摘要

為什么了15位下屬都給了他滿分？前Facebook經(jīng)理分享自身的管理之道，對(duì)他而言，管理者就是運(yùn)用權(quán)力，讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出最大價(jià)值。同時(shí)，管理者做為各路消息的樞紐，除了要積極吸收公司內(nèi)部上下的資訊，也要多方閱讀學(xué)習(xí)新知，研究同業(yè)公司的財(cái)報(bào)和策略、行業(yè)的新聞、研究競品等，了解世界和技術(shù)的趨勢變化，都是領(lǐng)導(dǎo)者必做的功課。

最近跟我任職董事的一家公司的執(zhí)行長聊天，他是第一次當(dāng)經(jīng)理，跟他聊到自己管理的經(jīng)驗(yàn)和心法，回家后我找了看了自己以前的一些管理筆記，決定來寫這篇文章。

管理是什么

對(duì)我而言，管理就是運(yùn)用管理者的權(quán)力讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出最大價(jià)值。

即使是同一家公司，每個(gè)經(jīng)理做事的內(nèi)容和風(fēng)格都可以很不一樣，但終極目的都是要讓團(tuán)隊(duì)變得更有效率，發(fā)揮出其最大價(jià)值。

我特別強(qiáng)調(diào)權(quán)力這件事，這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)槟闶墙o大家發(fā)錢和升官的，還有你有權(quán)力開除員工，也有權(quán)力把員工招進(jìn)團(tuán)隊(duì)。這些權(quán)力非常重要，給了你話語權(quán)和生殺大權(quán)，因此團(tuán)隊(duì)的制度文化、人員的去留由你決定。

管理者要時(shí)時(shí)意識(shí)到自己有這個(gè)權(quán)力，很多時(shí)候大家愿意聽你的并不是你真的有什么真知灼見，只是因?yàn)槟憬o大家發(fā)錢，即使你說出很蠢的話大家也一樣會(huì)微笑點(diǎn)頭，意識(shí)到這一點(diǎn)你才會(huì)保持清醒不會(huì)被權(quán)力誤導(dǎo)。必須要刻意保持謙卑，才會(huì)有人跟你說真話，才不會(huì)讓自己被隔離在權(quán)力的泡泡里。

為團(tuán)隊(duì)服務(wù)

我很喜歡Facebook 的一項(xiàng)公司文化，我介紹自己說我負(fù)責(zé)管某某團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我會(huì)說：”I support CoreML Algorithms team”。大部分時(shí)候，經(jīng)理們都會(huì)用support 替代manage 這個(gè)字，仿佛經(jīng)理就是一個(gè)客服一樣的角色。我很喜歡這種謙卑的用法，經(jīng)理自己本來就不產(chǎn)出工作，經(jīng)理的角色就是服務(wù)員工，使員工發(fā)揮他們最大的價(jià)值。

這種的管理風(fēng)格一直跟隨著我，對(duì)我而言，我的管理方法就是運(yùn)用管理者的權(quán)力去服務(wù)團(tuán)隊(duì)、服務(wù)員工，讓團(tuán)隊(duì)的發(fā)揮出最大價(jià)值。

自下而上的策略

此外，F(xiàn)acebook的經(jīng)理也非常仰賴自下而上的決定，大部分的工程經(jīng)理不真正做策略決定，而是交由資深的工程師(tech lead) 去做，讓想法自下而上形成共識(shí)，經(jīng)理并不會(huì)把自己看成洞見非凡、發(fā)號(hào)施令的角色，而是一個(gè)傾聽、協(xié)調(diào)、整合的角色。

例如自由經(jīng)濟(jì)就是一個(gè)自下而上的決策系統(tǒng)，每個(gè)投資人和消費(fèi)者用自己的資本決定社會(huì)現(xiàn)在要生產(chǎn)什么和消費(fèi)什么，經(jīng)過歷史的證明，這種系統(tǒng)更可以適應(yīng)復(fù)雜的環(huán)境。

