? 作者在本節(jié)繼續(xù)介紹領(lǐng)先成熟企業(yè)的難處，通常愿意進(jìn)入高端市場以賺取更高毛利和利潤，但不愿意甚至不能夠進(jìn)入接近更多新興需求的低端市場，這里面還是企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)和管理層戰(zhàn)略選擇的困境，硬盤和挖掘機(jī)行業(yè)很多企業(yè)就是低估了一開始的低端市場，從而錯過了行業(yè)轉(zhuǎn)型的機(jī)會。低端市場拼多多的崛起，阿里和京東最開始也是不重視的，哪知道沒兩年就快要趕上來，逼得他們也開始學(xué)習(xí)做拼團(tuán)下沉市場，但始終做不過拼多多，對市場的理解還是不一樣呀。

為什么領(lǐng)先企業(yè)總是能夠很快進(jìn)入高端市場，而進(jìn)入低端市場卻如此艱難？正如我們即將分析的那樣，理性的管理者很少能找到充分的理由進(jìn)入規(guī)模小、需求不明確，而且利潤率更低的低端市場。（理性反而成了束縛，這一點(diǎn)有點(diǎn)諷刺呀）

硬盤行業(yè)和挖掘機(jī)行業(yè)的歷史清楚地表明，價值網(wǎng)絡(luò)的界限并不能完全束縛價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的企業(yè)，價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)總是存在一股力量，推動企業(yè)向上發(fā)展，進(jìn)入?yún)^(qū)別于先前的新價值網(wǎng)絡(luò)。價值網(wǎng)絡(luò)的這種異常強(qiáng)大的影響力，體現(xiàn)在阻礙企業(yè)向低端市場移動，進(jìn)入由破壞性技術(shù)催生的新市場。在本章中，我們將探討的問題是：為什么領(lǐng)先企業(yè)總是能夠很快進(jìn)入高端市場，而進(jìn)入低端市場卻如此艱難？正如我們即將分析的那樣，理性的管理者很少能找到充分的理由進(jìn)入規(guī)模小、需求不明確，而且利潤率更低的低端市場。實(shí)際上，高端市場價值網(wǎng)絡(luò)良好的增長前景和更高的贏利能力，看上去總是要比當(dāng)前價值網(wǎng)絡(luò)更有吸引力，因此我們經(jīng)常看到經(jīng)營狀況良好的企業(yè)在追求更高端客戶的過程中，放棄了它們的現(xiàn)有客戶（或者在現(xiàn)有客戶市場的競爭力逐漸下降）。在優(yōu)秀企業(yè)，凝聚人力物力的總是那些計劃提高產(chǎn)品性能，邁向高端市場，并且能給企業(yè)帶來更高利潤率的提案。（人性如此，要超越人性，反直覺，確實(shí)很難，可能還不討喜歡）

的確，通過進(jìn)入高端市場價值網(wǎng)絡(luò)提高財務(wù)績效的吸引力是如此之大，以至于人們感覺到硬盤行業(yè)和挖掘機(jī)行業(yè)發(fā)展軌線圖的右上角，似乎存在一塊巨大的磁石。

1983年至1985年間，希捷公司將產(chǎn)品線的重心，放在臺式計算機(jī)部門所要求的平均容量上。1987年至1989年間，具有市場破壞性的3.5英寸硬盤從價值網(wǎng)絡(luò)的下方侵入了臺式計算機(jī)市場。希捷公司為應(yīng)對此次沖擊所采取的措施，不是與破壞性技術(shù)正面交鋒，而是向高端市場“撤退”。希捷公司繼續(xù)根據(jù)臺式個人計算機(jī)市場所要求的容量，生產(chǎn)各種型號的產(chǎn)品，但到1993年，它的工作重點(diǎn)已明顯轉(zhuǎn)向中端計算機(jī)市場，例如文件服務(wù)器和工程工作站。（這樣也能活到現(xiàn)在，牛）

