年才能知道這一決策能否取得效益。這種環(huán)境中風(fēng)險(xiǎn)很高，但反饋很慢，作者用企業(yè)的研發(fā)部的工作性質(zhì)來(lái)比喻這種文化。

在賭注型文化中，人們面臨的風(fēng)險(xiǎn)大而且反饋慢，因此這種文化中的人們需要長(zhǎng)期主義思維，需要足夠堅(jiān)強(qiáng)的性格與信心，需要堅(jiān)定的自我導(dǎo)向和堅(jiān)強(qiáng)的毅力。這種文化推崇權(quán)威和技術(shù)的力量，往往會(huì)取得重大發(fā)明創(chuàng)造和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但其缺點(diǎn)也很明顯，就是企業(yè)很容易因?yàn)楝F(xiàn)金流問(wèn)題而遭遇重創(chuàng)。

4.過(guò)程型文化

這種文化沒(méi)有什么風(fēng)險(xiǎn)，反饋很少甚至沒(méi)有，工作績(jī)效似乎也很難評(píng)估，所以更注重過(guò)程，作者用企業(yè)財(cái)務(wù)部的工作性質(zhì)來(lái)比喻這種文化，有時(shí)候，“也可以用另一種方式——官僚——來(lái)稱呼這種文化”。過(guò)程型文化的核心價(jià)值觀是技術(shù)上的盡善盡美，即用科學(xué)方法保證過(guò)程和細(xì)節(jié)的絕對(duì)正確，以化解可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。

過(guò)程型文化的特點(diǎn)是保守和謹(jǐn)慎，員工整齊劃一而全面地完成工作，比他們實(shí)際上做了什么更重要。這種文化中的人們，遵紀(jì)守時(shí)，注意細(xì)節(jié)，會(huì)按照明文規(guī)定從事工作，但不愿意追尋工作的實(shí)際意義。

在分析完四種文化后作者認(rèn)為，這樣的劃分似乎把企業(yè)文化簡(jiǎn)單化了。實(shí)際上，沒(méi)有哪一家企業(yè)的文化能夠完全與這四類中的任何一種相符。真實(shí)的情況是，任何企業(yè)的文化都是四種文化類型的混合體，在不同的時(shí)期、不同的群體和不同的亞文化中，包含了不同的文化模式。

還有一個(gè)有意思的事情需要附帶說(shuō)一下。兩位作者在區(qū)分了不同文化類型后，還從幾個(gè)方面簡(jiǎn)要描述了不同“文化部落”中人們的不同行為習(xí)慣。比如，在接待方式，如果你去一家公司，接待人員對(duì)你毫不在意且可能要等上20分鐘才能見(jiàn)到人，那你可能是在硬漢型文化的公司里了。而努力工作/盡情玩樂(lè)型文化的公司，預(yù)約的人會(huì)在門(mén)口迎接你，替你關(guān)門(mén)，幫你拿著外衣，并遞給你一杯已準(zhǔn)備好的咖啡。在賭注型文化和過(guò)程型文化的公司，你會(huì)經(jīng)歷煩瑣的簽到手續(xù)，可能還需要戴上訪客的標(biāo)牌。同事禮儀方面更有意思：硬漢型文化中人們各干各的，并相互競(jìng)爭(zhēng)；努力工作/盡情娛樂(lè)型文化中的人常常在一起暢飲；賭注型文化中的人視彼此為良師益友；過(guò)程型文化中的人會(huì)經(jīng)常在一塊兒討論備忘錄。

? 四、企業(yè)文化的診斷與變革

在對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行了較詳細(xì)介紹后，本書(shū)中有三章內(nèi)容涉及企業(yè)文化調(diào)研診斷、管理者重視企業(yè)文化對(duì)其管理成效的促進(jìn)作用，以及企業(yè)文化變革等，以下略作總結(jié)介紹。

1. 企業(yè)文化診斷

（1）研究物理環(huán)境：一般來(lái)說(shuō)，公司在建造辦公大樓時(shí)，會(huì)試圖向外界展示自己的公司。對(duì)于自己文化感到自豪的公司，一定會(huì)通過(guò)環(huán)境把這種自豪感反映出來(lái)。