用這種方法，員工也會(huì)因?yàn)閰⑴c了決策更有責(zé)任心和主動(dòng)性。平常就要讓團(tuán)隊(duì)的人可以暢所欲言，包容各種想法和討論，讓人愿意勇于分享自己未經(jīng)雕琢的想法。

管理者自己的策略

當(dāng)然有時(shí)候管理者還是必須自己思考方向，我自己的經(jīng)驗(yàn)是越到高層越多像這樣的決定，在大公司的一線二線經(jīng)理主要就是執(zhí)行，通常比較依賴自下而上的計(jì)畫方式，但做到公司c-level 會(huì)需要做很多重大戰(zhàn)略決策。

管理者做為各路消息的樞紐，平常就要多思考消化自己得到的資訊形成戰(zhàn)略思維。除了要積極吸收公司內(nèi)部上下的資訊，管理者也要多方閱讀學(xué)習(xí)新知，研究同業(yè)公司的財(cái)報(bào)和策略，行業(yè)的新聞，研究競品和類似的產(chǎn)品，了解世界和技術(shù)的趨勢變化，這些對(duì)于公司戰(zhàn)略的判斷都非常重要。

我當(dāng)總裁的時(shí)候每天都會(huì)花數(shù)小時(shí)做個(gè)人研究閱讀產(chǎn)業(yè)知識(shí)，這也間接影響了我的個(gè)人投資，研究產(chǎn)業(yè)和競爭對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略有用，對(duì)投資也同樣有用。

公司高層決策有些時(shí)候非常重要，這取決于公司所在的競爭環(huán)境。如果是在開闊海域行船，船只要開得快就行了，但如果是充滿冰山的危險(xiǎn)海域，船長開錯(cuò)方向可能會(huì)帶著整條船的人去死。一個(gè)無知的領(lǐng)導(dǎo)者如果領(lǐng)導(dǎo)一間正處在險(xiǎn)惡的市場環(huán)境里的公司，這公司一定會(huì)遇上麻煩。

創(chuàng)造公平的環(huán)境

我覺得員工不開心的第一名原因就是不公平，覺得不被賞識(shí)認(rèn)同，覺得自己做得好為什么得到這種評(píng)價(jià)，為什么沒加錢沒升官。在這種狀態(tài)之下，員工可能會(huì)變成公司里的僵尸，一點(diǎn)都不在乎自己工作，只是來混日子。所以公平的獎(jiǎng)勵(lì)非常重要，可以讓員工保持士氣和做事的動(dòng)機(jī)。

賞罰分明，說起來容易，真正的難度是經(jīng)理必須要有能力真確判斷每位下屬工作的價(jià)值，如果經(jīng)理沒能力判斷下屬的工作成果、難度、功勞歸屬、影響力，就沒能力給出公正的評(píng)價(jià)，這時(shí)候就是考驗(yàn)經(jīng)理對(duì)每個(gè)下屬工作的理解程度，如果經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和技術(shù)有足夠的了解，平常又花很多時(shí)間跟下屬溝通，這時(shí)候就應(yīng)該不難評(píng)價(jià)工作的好壞。

有些經(jīng)理因?yàn)闆]有能力看懂下屬的工作，只好用他的工時(shí)來決定好壞，我認(rèn)為這是下下策，會(huì)傷害下屬的生活品質(zhì)和工作的彈性，經(jīng)理自己要有理解力看懂工作，不能便宜行事用工作時(shí)長來評(píng)價(jià)員工。

理解下屬

所以管理者工作最重要的一環(huán)，就是充分理解每位下屬的工作，對(duì)員工來說，如果上司沒辦法理解他的工作，或者最差勁的一點(diǎn)都不知道他在做什么，他很快就會(huì)覺得孤單而且沒辦法再做下去。

