產(chǎn)品設(shè)計和流程管理息息相關(guān)，所以最近專門看了流程管理的書，這篇是學(xué)習(xí)筆記，參考曾經(jīng)在華為和美的工作的人寫的書，書名《跟我們學(xué)建流程體系》。
該書思路很清晰，從架構(gòu)一步步往下分解，并把組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)利和流程結(jié)合起來，每一階段都會有相關(guān)模板，對于我這樣的門外漢可真是福利。另外，可以結(jié)合《老板的思維》一起看。
架構(gòu)是什么？解決什么問題？
架構(gòu)是從復(fù)雜的系統(tǒng)中抽取出共性（去重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化），針對某種特定目標(biāo)系統(tǒng)所具有的體系性的、普遍性的問題而提供的通用解決方案，從而達(dá)到化繁為簡的效果。
流程架構(gòu)規(guī)劃的本質(zhì)：圍繞橫向跨部門端到端流程去構(gòu)建一套水平組織責(zé)任機(jī)制，通過職責(zé)牽引組織資源去關(guān)注各級流程的規(guī)劃、設(shè)計、運(yùn)營及最終的績效。
流程規(guī)劃優(yōu)點(diǎn)和目的:戰(zhàn)略落地、系統(tǒng)管理、分層管理、集成分享、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、落實(shí)責(zé)任。
下面從流程架構(gòu)的具備
思維
，流程架構(gòu)的搭建
步驟
，搭建注意
事項
，流程架構(gòu)涉及的
文檔模板
，如何實(shí)現(xiàn)和
打通
流程架構(gòu)，這幾個維度介紹。
流程架構(gòu)的具備思維:
1.規(guī)劃需要的核心能力之一:通過結(jié)構(gòu)化思維來整理思路，將問題分類，分層分級，理出頭緒，確定重點(diǎn)，找到關(guān)鍵。結(jié)構(gòu)化思維是管理咨詢顧問的核心能力之一。結(jié)構(gòu)化思維的三個步驟就是：確定目標(biāo)——分析資源——制訂計劃。
規(guī)劃需要的核心能力之二:5w1h。在描述流程中每一個活動的操作說明時，也可以用這種結(jié)構(gòu)。
核心能力之三:質(zhì)量問題分析的結(jié)構(gòu)思維5m1e（人、機(jī)器、方法、測量、環(huán)境）。
核心能力之四:一級質(zhì)量管理中的PDCA（Plan，Do，Check，Action）法等。戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)域的PEST、還有銷售領(lǐng)域的SPIN銷售法。
2.企業(yè)流程制度建設(shè)經(jīng)歷的四個階段：問題導(dǎo)向的流程制度建設(shè)、部門導(dǎo)向的流程制度建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)/系統(tǒng)導(dǎo)向的流程制度建設(shè)、流程導(dǎo)向的流程制度建設(shè)。流程體系建設(shè)第一步是先完成流程體系架構(gòu)設(shè)計，全面識別公司有哪些一級流程（業(yè)務(wù)域），這些一級流程之間的定位與關(guān)聯(lián)關(guān)系是怎樣的，一級流程之下由哪些二級流程、三級流程、四級流程組成，各流程之間的接口與集成關(guān)系如何。架構(gòu)規(guī)劃完成之后，企業(yè)基于流程體系架構(gòu)來逐條建設(shè)操作層級的流程，每一個操作層級流程的梳理都要求嚴(yán)格遵守架構(gòu)的要求，包括它的歸屬、它的邊界、它的接口、它的目標(biāo)。
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3.流程思維和問題導(dǎo)向思維的區(qū)別:
問題導(dǎo)向即出現(xiàn)一個問題，就制訂一個對應(yīng)的制度去解決這個問題。比如出于問題導(dǎo)向的職業(yè)習(xí)慣，張先生問老板：出臺會議管理制度的目的是什么？當(dāng)前的會議管理存在什么問題？首先，需要對會議體系進(jìn)行管理，需要做會議規(guī)劃，系統(tǒng)地識別公司會議有哪些。安排好不同會議之間的關(guān)系，計劃好重要會議的時間安排，尤其是關(guān)注公司高管時間資源的分配，確保重要的會議得到優(yōu)先的資源保障。其次，從單個會議來看，可以按會議召開的邏輯順序?qū)⑵浞殖桑簳皽?zhǔn)備，會議召開，會后跟進(jìn)三個過程。會議準(zhǔn)備包含：會議材料準(zhǔn)備、會議通知、會議室預(yù)訂；會議召開包括：簽到、會議主持、會議紀(jì)律管理、會議決議；會后跟進(jìn)包含：下發(fā)會議紀(jì)要，會議執(zhí)行情況跟進(jìn)，執(zhí)行效果評估。最后，要為會議召開提供合適的資源保障，即會議資源管理，主要包括會議室、會議設(shè)備等的管理?？梢?，
要系統(tǒng)地解決管理問題，流程制度的建設(shè)首先不要陷于操作層面，不能一下子進(jìn)入到具體的問題，想到哪建到哪，而應(yīng)當(dāng)從架構(gòu)上整體規(guī)劃好流程管理體系包含哪些內(nèi)容，并逐層打開，根據(jù)公司實(shí)際情況再決定流程建設(shè)的重點(diǎn)與先后順序，有策略的選擇，從而實(shí)現(xiàn)基于架構(gòu)建設(shè)流程制度的轉(zhuǎn)變.
