一、什么是IPD

IPD是IntegratedProductDevelopment幾個英文單詞的縮寫，譯成漢語就是“集成產(chǎn)品研發(fā)”，是上世紀(jì)九十年代以來世界上盛行的企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理的成功模式。最先將IPD付諸實踐的是美國IBM公司。1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴(yán)重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費(fèi)用、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界的最優(yōu)秀企業(yè)。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了在不影響產(chǎn)品研發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費(fèi)用減少一半、將產(chǎn)品上市時間壓縮一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個目標(biāo)，總裁郭時納強(qiáng)力推行IPD的方法，綜合應(yīng)用了許多成功企業(yè)最佳的產(chǎn)品研發(fā)管理實踐要素，達(dá)到了縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標(biāo)。通過實施IPD，助推了IBM發(fā)展，讓IBM這頭巨象重新在國際市場上跳起舞來。

在我們國家，是上世紀(jì)90年代末期直接從IBM引入的。1998年，深圳華為技術(shù)公司總裁任正非為謀求公司管理發(fā)展，率團(tuán)出行歐美企業(yè)取經(jīng)，當(dāng)時身體并不太好的他開會一兩個小時就感覺疲倦，但I(xiàn)BM人員在給任正非介紹IPD管理模式時，他是整整坐了一天不感覺疲憊，聽完后就表示，華為產(chǎn)品研發(fā)要引用IPD管理模式，要不折不扣地穿美國鞋，隨后在1999年和IBM簽署了IPD咨詢協(xié)議，花費(fèi)近10億人民幣在IBM顧問指導(dǎo)下系統(tǒng)化地推進(jìn)IPD管理模式。從華為公司近幾年的發(fā)展來看，從1999年的年銷售收入120億到2006年銷售收入600多億，再一次印證了IPD是一種成功的企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理模式。

華為推行IPD的成功，為中國許多企業(yè)引進(jìn)IPD起到了示范作用。目前，IPD管理模式已經(jīng)在中國的許多企業(yè)得到了實踐，包括電子通訊、芯片研制、精細(xì)化工、煙草產(chǎn)品、汽車制造、家用電器、生物制藥、糧油加工等企業(yè)，具有代表性的企業(yè)如華為技術(shù)、中興通訊、中糧集團(tuán)、杭州士蘭微電子、深圳邁瑞科技、廣州金發(fā)科技、方太廚具等。

二、IPD核心思想是什么

IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品研發(fā)理念，其核心思想概括如下：

新產(chǎn)品研發(fā)是一項投資行為

IPD強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行有效的投資決策分析，公司應(yīng)每年拿出一定比例的銷售收入進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的投入，以保證未來公司產(chǎn)品的收益實現(xiàn)，保證公司的持續(xù)發(fā)展。所以在產(chǎn)品研發(fā)的起點(diǎn)甚至中間階段設(shè)置決策評審點(diǎn)，通過公司高層的階段性評審來決定項目是繼續(xù)、中止還是改變方向。

基于市場的開發(fā)

IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，在產(chǎn)品開發(fā)初期就關(guān)注客戶需求，把客戶需要什么作為產(chǎn)品開發(fā)的源頭，開始就把事情做正確。

跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同采用跨部門的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊（PDTProductDevelopmentTeam），

通過項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制來管理項目團(tuán)隊，通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，減少在產(chǎn)品研發(fā)過程中溝通的壁壘，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。

異步開發(fā)模式，也稱并行工程

就是通過嚴(yán)密的計劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，如在產(chǎn)品概念階段就要考慮生產(chǎn)策略、銷售策略、市場宣傳策略制訂等，在計劃階段就要把銷售計劃、市場宣傳計劃等制訂出來，這樣把大量的活動提前來實施，解決了原來串行開發(fā)導(dǎo)致的項目周期長的問題，可以縮短產(chǎn)品上市時間。

重用性（CBB：CommonBuildingBlock）

不同的產(chǎn)品可以共用許多模塊，針對共用的技術(shù)模塊由公司專門的部門進(jìn)行管理，產(chǎn)品研發(fā)時采用公用構(gòu)建模塊提高產(chǎn)品研發(fā)的效率和提高產(chǎn)品質(zhì)量。

建立結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品研發(fā)流程

產(chǎn)品研發(fā)的無序性大都是缺乏結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品研發(fā)流程，產(chǎn)品研發(fā)的制度建設(shè)保證不同的人按照同樣的方式進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，保證了產(chǎn)品研發(fā)的制度性、有序性。員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計不同特質(zhì)的員工適合不同的類型的工作崗位，如適合管理崗位的可以為員工設(shè)計管理崗位的職業(yè)生涯，適合技術(shù)崗位的可以為員工設(shè)計技術(shù)崗位的職業(yè)生涯，針對不同特質(zhì)的員工在不同的軌道上發(fā)展。