除了理解下屬的工作，還要理解跟真正關(guān)心這個(gè)人，同理他的動(dòng)機(jī)，知道他想要什么，想學(xué)新技術(shù)、想轉(zhuǎn)管理、想加錢、想升職、或想要生活和工作的平衡。公司的利益跟員工的利益并不一致，管理者的工作就是從中把兩者的利益調(diào)和到一致。

只要下屬被你充分理解了，他的工作動(dòng)機(jī)和主動(dòng)性就會(huì)大增。

即時(shí)直接的反饋

對(duì)于工作的好壞，反饋必須即時(shí)而且直接，很多經(jīng)理無法做到這點(diǎn)，尤其是負(fù)向反饋，有些經(jīng)理會(huì)一直回避這種不舒服的對(duì)話，一直拖到最后一刻快要發(fā)錢了，要寫考核報(bào)告了，才不得不說，這樣反而讓員工更不爽，而且讓他失去快速修正的機(jī)會(huì)。

如果覺得那里下屬可以再做得更好，一定要立刻說清楚，負(fù)向反饋一定要私下一對(duì)一說，而且要對(duì)事不對(duì)人，針對(duì)一件具體的事說，而且讓下屬有機(jī)會(huì)可以說出改進(jìn)之道。有些人有非常強(qiáng)的防御心會(huì)不斷反駁，有些人相反的會(huì)被你說到失去信心，此時(shí)也是你一個(gè)傾聽并且學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

正向反饋也很重要，如果你抓到下屬做了什么好事，一定要即時(shí)具體的說出而且盡量公開表揚(yáng)，這樣可以讓下屬開心一天，而且大大增強(qiáng)他的信心和士氣。這種事效果又好又不用花錢，但是一定要準(zhǔn)確具體，所以平常一定要積極的去找下屬做的好事，然后把它說出來。有些管理者會(huì)很積極的在花時(shí)間挑下屬的毛病，我建議反向操作，應(yīng)該要積極去觀察出下屬做好事的時(shí)候。

關(guān)于公開表揚(yáng)，有一點(diǎn)要注意的是一定要有完整的覆蓋率，假設(shè)A和B兩人共同完成了一項(xiàng)任務(wù)但最后公開表揚(yáng)只提了A，沒提到B，這時(shí)B一定會(huì)憤恨不平，若公開提一件事一定要提到所有人的功勞。如果不能完全確認(rèn)是誰的功勞，可以先在私下一對(duì)一給正向反饋，順便問問有那些人也參與了。可以把公開表揚(yáng)過的人和事記錄起來，然后注意有那些人從來沒被提到過，有可能是你對(duì)這些人的關(guān)注不夠，有些人天生就比較低調(diào)做事，一定要仔細(xì)觀察。

一對(duì)一會(huì)議

一對(duì)一會(huì)議就是理解下屬的主要方法，這是管理者最核心的日常工作，我建議管理者每周一定要排固定的時(shí)間跟每位直屬下屬一對(duì)一開會(huì)，絕對(duì)不能省略這事。一對(duì)一會(huì)議可以充分討論，深入了解下屬的工作，常常很多想法決策都是透過一對(duì)一會(huì)議產(chǎn)生的，而不是那種很多人的會(huì)議，人多的會(huì)議非常不適合思考決策。

經(jīng)理做為各路消息的樞紐，除了認(rèn)真傾聽下屬說他的工作，也要把對(duì)下屬有用的情報(bào)傳遞給他。下屬專注于自己當(dāng)下的工作領(lǐng)域，他在自己的領(lǐng)域能看的比你深，但你的視野比他寬廣得多，你需要給下屬更廣的全局觀，還有更長線的公司長期策略，并且?guī)退熏F(xiàn)在正在做的工作和全局長期策略關(guān)聯(lián)起來，讓他知道自己在整個(gè)棋局里的重要性。