破壞性技術(shù)的確對這些企業(yè)產(chǎn)生了毀滅性的影響，因?yàn)槁氏葘⒏鞔茐男杂脖P推向市場的企業(yè)，并不滿足于固守在最初的價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)。相反，它們會利用每一代新產(chǎn)品全力進(jìn)軍高端市場，直到所生產(chǎn)的硬盤具備的容量足以吸引更高價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的客戶。正是這種不斷向上的流動性，使得破壞性技術(shù)嚴(yán)重威脅到了成熟企業(yè)的地位，同時又讓新興企業(yè)產(chǎn)生了極大的吸引力。（從低端走向高端，反而是順邏輯，這和國內(nèi)的商業(yè)認(rèn)知相反呀,但其實(shí)很多案例也是如此，只是很多人沒看企業(yè)發(fā)展史）

每個價值網(wǎng)絡(luò)的一個基本特征都是，價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的企業(yè)如果想要優(yōu)先為客戶提供他們所要求的產(chǎn)品和服務(wù)，就必須創(chuàng)建一種特定的成本結(jié)構(gòu)。因此，隨著硬盤制造商在它們的價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)逐漸發(fā)展壯大、走向成功，這些制造商也形成了各自非常特別的經(jīng)濟(jì)特征：根據(jù)客戶的需求和競爭對手的挑戰(zhàn)來調(diào)整它們在研究、開發(fā)、銷售、市場營銷和行政管理方面的人力和資金投入。在每個價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，毛利率都會不斷發(fā)生變化，只有較好的硬盤制造商才能夠在去掉各種成本后仍能賺錢。

這也促使這些企業(yè)建立了一種非常特別的提高贏利能力的模式。一般來說，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)很難在保持它們在主流市場的地位的同時，通過降低成本來提高贏利能力：企業(yè)所承擔(dān)的研究、開發(fā)、市場營銷和行政管理成本，對于保持其在主流業(yè)務(wù)方面的競爭力具有至關(guān)重要的作用。進(jìn)入高端市場，生產(chǎn)能夠獲得更高毛利率的產(chǎn)品，這通常是增加利潤的一種更為直接的方式。進(jìn)入低端市場則與上述目標(biāo)背道而馳。（困難與容易，人們天生傾向于容易的）

投入研發(fā)資源來推出利潤率更高、性能更高的產(chǎn)品，這不但能確保更高的收益率，還能讓企業(yè)減少投入。隨著企業(yè)的管理者不斷做出決策——應(yīng)該給哪些新產(chǎn)品開發(fā)提案提供資金，應(yīng)該擱置哪些提案。針對具有更高利潤率的更高端市場，來開發(fā)更高性能產(chǎn)品的提案總是能立刻得到所需要的資源。換句話說，理性的資源分配流程，就是推動企業(yè)跨越硬盤行業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)的界限不斷向上流動，同時限制企業(yè)向下流動的根本原因。（邏輯上確實(shí)如此，這反而是理性）

大多數(shù)創(chuàng)新提議都是由企業(yè)中低層人員而非高層管理者提出。隨著這些理念從企業(yè)底層逐級向上呈遞，企業(yè)的中層管理人員開始在篩選這些項(xiàng)目的過程中，發(fā)揮關(guān)鍵性但卻是隱形的作用。這些管理者不可能改進(jìn)并支持他們經(jīng)手的每個理念，他們需要根據(jù)企業(yè)的財務(wù)狀況及其所處的競爭和戰(zhàn)略環(huán)境，來判斷哪些項(xiàng)目是最出色的，最有可能獲得成功，并且最有可能獲得批準(zhǔn)。（傳統(tǒng)流程就是如此）