三、當(dāng)前卷煙工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面存在的問題

企業(yè)未來的收益要靠今天在產(chǎn)品研發(fā)方面持續(xù)投入，遺憾的是中國企業(yè)重視產(chǎn)品研發(fā)投入也只是最近十來年的事情，但怎么有效管理更是困擾企業(yè)的一大夢魘，中國煙草卷煙工業(yè)企業(yè)由于長期處于煙草專賣體制的呵護(hù)，和其它開放較早的行業(yè)相比管理相對落后，特別是在產(chǎn)品研發(fā)管理方面更有必要進(jìn)行優(yōu)化或變革。當(dāng)前中國卷煙工業(yè)企業(yè)存在以下典型問題：企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)缺少一套流程、制度、模板來指導(dǎo)，開發(fā)人員進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)時工作隨意性很大，誰來做，先做什么后做什么，做到什么程度才結(jié)束等全靠感覺；另外沒有明確的計劃指導(dǎo)開發(fā)人員做事，什么時間做什么事，由誰來做沒有要求；技術(shù)評審點(diǎn)和業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)不明確，想起來了或者能找到人就做評審，找不到評委或者領(lǐng)導(dǎo)要求時間緊就不舉行評審等現(xiàn)象。

把產(chǎn)品研發(fā)看作是技術(shù)中心的事情。認(rèn)為產(chǎn)品研發(fā)和市場、銷售、財務(wù)、生產(chǎn)等部門的關(guān)系不大，讓技術(shù)中心單兵獨(dú)斗，以至于技術(shù)中心的開發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品時，往往只知道要開發(fā)什么價位的煙，不知道市場上要的產(chǎn)品是什么樣子，只有關(guān)起門來想象煙民的吸味、煙民認(rèn)可的包裝等，另外在產(chǎn)品小試、中試時和生產(chǎn)人員協(xié)調(diào)困難，整個產(chǎn)品研發(fā)周期拉得很長。

把技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)工作混為一談。產(chǎn)品研發(fā)業(yè)界通用的技術(shù)先行的產(chǎn)品研發(fā)策略在卷煙企業(yè)沒有體現(xiàn)出來，導(dǎo)致技術(shù)水平提升緩慢，另外產(chǎn)品研發(fā)項目風(fēng)險增大，開發(fā)周期增長，不能對市場的客戶需求快速反應(yīng)。

對開發(fā)人員的職業(yè)設(shè)計均是按照行政職務(wù)來管理，導(dǎo)致千軍萬馬走獨(dú)木橋。本來技術(shù)專長的人員技術(shù)工作做好了，公司為了體現(xiàn)其成績，也配以行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，最后是技術(shù)沒有時間做，行政管理也沒有做好；另外績效考核由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)看到的人、熟悉的人績效好，看不到的績效考核受到影響。

另外，沒有建立管理持續(xù)優(yōu)化的機(jī)制。公司按照ISO9000體系建立了一套程序文件用來管理公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作，體系建立了，如果沒有優(yōu)化機(jī)制，運(yùn)作幾年后，這套程序文件和公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作又形成了“兩層皮”。因為公司的業(yè)務(wù)在發(fā)展，職能隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展在增加，沒有持續(xù)優(yōu)化機(jī)制，程序文件就會死水一潭，和現(xiàn)實差距越來越大。

閉環(huán)管理的機(jī)制沒有建立起來。公司在一定程度上為產(chǎn)品研發(fā)管理也著手制訂了一些程序文件或者制度，但制度的執(zhí)行要靠監(jiān)督機(jī)制來保障，由于沒有形成“制度制定、制度執(zhí)行和制度監(jiān)督”的閉環(huán)管理，導(dǎo)致出現(xiàn)了公司制度雖好，但沒有人去執(zhí)行的局面，流程制度在企業(yè)形同虛設(shè)。

以上問題的存在，是和中國卷煙工業(yè)企業(yè)在專賣體制的保護(hù)下相對封閉分不開的，企業(yè)發(fā)展壓力不大，動力不足。中國加入WTO組織，對煙草業(yè)的開放的呼聲越來越高，中國煙草在品牌層面采取“扶大閉小、扶強(qiáng)蔽弱”是歷史的必然。然而組織的規(guī)模越大，對管理的要求越高，單靠行政手段進(jìn)行管理的做法將不能適合“按訂單供貨機(jī)制”。中國煙草企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，和國際煙草接軌是趨勢發(fā)展所在。