另外員工有時(shí)候會(huì)覺得公司管理層很不透明，多把自己的決策思考過程告訴下屬，會(huì)讓他更能同理公司的處境和做決定的思路，越透明就越能彼此信任。

但在這個(gè)會(huì)中聽還是比說更重要，多聽少說，讓下屬多說說他的工作，這個(gè)會(huì)的主角是他，你要專注在他身上而不是你自己。早期我開會(huì)的時(shí)候是筆記狂，會(huì)帶電腦或是筆記本一邊記錄，但我后來發(fā)現(xiàn)那樣效果很差，開會(huì)的時(shí)候眼睛一直看著自己的電腦或筆記本，這樣會(huì)讓下屬很不舒服，覺得你沒在專心聽的感覺。

開會(huì)的時(shí)候還是要全神貫注聽人說，可以每聽完一整段話就幫他總結(jié)成一兩句話重復(fù)給他聽，這樣他會(huì)知道你聽懂了，等開會(huì)后再把重要的事記下來就行。

一個(gè)組織要盡可能的扁平，減少層級(jí)，但一個(gè)人能管的直屬下屬是有限的，一個(gè)人能直接管多少人，在于他能充份理解多少位下屬。在Instagram時(shí)期，我曾經(jīng)直接管理過25位直屬下屬，每周都有25個(gè)一對(duì)一會(huì)議，不只是時(shí)間上忙不過來，充分理解每一個(gè)人的工作變得非常的困難，如果經(jīng)理不能充分理解直屬下屬的工作，就是失職，這時(shí)候就表示你能力不夠，或者你不該直接管理這么多人，或者你需要更多層級(jí)。

小組會(huì)議

小組(通常是你的所有直屬下屬) 最好有一個(gè)聚在一起同步的會(huì)，可以讓大家知道彼此正在做的事，透過這個(gè)會(huì)議也可以產(chǎn)生一些良性競爭，大家通常都會(huì)把好的工作成果拿來報(bào)告，其他人聽到好的工作成果，自己也會(huì)想做好，刺激工作的動(dòng)機(jī)。

這是非常貴的會(huì)議，所有人都要出席付出時(shí)間，所以要控制時(shí)間，讓它保持非常緊湊，每個(gè)人把自己做的事簡要的說出來就行。如果遇到有問題，有要跟進(jìn)的事就記下來，事后再由相關(guān)的幾個(gè)人去討論就行，避免跟大多數(shù)人無關(guān)的討論。會(huì)中觀察一下，如果會(huì)中有人用手機(jī)或用電腦，表現(xiàn)的心不在焉，就表示開太久了不夠緊湊。

這也是你把長期策略和全局觀廣播給整個(gè)小組的時(shí)候，但你也要保持簡短講重點(diǎn)，不要整個(gè)會(huì)都是長官一個(gè)人在長篇大論。

除了小組會(huì)議，常常還會(huì)有其他各種名堂的例會(huì)，我覺得一定要把會(huì)議的數(shù)量和時(shí)間控制住，砍掉各種沒有用的會(huì)，尤其是人數(shù)多的會(huì)議。有些會(huì)議的存在常常是因?yàn)槟硞€(gè)人想要有個(gè)政治舞臺(tái)，一定要杜絕這種狀況。

全員大會(huì)

整個(gè)公司或是更大部門的全員會(huì)議，這在時(shí)間上和準(zhǔn)備上都是最昂貴的會(huì)議，如果是人數(shù)很多的團(tuán)隊(duì)(上百人) 最好一季開一次就好。會(huì)議的目的是把全公司的狀態(tài)和目標(biāo)跟所有人廣播，報(bào)告的人要事先準(zhǔn)備投影片而且要能講得非常清楚，不要浪費(fèi)時(shí)間。