在大多數(shù)企業(yè)，如果管理人員在大獲成功的項(xiàng)目中扮演了關(guān)鍵的支持者角色，他們的職業(yè)地位將獲得很大的提升；反之，如果他們做出了錯誤的判斷，或者很不幸地支持了最終以失敗告終的項(xiàng)目，他們的職業(yè)地位可能將因此與成功漸行漸遠(yuǎn)。當(dāng)然，并不是所有的失敗都要由中層管理者承擔(dān)責(zé)任。例如，由于技術(shù)尚不成熟而導(dǎo)致的失敗，通常并不會被認(rèn)定為失敗，因?yàn)槠髽I(yè)可以從中總結(jié)出很多經(jīng)驗(yàn)，再者，技術(shù)研發(fā)通常被認(rèn)為具有不可預(yù)測性，任何情況都有可能發(fā)生。但由于錯誤地判斷了市場方向而導(dǎo)致失敗，這將對管理人員的職業(yè)前景產(chǎn)生極為嚴(yán)重的負(fù)面影響。這些失敗可能會給企業(yè)造成重大經(jīng)濟(jì)損失和極為惡劣的影響，因?yàn)樗鼈兺ǔ０l(fā)生在企業(yè)已全面投資產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、工程建設(shè)、市場營銷和流通環(huán)節(jié)之后。因此，中層管理者為了維護(hù)他們自身和企業(yè)的利益，一般都會選擇支持那些市場需求看來最有保障的項(xiàng)目。然后，他們會根據(jù)企業(yè)高層管理者的要求，對他們選中的項(xiàng)目提案進(jìn)行潤色，以期項(xiàng)目獲得批準(zhǔn)。同樣，盡管高層管理者可能認(rèn)為是他們最終做出了資源分配決策，但實(shí)際上許多至關(guān)重要的資源分配決策，早在高層管理者做出之前便已經(jīng)由中層管理者做出：中層管理者已經(jīng)對他們將支持哪些項(xiàng)目，將把哪些項(xiàng)目提案提交給高層管理者，以及將放棄哪些項(xiàng)目提案做出了決定。（完美再現(xiàn)流程呀，這種流程本身就隱含了缺陷）

在爭奪資源的博弈中，以現(xiàn)有客戶的明確需求為目標(biāo)，或者以競爭對于目前還無法滿足的現(xiàn)有客戶的需求為目標(biāo)的項(xiàng)目，總是能壓倒為尚不存在的市場開發(fā)產(chǎn)品的提案。這實(shí)際上是因?yàn)樽詈玫馁Y源分配體系原本的初衷，就是摒棄那些不太可能找到大規(guī)模、高利潤和具有包容性的市場的提案。事實(shí)上，任何沒有針對客戶的需求建立資源分配體系的企業(yè)都將以失敗告終。

這一非對稱問題中最讓人困惑的是——最理想的增長和贏利捷徑是向上流動，最致命的沖擊卻來自于低端市場——更加努力地工作，更加聰明地管理，更具前瞻性地規(guī)劃等“良好的”管理因素均無法解決這一問題。資源分配流程涉及許多名人員就如何分配他們的時間和企業(yè)的資金做出的許多個決策，有些決策非常微小，有些決策清楚詳盡。但是即便高層管理者做出了開發(fā)破壞性技術(shù)的決策，當(dāng)這項(xiàng)技術(shù)不符合企業(yè)或企業(yè)內(nèi)的工作人員獲得成功的模式，企業(yè)內(nèi)的工作人員可能仍舊會對此視而不見，或者最多不太情愿地稍作配合。在經(jīng)營狀況良好的企業(yè)內(nèi)，員工并不是只會不假思索地執(zhí)行管理層指令的好好先生，他們也接受過相關(guān)培訓(xùn)，知道怎樣做才有利于企業(yè)，有利于他們在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展前途。他們會主動為客戶提供服務(wù)，樂于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算銷量和贏利。管理者很難要求有能力的員工持續(xù)、積極地從事一些他們認(rèn)為沒有意義的工作。從硬盤企業(yè)的一個歷史案例，我們也可以看到員工這種行為方式的影響有多大。（內(nèi)在機(jī)制注定了領(lǐng)先成熟企業(yè)要失去這次轉(zhuǎn)型機(jī)會）