四、引入IPD管理模式，系統(tǒng)性解決研發(fā)管理方面存在的問題

集成產(chǎn)品研發(fā)管理模式是從西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)管理引入的，在歐美發(fā)達(dá)國家，從上世紀(jì)80年代就在一些大中型企業(yè)進(jìn)行應(yīng)用，如IBM公司、波音公司、貝爾等按照產(chǎn)品線組織方式進(jìn)行集成產(chǎn)品研發(fā)管理，我們國家最早是在和國際管理模式接軌的電信產(chǎn)品供應(yīng)商企業(yè)中引入，如深圳華為技術(shù)有限公司在上世紀(jì)90年代末花費(fèi)近10億人民幣聘請IBM咨詢顧問推行集成產(chǎn)品研發(fā)并取得了公司管理的提升，然后在電子信息、化工、醫(yī)療器械開發(fā)、汽車制造、飛機(jī)制造等行業(yè)逐步推廣，對從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”理念的實現(xiàn)直到了推動作用。

集成產(chǎn)品研發(fā)和傳統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)管理模式有所不同，結(jié)合卷煙工業(yè)企業(yè)實際，按照集成產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)性解決方案的思路，如圖一所示，從產(chǎn)品規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、開發(fā)流程（制度）設(shè)計、項目管理設(shè)計、人力資源體系設(shè)計五個層面來關(guān)注問題解決。

按照集成產(chǎn)品研發(fā)管理模式，在進(jìn)行管理體系設(shè)計時，主要包括以下內(nèi)容：

注:PDT，技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊

PMT，組合管理團(tuán)隊

RMT，需求管理團(tuán)隊

圖2集成產(chǎn)品研發(fā)框架圖

一、強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)以市場為導(dǎo)向、以客戶需求推動產(chǎn)品研發(fā)，而不是過去往往所提倡的以技術(shù)為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)方式。

由一個跨部門的團(tuán)隊來收集煙民、商業(yè)公司的需求，以此作為推動產(chǎn)品研發(fā)的入口，咨詢項目提供了$APPEALS工具明確標(biāo)識出關(guān)注產(chǎn)品的8大方面的需求，如價格、包裝、性能、品牌等，并提供了街頭攔截、焦點(diǎn)小組法等手段幫助收集卷煙產(chǎn)品的需求。在圖二中，市場管理和需求開發(fā)兩個領(lǐng)域用來指導(dǎo)業(yè)務(wù)團(tuán)隊做事，為此設(shè)計了市場管理流程、市場需求信息收集指導(dǎo)書，組建以市場為主體、以技術(shù)人員參與的跨部門團(tuán)隊來收集需求信息和進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃工作。

二、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)是按階段進(jìn)行，在關(guān)鍵點(diǎn)上，分別由技術(shù)專家和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分別對技術(shù)評審點(diǎn)和業(yè)務(wù)決策點(diǎn)進(jìn)行控制。

在階段結(jié)束時設(shè)置一些技術(shù)評審點(diǎn)和決策點(diǎn)，讓最了解技術(shù)的技術(shù)專家關(guān)注技術(shù)評審，如開發(fā)階段中吸味評審、裝潢評審等;并讓公司的業(yè)務(wù)決策者關(guān)注業(yè)務(wù)決策，如概念階段立項決策、發(fā)布階段產(chǎn)品發(fā)布決策等。為此設(shè)計了技術(shù)評審、業(yè)務(wù)決策指導(dǎo)書，識別出評審時關(guān)注的要素，組建了專家委進(jìn)行技術(shù)評審，并組建了橫跨市場、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、采購等業(yè)務(wù)體系的決策團(tuán)隊。

三、以市場為導(dǎo)向促進(jìn)產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃，把技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)活動進(jìn)行分離，實現(xiàn)技術(shù)開發(fā)先行，在產(chǎn)品研發(fā)前解決技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險。

為此設(shè)計了減害降焦技術(shù)、工藝技術(shù)、分析檢測技術(shù)、香精香料技術(shù)、原料技術(shù)五大技術(shù)開發(fā)流程，建立技術(shù)開發(fā)管理團(tuán)隊和技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊。

四、組建跨各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的團(tuán)隊進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。