盡可能在這時(shí)候把公司重要的資訊都透明化，關(guān)鍵的核心數(shù)據(jù)讓全員都知道，未上市公司甚至可以把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都拿出來說，下一季的財(cái)務(wù)目標(biāo)也說出來，公司的計(jì)畫和競爭對(duì)手也讓所有人都知道，不要留太多秘密在高層的小圈子里，公司有問題就讓所有人一起想辦法解決。

座位

我建議管理者應(yīng)該跟團(tuán)隊(duì)一起坐在開放空間，不要坐在個(gè)人辦公室。

Grindr 在LA 的辦公室裝修花了300萬美金，非常華麗，很多人來參觀時(shí)都等著要看我的超大豪華景觀辦公室。但是我就跟大家一樣坐在開放空間，在一個(gè)走道邊的普通座位，而且還是兩條走道交界的路沖。我旁邊就是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和他的團(tuán)隊(duì)，后面就是銷售負(fù)責(zé)人和銷售團(tuán)隊(duì)，然后路沖的走道過去就是廣告業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，我很喜歡這樣的安排，讓我可以方便討論事情。我一開始也有個(gè)華麗的辦公室，但沒多久我就把它捐出來當(dāng)會(huì)議室，自己坐到開放空間了。

跟團(tuán)隊(duì)坐在一起工作可以樹立平等的文化，也方便跟同事們建立感情。比起自己一個(gè)人孤立的坐在辦公室，坐在開放空間可以獲得大量資訊，其他人要找你討論也很方便。要安排自己坐在資訊量最大的位置。

除了人事、法務(wù)、財(cái)務(wù)需要工作隱私之外，我會(huì)要求其他的經(jīng)理坐在開放空間，我覺得這個(gè)空間安排對(duì)公司的文化影響是非常深遠(yuǎn)的。

讀信和回信

這也是每日工作的一部分，我會(huì)集中在一個(gè)時(shí)間(常常都是一邊在健身房舉重的時(shí)候) 一口氣把所有的信讀完回完后封存，每天我都會(huì)完全清空一次收件匣，很多人等著我回信所以每天清空一次收件匣可以保證我的回復(fù)時(shí)間會(huì)在一天內(nèi)。

除了讀信之外，有時(shí)候也要讀一些產(chǎn)品文件還有團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度文件，也是一樣，一天找一個(gè)時(shí)間全部清完。

回信要保持清楚簡要，不要浪費(fèi)自己和別人的時(shí)間。

研究學(xué)習(xí)

每天要保留一些時(shí)間來做個(gè)人研究。

有時(shí)候我會(huì)鉆研一個(gè)技術(shù)，例如去看懂某個(gè)SDK的API 是怎么用的。有時(shí)候我會(huì)快速看一下公司內(nèi)部最近寫的程式，要全部看懂不容易但我會(huì)大概看一下都在做什么，通常從比較大的差異看，順便看一下大家在code review里面的討論。

有時(shí)候我會(huì)針對(duì)一個(gè)新的競品研究，用一用競品app，查一查相關(guān)的新聞或是數(shù)據(jù)。有時(shí)候我會(huì)讀一些相關(guān)產(chǎn)業(yè)的分析文章，或是領(lǐng)域龍頭的財(cái)報(bào)，或是新上市公司的招股書。

研究的范圍很廣，簡言之就是摸東摸西、東看西看，拓展自己的認(rèn)知范圍。

我覺得每天自己花些時(shí)間去研究和思考對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人很重要，其實(shí)大部分的資訊的起頭還是從各類會(huì)議里聽來的，但是要把東西真正搞懂消化還是要花自己的研究時(shí)間去做。

團(tuán)隊(duì)換血

前面說過團(tuán)隊(duì)中如果有人做得很差，要能立刻給負(fù)向反饋，而且給予足夠的同理心。但是當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這員工不可能有任何機(jī)會(huì)改進(jìn)到可以適任，就必須要勇敢辭退員工。