（2）閱讀公司對(duì)其文化的闡述：公司的各類年度報(bào)告、季度報(bào)表、新聞發(fā)布會(huì)務(wù)分析專家的評(píng)論等，會(huì)顯示公司文化的特點(diǎn)。比如，只要列出某公司年度報(bào)告里出現(xiàn)的特殊短語(yǔ)或價(jià)值信念的次數(shù)，就可清楚地顯示出公司自身價(jià)值信念的發(fā)展趨勢(shì)。比如我們現(xiàn)在經(jīng)常看到一些公司的CEO如貝佐斯等，很喜歡用股東信的方式傳遞價(jià)值觀，這的確是一個(gè)很好的觀察企業(yè)文化的方法。

（3）考察公司如何接待陌生人：公司接待區(qū)是正式的還是非正式的？這里的氣氛、人們的舉止等，都會(huì)反映企業(yè)文化的價(jià)值觀。

（4）訪談公司員工：重要的是找那些與公司一致和沖突的正反兩方面意見(jiàn)。

（5）觀察人們?nèi)绾畏峙渥约旱臅r(shí)間：人們做事會(huì)按照事情的重程度作出決定，因此，衡量文化凝聚力的一個(gè)好辦法就是，對(duì)比人們的言行是否一致。

（6）了解員工的職業(yè)生涯發(fā)展：比如誰(shuí)得到晉升？怎樣做才能得到晉升？因?yàn)槲幕械膬r(jià)值觀主要是由人們對(duì)如何做才能得到晉升的理解決定的。

在上述分析之外，作者還特意就“企業(yè)文化陷人麻煩的征兆”做了說(shuō)明，如果你看到一家公司出現(xiàn)了這些情況，就是它的文化出現(xiàn)麻煩了：缺乏明確的價(jià)值觀和信念、對(duì)哪些價(jià)值觀最重要缺乏統(tǒng)一認(rèn)知、各部門(mén)有截然不同的信念體系、英雄人物具有破壞性或分裂性、日常生活中的儀式是無(wú)組織的。

2. 重視企業(yè)文化的管理者會(huì)做什么與眾不同的事情

在企業(yè)文化建設(shè)中，要說(shuō)服一位管理者重視企業(yè)文化，并且把它作為管理的重要抓手，不是一件容易的事情，其中最大的問(wèn)題是，你似乎沒(méi)有理由說(shuō)服一個(gè)管理者，企業(yè)文化對(duì)他有什么明顯的好處?？上驳氖?，這本書(shū)里有這樣的一部分內(nèi)容，以前似乎被很多人忽略了。

兩位作者說(shuō)，在有些強(qiáng)文化公司中，管理者會(huì)帶頭支持和塑造文化，他們稱這些管理者為“象征性的管理者”。這個(gè)詞兒有些費(fèi)解，所以我下文還是希望用“重視企業(yè)文化的管理者”來(lái)替代。作者認(rèn)為，重視企業(yè)文化的管理者和“忽視文化重要性的管理者”之間存在顯著差異，比如，前者對(duì)文化及其對(duì)長(zhǎng)期成功的重要性十分敏感，他們?cè)诠ぷ髦袝?huì)高度信任自己的員工，并依靠這些文化伙伴確保公司的成功；同時(shí)，重視企業(yè)文化的管理者還會(huì)“把自己視為公司日常戲劇中的參與者”，“沒(méi)有任何事件是無(wú)足輕重的，沒(méi)有任何一個(gè)小角色會(huì)因?yàn)樘黄鹧鄱缓鲆暋薄?/p>

管理者每天都要面對(duì)各種事件，重視企業(yè)文化的管理者會(huì)在一些關(guān)鍵的方面做得更好、更深入、更扎實(shí)，也就是更靠近他們宣稱的企業(yè)文化理念。比如，人員管理方面，在運(yùn)用系統(tǒng)和程序管理企業(yè)之外，他們還會(huì)做一些從文化角度來(lái)看是正確的事，而不在意制度怎么要求，如3M公司允許初級(jí)員工在覺(jué)得自己不被本部門(mén)重視時(shí)，可以把自己的建議甚至是自己推薦給其他部門(mén)。又如，在聘用或解雇員工方面，傳統(tǒng)的做法是讓人事部門(mén)來(lái)做，但重視企業(yè)文化的管理者會(huì)參與新員工的面試和選拔工作。再如，在戰(zhàn)略決策方面，重視企業(yè)文化的管理者會(huì)更多將決策權(quán)下放給認(rèn)同企業(yè)文化的員工，因?yàn)樗麄兏P(guān)心決策實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。