公司以往是按照職能的方式進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，而且認(rèn)為公司產(chǎn)品研發(fā)就是你技術(shù)中心一個部門的事情，一個卷煙產(chǎn)品銷路好與不好，技術(shù)中心要擔(dān)負(fù)大部分責(zé)任，這和“產(chǎn)品研發(fā)是和公司所有業(yè)務(wù)部門相關(guān)”管理理念極不符合，由于沒有產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制，沒有組建跨部門團(tuán)隊進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，導(dǎo)致許多問題發(fā)生，如上面所列出的協(xié)調(diào)問題、需求不明確等。集成產(chǎn)品研發(fā)管理模式貫徹產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)組建跨部門團(tuán)隊，要對產(chǎn)品市場成功負(fù)責(zé)，而不是對研究結(jié)果負(fù)責(zé)，因為不對產(chǎn)品市場成功負(fù)責(zé)就不會對產(chǎn)品商品化過程中出現(xiàn)的問題負(fù)責(zé)，而只是重視成品的學(xué)術(shù)價值。

為了做好產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理，按照跨部門組建團(tuán)隊的方法，集成產(chǎn)品研發(fā)管理模式提供了七個業(yè)務(wù)團(tuán)隊，這七個團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖四所示，咨詢項目組為這些業(yè)務(wù)團(tuán)隊縮寫了運(yùn)作手冊，在手冊中明確了各業(yè)務(wù)團(tuán)隊的職責(zé)，以及團(tuán)隊組建方法、團(tuán)隊運(yùn)作規(guī)則等。

這七個業(yè)務(wù)團(tuán)隊大致職責(zé)如下:

公司級投資評審委員會(C-IRB)，負(fù)責(zé)公司級的投資決策和產(chǎn)品平臺規(guī)劃決策。

產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊(PL-IPMT)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品投資決策。公司集成技術(shù)管理團(tuán)隊(ITMT)，負(fù)責(zé)公司的技術(shù)規(guī)劃制訂與技術(shù)開發(fā)決策。

產(chǎn)品線組合管理團(tuán)隊(PL-PMT)，負(fù)責(zé)對市場進(jìn)行分析，提交產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃、細(xì)分市場需求等。

產(chǎn)品線產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(PL-PDT)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品線產(chǎn)品研發(fā)工作，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)項目管理工作。

技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(TDT)，負(fù)責(zé)公司技術(shù)平臺開發(fā)，負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)項目管理工作。

生命周期管理團(tuán)隊(LMT)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品發(fā)布后生命周期階段的產(chǎn)品維護(hù)、升級等工作。

五、按項目管理方式組織產(chǎn)品研發(fā)工作。

項目管理是一種做事的方法，在做事時要執(zhí)行明確目標(biāo)、制訂計劃、實施、檢查、結(jié)束總結(jié)等管理活動，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)要有計劃，開發(fā)活動結(jié)束后要有經(jīng)驗總結(jié)。在開發(fā)活動過程中，要進(jìn)行識別項目風(fēng)險，如政策風(fēng)險、人員的風(fēng)險，并對風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控，避免了多數(shù)企業(yè)中存在的大量救火的活動。為此設(shè)計了項目管理手冊，明確例會和周期性報告、風(fēng)險管理、問題管理等制度。

六、建立關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)的人力資源管理體系，一是為員工設(shè)計“三條晉升通道”，如圖五所示，擅長于職能管理的可以在管理晉升通道上發(fā)展，擅長于做技術(shù)的可以技術(shù)晉升通道上發(fā)展，擅長業(yè)務(wù)的員工可以在業(yè)務(wù)管理上發(fā)展，這樣可以避免千軍萬馬走行政管理獨(dú)木橋的弊端。

另外，在集成產(chǎn)品管理體系中，明確職能部門的職責(zé)是培養(yǎng)育人員，有產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)時能夠向產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊輸出合適的人員，而產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊的目標(biāo)是在“快、好、省”要求下，向市場推出產(chǎn)品，并為產(chǎn)品市場的成功目標(biāo)負(fù)責(zé)。在咨詢項目中，為職能部門、業(yè)務(wù)團(tuán)隊均設(shè)計考核指標(biāo)，促職能部門和業(yè)務(wù)團(tuán)隊目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)。

七、實現(xiàn)管理的閉環(huán)，在中國企業(yè)目前“輕管理重技術(shù)”的理念下，管理閉環(huán)推進(jìn)尤其重要。

在一個企業(yè)中，所制訂的程序文件、制度能否得到貫徹執(zhí)行，與監(jiān)督體制的建立有非常大的關(guān)系，在集成產(chǎn)品研發(fā)管理體系中，建立了流程審計的機(jī)制，通過流程審計部門周期性對業(yè)務(wù)團(tuán)隊執(zhí)行流程審計，并把審計的信息通過例會和報告的形式向有公司關(guān)領(lǐng)導(dǎo)報告，來促使流程得到執(zhí)行，如圖六所示。