公司不是家庭，同事們是伙伴關(guān)系，聚在一起的目的就是要把產(chǎn)品服務(wù)做好賺錢，若達(dá)不成這個(gè)目的就不應(yīng)該聚在一起。如果因?yàn)槿魏卧虿荒艹蔀楣ぷ骰锇橐矝]有什么關(guān)系，這也不一定就是誰的錯(cuò)，只要說清楚，讓員工去下個(gè)地方發(fā)展，對(duì)他的人生會(huì)更好。

有些人會(huì)擔(dān)心開除人會(huì)破壞氣氛。我覺得如果有人是不公平的被辭退，的確會(huì)讓團(tuán)隊(duì)覺得沒有安全感。但如果能公平，大家都很清楚某個(gè)人離開是因?yàn)樗娴臎]能做好，我覺得這時(shí)候會(huì)其實(shí)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)工作氣氛更好。若是鄉(xiāng)愿硬留著一個(gè)不適任、沒貢獻(xiàn)的人，大家反而會(huì)覺得更不公平。

招聘

招進(jìn)好的人才非常重要，我覺得要能吸引人，除了錢要給夠，公司在外面的風(fēng)評(píng)也很重要，公司在外面的風(fēng)評(píng)取決于公司的內(nèi)部文化，如果公司有良好的文化，員工會(huì)主動(dòng)找自己的朋友或是朋友的朋友進(jìn)來。

面試方面，我做過兩三百次面試了，我覺得要判定一個(gè)人技術(shù)能力并不難，只要你自己具備該領(lǐng)域的能力，問對(duì)問題，通常都可以判斷出來。比較難的是那些非技術(shù)背景的職位，像是面試人資，這種非常需要軟技能的職位，我面試過了很多人還是沒能看得很準(zhǔn)。

團(tuán)隊(duì)人數(shù)

公司要盡可能保持人力精簡，少招幾個(gè)人，然后把薪水提高到比市場行情高，招進(jìn)優(yōu)秀一點(diǎn)的人。人力精簡又優(yōu)質(zhì)的時(shí)候，公司的前進(jìn)速度會(huì)更快，做事的品質(zhì)也會(huì)更好。

公司大了之后會(huì)開始有些經(jīng)理一直要求加人數(shù)，常常是因?yàn)樗胱屪约涸诠镜挠绊懥ψ兇螅€有自己的履歷看起來漂亮一點(diǎn)，出去可以夸耀自己管多少人。

這是一個(gè)代理人的問題，經(jīng)理做為公司的代理人，代表公司的利益，但他真正在乎的其實(shí)是自己的利益，這就像公司里有一個(gè)癌細(xì)胞，癌細(xì)胞不管母體的死活只想自己吸取養(yǎng)分長大。

公司越大，代理人的問題就越嚴(yán)重，因?yàn)閭€(gè)人利益和公司利益的脫節(jié)就越嚴(yán)重，一間10萬人的公司里，中層主管能影響公司價(jià)值的比例非常微小，這時(shí)候他當(dāng)然更在乎自己的利益，這也是為什么公司越大越容易有惡心的辦公室政治。

小公司相對(duì)來說代理人問題比較輕微，這也是你為什么要極力防止公司人數(shù)變多的另一個(gè)原因，幸好現(xiàn)在科技公司有很多SaaS 商品（編按：軟體服務(wù)）可以用，用極少人力打造精簡的企業(yè)變得可能。

面試經(jīng)理的時(shí)候，有的人會(huì)特別強(qiáng)調(diào)管過的團(tuán)隊(duì)人數(shù)，這種人也會(huì)特別在意加入公司后會(huì)管多少人頭，要避開這種把人頭數(shù)當(dāng)成個(gè)人KPI的經(jīng)理。

根本解決之道是公司在文化上一定要極力抑制人數(shù)增長，要跟全公司強(qiáng)調(diào)精簡的價(jià)值，每次多招一個(gè)人之前都要仔細(xì)評(píng)估討論清楚。