在上述之外，作者十分強(qiáng)調(diào)勇氣問(wèn)題，他們認(rèn)為，重視企業(yè)文化的管理者不會(huì)總是事必躬親，“自己動(dòng)手去解決問(wèn)題”，而更愿意“依靠文化的指引（讓員工）自行找到問(wèn)題的解決之道”。這就意味著，他們必須有足夠的耐心，等待他的員工們會(huì)在文化的驅(qū)動(dòng)下自覺(jué)采取行動(dòng)，他們也必須相信別人會(huì)采取行動(dòng)，因?yàn)樗麄冃枰⒁粋€(gè)經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的組織，就必須滿足于自己“在公司的日常文化戲劇中，在眾多演員中只扮演其中一個(gè)角色”，而不是承擔(dān)全部的職能和壓力。

3.如何變革企業(yè)文化

關(guān)于如何進(jìn)行企業(yè)文化變革，作者首先提到了“什么時(shí)候變革”的問(wèn)題。企業(yè)文化是一把雙刃劍，文化越強(qiáng)，對(duì)組織產(chǎn)生的作用就越大，變革起來(lái)也就越困難。作者認(rèn)為，遇到以下五種情況時(shí)，高級(jí)管理層應(yīng)考慮把重塑企業(yè)文化作為重要使命：第一，當(dāng)公司環(huán)境發(fā)生根本性變化，并且公司一直以來(lái)都是受價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)時(shí)；第二，當(dāng)公司處于激烈競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)，并且經(jīng)營(yíng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變時(shí)，這時(shí)候公司需要?jiǎng)?chuàng)建一種適應(yīng)客戶需求、反應(yīng)靈活和適應(yīng)性強(qiáng)的文化；第三，當(dāng)公司表現(xiàn)平庸或業(yè)績(jī)表現(xiàn)欠佳時(shí)；第四，當(dāng)公司真正成為大型企業(yè)時(shí)，在向大型企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，公司必須適應(yīng)新形勢(shì)而重新塑造文化；第五，當(dāng)公司的發(fā)展非常迅速時(shí)，公司成長(zhǎng)快意味著大量新員工進(jìn)入，公司應(yīng)該十分關(guān)注企業(yè)文化是否對(duì)新員工有效。

在企業(yè)實(shí)現(xiàn)中，文化變革看起來(lái)挺簡(jiǎn)單的，但實(shí)際上卻是一個(gè)很費(fèi)時(shí)間且代價(jià)不菲的事情。作者通過(guò)調(diào)查認(rèn)為，“要想達(dá)到公司變革計(jì)劃的一半效果，必須花費(fèi)的用于改變員工行為的資金，其總額相當(dāng)于年度預(yù)算的5-10%”。與這個(gè)問(wèn)題相關(guān)，作者提出了一些關(guān)于企業(yè)文化變革與成本的真知灼見(jiàn)。比如，由于管理變革的成本的變化，人們對(duì)于變革的渴望也會(huì)反復(fù)無(wú)常。在很多時(shí)候，文化變革的失敗，其實(shí)僅僅是因?yàn)闆](méi)有足夠的投入。所以作者建議，在企業(yè)文化變革時(shí)，企業(yè)管理者需要“一點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)學(xué)頭腦”。其實(shí)在現(xiàn)實(shí)中，這個(gè)問(wèn)題到目前為止還是一個(gè)巨大的“黑箱”，企業(yè)文化變革到底會(huì)花費(fèi)組織多大的成本、需要付出怎樣的代價(jià)，其實(shí)絕大部分企業(yè)是準(zhǔn)備不足的。