五企業(yè)實施IPD帶來的收益

集成產(chǎn)品研發(fā)管理方式自上世紀(jì)80年代，首先在歐美國家的一些大中型企業(yè)進(jìn)行實施。

世界500強(qiáng)中近80%的公司在推行集成產(chǎn)品研發(fā)管理方法，我們國家在產(chǎn)品研發(fā)管理方面起步較晚，自上世紀(jì)90年代末才開始引入我國，現(xiàn)在國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)也開始認(rèn)識、并具體實踐該管理方法，取得了顯著的成功實踐。

PRTM公司是美國一個著名產(chǎn)品研發(fā)管理咨詢公司，他們通過大量的統(tǒng)計得出，企業(yè)實施集成產(chǎn)品研發(fā)管理模式比傳統(tǒng)的按職能式進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)帶來的收益如下:

產(chǎn)品上市時間縮短:40%-60%

產(chǎn)品研發(fā)浪費(fèi)減少:50%-80%

產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)力提高:25%-30%

新產(chǎn)品收益增加:100%

除以上可以測量的收益外，另外實施集成產(chǎn)品研發(fā)后，對文化方面也帶來一定的影響。如在原新煙集團(tuán)中，借助咨詢項目實施，員工的觀念發(fā)生了較大的變化:

開發(fā)卷煙產(chǎn)品時更注重?zé)熋窈蜕虡I(yè)公司的需求，以往都是開發(fā)人員推測煙民的一些想法，現(xiàn)在公司為收集煙民和商業(yè)公司的需求，成立了跨市場體系和技術(shù)體系的團(tuán)隊共同收集需求，公司產(chǎn)品研發(fā)理念轉(zhuǎn)為以市場和煙民需求驅(qū)動卷煙產(chǎn)品研發(fā)。關(guān)注用戶和客戶，并實現(xiàn)他們的需求，為原新煙集團(tuán)的產(chǎn)品研發(fā)管理提供了新的理念和思路。

企業(yè)的業(yè)務(wù)活動提倡組建聯(lián)合團(tuán)隊來合作完成，過去產(chǎn)品研發(fā)活動往往是分配到各個具體的技術(shù)部門，部門之間配合不暢，接口不明確，協(xié)調(diào)占用了大量時間，集成產(chǎn)品研發(fā)提倡跨部門團(tuán)隊，由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)總責(zé)，管理協(xié)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)過程中所有活動。組擬的跨部門團(tuán)隊，為公司的組織建設(shè)注入了新機(jī)制，跨部門合作機(jī)制將會推廣到招投標(biāo)、技術(shù)改造、設(shè)備采購等領(lǐng)域。

在人員激勵上，為員工設(shè)計了三條晉升通道，適合在技術(shù)上發(fā)展的，把職業(yè)生涯設(shè)計為技術(shù)專家系列，適合于做管理的，朝職業(yè)經(jīng)理人方向發(fā)展等:另外在考核方面一改過去領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋考核，而是關(guān)注業(yè)務(wù)團(tuán)隊結(jié)果的考核體制，鼓勵員工多做事，在做事中取得良好的績效，一改過去只要不犯錯，干和不干都一樣的局面?！白龉佟辈辉偈俏ㄒ坏倪x擇，技術(shù)、業(yè)務(wù)管理晉升通道為員工的職業(yè)生涯開辟了新的方向。

六、結(jié)束語

大量研究表明，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，一個企業(yè)靠管理者經(jīng)驗和悟性可以保證從弱小到長大的平穩(wěn)快速發(fā)展，這個期間也就是一、二十年光景，但二十年以后靠什么管理呢?那就是要引入經(jīng)過實踐驗證后的科學(xué)管理體系，學(xué)習(xí)先進(jìn)管理工具，不重視管理將會嚴(yán)重限制企業(yè)的發(fā)展。

中國卷煙企業(yè)長期生長在專賣體制保護(hù)小，靠行業(yè)的壟斷利潤維持其粗放經(jīng)營的方式然而WTO的加入、WHO《煙草控制框架公約》加盟為中國的卷煙工業(yè)企業(yè)預(yù)留的“溫室期”并不長了，狼就要來了，在狼來之前就需要企業(yè)強(qiáng)身固體。

管理大師德魯克認(rèn)為;在所有組織中，90%左右的管理問題是共同的，不同的只有10%。

中國卷煙企業(yè)敞開胸懷，虛心向中國開放較早的行業(yè)學(xué)習(xí)管理方法，逐步引入管理體系，必將會促進(jìn)中國卷煙工業(yè)企業(yè)的發(fā)展與壯大。