喬布斯如何做到的？他是怎么發(fā)現(xiàn)新曲線？為什么沒有受困于客戶和收入最大化？
“我們做這樣的轉(zhuǎn)型非常重要，正如克里斯坦森所說的“創(chuàng)新者的窘境”，發(fā)明了某個事物的人往往是最后一個看到它過時的。”——喬布斯
用第一性原理跨越非連續(xù)性
喬布斯單個核心模型
產(chǎn)品
CEO的基本功是安排優(yōu)先序。優(yōu)先序的選擇是價值觀的第一符號。
產(chǎn)品、技術(shù)、管理、銷售、財(cái)務(wù)、甚至公司，哪個更重要？
我們需要一個模型，為這三種產(chǎn)品排序。
從實(shí)體產(chǎn)品，到銷售產(chǎn)品，再到資本產(chǎn)品，是發(fā)展的體現(xiàn)，這是一個不可逆的進(jìn)步過程。
這也是企業(yè)生存環(huán)境持續(xù)惡化，競爭越來越激烈，不得不得創(chuàng)新過程。
財(cái)務(wù)回報(bào)最大的是股市增值，其次是銷售利潤，產(chǎn)品本身并沒有直接的財(cái)務(wù)回報(bào)。
但最有決定性和奠基性的是產(chǎn)品本身價值，其次是客戶市場，最后才是資本市場。
BUT股東利益最大化遮蔽了客戶滿意原則，客戶至上遮蔽了用戶價值創(chuàng)造原則。
喬布斯堅(jiān)守的模型產(chǎn)品至上！
“我們堅(jiān)信，如果能打造出好的產(chǎn)品，用戶一定會喜歡，如果他們喜歡，他們一定會掏錢買，我們就能賺錢。喬布斯的邏輯就是這么簡單?！?br>
“不能一味鉆研技術(shù)然后再考慮可以把它用在什么產(chǎn)品上，以及用什么辦法把它賣掉。我犯過的錯誤可能比在場的任何人都多，傷痕歷歷在目?！保?998年喬布斯演講）
“我一貫認(rèn)為，我們必須首先從客戶體驗(yàn)出發(fā)，繼而再回頭考慮技術(shù)上的可行性。”從產(chǎn)品出發(fā)再回溯到技術(shù)上去實(shí)現(xiàn)，這成為蘋果與世界上其他公司做法的顯著不同。
在喬布斯回蘋果前，我曾問他蘋果的當(dāng)務(wù)之急是設(shè)計(jì)新的操作系統(tǒng)嗎？“壓根就不是，”他答道，“蘋果最需要的是偉大的產(chǎn)品，不一定是使用什么新技術(shù)?！薄冻蔀閱滩妓埂?/p>
投資就像打棒球，你要讓記分牌上的得分增加，就必須盯著球場，而不是盯著記分牌。——巴菲特
不是不要KPI，而是要針對“第一因”做KPI。
“KPI是產(chǎn)品的副產(chǎn)品。就是說，如果真的把產(chǎn)品做好以后，KPI自然就達(dá)到了。早期微信團(tuán)隊(duì)一直圍繞這個思路在工作。”
芒格：現(xiàn)在很多人似乎認(rèn)為CEO的責(zé)任就是讓股票價格上漲。這種觀點(diǎn)導(dǎo)致了各種各樣的愚蠢行為。
過早上市真的沒什么好處。如果你沒什么決定權(quán)，你的產(chǎn)品沒有準(zhǔn)備好，沒有核心能力，沒有持續(xù)發(fā)展能力。
孫正義的抓手是資本，信奉時間機(jī)器；
馬斯克的抓手是科技，信奉物理思維；
喬布斯的抓手是產(chǎn)品，信奉簡潔理念。