如何管理變革尤其是文化的變革？作者認(rèn)為，許多管理者對(duì)企業(yè)管理的變革很擔(dān)心，但他們卻很少擔(dān)心“變革中的文化問(wèn)題”。實(shí)際上他們認(rèn)為，管理“變革的實(shí)質(zhì)是文化的變遷”，但問(wèn)題是，怎樣通過(guò)最有效的方法進(jìn)行文化的變革？作者提出了一些建議：第一，要提升員工的凝聚力，因?yàn)榧w凝聚力是讓人們接受或愿意變革的重要因素；第二，加強(qiáng)變革中的信息溝通，在所有與變革有關(guān)的問(wèn)題上，都要充分傳遞并強(qiáng)調(diào)雙向信任；第三，把變革看作提高技能的過(guò)程，強(qiáng)化培訓(xùn)，把培訓(xùn)新技能當(dāng)作變革程的一部分；第四，給變革充分的時(shí)間；第五，鼓勵(lì)人們采納變革的基本思想，并把它們應(yīng)用在自己的工作中，就是鼓勵(lì)“放權(quán)”，在清晰地表達(dá)“變革的理念”之后，讓更多人參與進(jìn)來(lái)，并給他們充分的機(jī)會(huì)去理解并適應(yīng)這些理念。這五個(gè)方面總結(jié)起來(lái)就是：一致性、雙向信任、技能提高、耐心、靈活性。

五、難得的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)：創(chuàng)建任務(wù)導(dǎo)向的小型工作單元

與其他經(jīng)典的企業(yè)文化著作一樣，這本書(shū)之所以重要，除了上述關(guān)于企業(yè)文化的觀點(diǎn)外，作者在第十章“未來(lái)的文化：原子化組織”中，特別描繪了對(duì)未來(lái)組織與文化的看法。在這本書(shū)出版40年后，觀察當(dāng)下企業(yè)紛紛劃小經(jīng)營(yíng)單元的現(xiàn)實(shí)，讓我們不得不敬佩作者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。

作者認(rèn)為，“從經(jīng)營(yíng)環(huán)境的迅速變化，到新一代勞動(dòng)力的成長(zhǎng)，再到科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，這以切正在使曾經(jīng)占統(tǒng)治地位的那種龐大、傳統(tǒng)、層級(jí)式的組織土崩瓦解”，組織會(huì)高度分權(quán)化，企業(yè)的事務(wù)將在小型、自主的工作單元中完成，這種變化會(huì)使員工成為創(chuàng)業(yè)者，而且在這個(gè)過(guò)程中中層管理層的作用也會(huì)發(fā)生改變。

比如，未來(lái)的組織將是以任務(wù)為核心的小型工作單元（10-20人），每個(gè)組織都在經(jīng)營(yíng)管理上掌握自己的命運(yùn)，他們通過(guò)網(wǎng)絡(luò)互相連接，也會(huì)通過(guò)強(qiáng)文化的聚合力聯(lián)合成為更大的公司，作者稱這種“小型規(guī)模且具有靈活性”的組織為“原子化組織”。在這樣的組織中，人們因?yàn)槟軌蛘莆兆约旱拿\(yùn)而更富效率，將同伴壓力視作唯一強(qiáng)有力的激勵(lì)因素，更容易建立強(qiáng)文化，管理費(fèi)用更低廉。

在原子化組織中，原來(lái)的中層管理者會(huì)發(fā)生怎樣的變化呢？作者認(rèn)為，管理者的任務(wù)就是把在半自主性工作單元中的員工組織起來(lái)，通過(guò)談判確定恰當(dāng)?shù)睦娣峙錂C(jī)制。同時(shí)，因?yàn)閱T工在日常事務(wù)中的發(fā)言權(quán)越來(lái)越大，管理者將會(huì)成為經(jīng)紀(jì)人，去平衡員工與公司雙方的合法利益，而“文化聯(lián)系者”和“文化的促進(jìn)者”的角色，將是他們更重要的任務(wù)，如果與公司整體缺乏必要的強(qiáng)文化聯(lián)系，原子化組織將很難產(chǎn)生效益。因?yàn)榉謾?quán)的原子化組織所處的世界是分散且倉(cāng)促忙亂的，文化就是把這些獨(dú)立的工作單元連接在一起的“膠水”。因此作者認(rèn)為，企業(yè)文化在這些未來(lái)組織中的作用，要比在當(dāng)時(shí)（20世紀(jì)80時(shí)代）更為重要。