4. 流程架構(gòu)思維錯誤案例:基于“走流程”的視角來設(shè)計流程，而不是基于流程本質(zhì)（為客戶創(chuàng)造價值）來設(shè)計的。流程體系建設(shè)如果是部門導(dǎo)向的，沒有對架構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，產(chǎn)生的問題就是各部門都從自己的角度來寫流程，于是流程出現(xiàn)割裂、重疊，甚至是相互沖突。僅僅由于流經(jīng)的崗位大致相同，而將出差申請與外出培訓(xùn)申請兩個本來性質(zhì)不同的流程強(qiáng)行合并在一起。首先，這兩條流程的本質(zhì)不一樣，流程活動節(jié)點(diǎn)其實(shí)也不一樣，且每個節(jié)點(diǎn)執(zhí)行的任務(wù)與管控要求都不一樣。其次，每個流程的前、后段流程也不一樣，無法體現(xiàn)出流程上、下游接口關(guān)系。由于對流程沒有進(jìn)行分段，沒有體現(xiàn)模塊化設(shè)計的理念，導(dǎo)致費(fèi)用報銷流程被重復(fù)設(shè)計，既增加了不必要的工作量，也可能導(dǎo)致文件之間的不一致甚至是矛盾。流程文件編寫沒有體現(xiàn)端到端全流程打通的理念，導(dǎo)致管理顯得零散、割裂，無法滿足公司整體管控需求。流程架構(gòu)本質(zhì)是管理建模的過程，管理需要模型化，而這個模型不是某個部門負(fù)責(zé)人確定的，需要得到公司高管的審批認(rèn)可。可以對流程架構(gòu)進(jìn)行升級、調(diào)整，但整體結(jié)構(gòu)上，一定是IPD結(jié)構(gòu)，而不會退回到原有的職能式研發(fā)模式的老路上。
流程架構(gòu)的搭建步驟，注意事項和文檔模板:
5.流程規(guī)劃怎么做:要素有問題，戰(zhàn)略，組織架構(gòu)-責(zé)權(quán)利，指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)流程和管理機(jī)制。
（1）確定采用pos法還是oes法（2）根據(jù)下圖方法論、流程規(guī)劃項目組織架構(gòu)圖（每一組織負(fù)責(zé)做什么）、流程規(guī)劃培訓(xùn)、部門現(xiàn)狀流程清單盤點(diǎn)和整理、現(xiàn)狀流程架構(gòu)分析、分權(quán)手冊調(diào)查公司發(fā)展策略發(fā)展階段，完成公司流程總架構(gòu)初稿設(shè)計。（3）組織流程規(guī)劃執(zhí)行組成員就公司流程總架構(gòu)初稿進(jìn)行討論，然后根據(jù)討論提出的意見進(jìn)行完善，形成公司流程總架構(gòu)建議稿。（4）評審及確定流程總架構(gòu)，注意評審要點(diǎn)。（5）流程架構(gòu)文件形成，如流程架構(gòu)總圖如pos法和OES法模板。（6）確定和任命一級流程所有者，必須是業(yè)務(wù)專家。會由他帶領(lǐng)團(tuán)隊完成一級流程架構(gòu)的具體規(guī)劃。（7）一級流程規(guī)劃和分級，層級最好不多于6級，分級是將流程的邊界范圍逐漸劃小。（8）一級流程分類，分類是根據(jù)不同的業(yè)務(wù)場景將同一個流程進(jìn)行差異化設(shè)計，分成不同的流轉(zhuǎn)線路的過程。流程分類要掌握一個基本原則：分類增加管理成本，所以要有投資回報。（9）明確流程所有者，建立流程體系組織結(jié)構(gòu)，以及各流程管理部門、角色、崗位的權(quán)責(zé)利，監(jiān)控人和跟進(jìn)責(zé)任人，整理部門角色崗位職責(zé)表。（10）設(shè)計績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。（11）成立專門的部門和項目經(jīng)理。（12）設(shè)計it規(guī)劃，如企業(yè)數(shù)據(jù)架構(gòu)，應(yīng)用架構(gòu)，技術(shù)架構(gòu)，軟件平臺技術(shù)、硬件技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息安全技術(shù)（13）一級流程架構(gòu)規(guī)劃初稿和評審。（14）識別決策點(diǎn)并對每個決策點(diǎn)建立規(guī)范的決策程序與職責(zé)，識別并評估流程風(fēng)險點(diǎn)。（15）一級流程架構(gòu)圖文件形成，如流程樹狀圖模板，流程邏輯關(guān)系模板（在流程架構(gòu)視圖上加，步驟見下面部分說明），流程清單圖（根據(jù)不同業(yè)務(wù)場景分類差異化三級展現(xiàn)三四級的流程狀況，需要遵循幾個要點(diǎn)，詳看下面部分說明），部門角色崗位職責(zé)表。（16）定義三四級流程說明文件和管理規(guī)定，定義五六級作業(yè)指導(dǎo)書，比如表格模板和問題分析表（17）流程架構(gòu)的動態(tài)調(diào)整和管理，結(jié)構(gòu)性（一二級）和非結(jié)構(gòu)性（三四級）調(diào)整，包括流程架構(gòu)圖流程邏輯關(guān)系圖，流程清單的調(diào)整。（18）流程規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化，監(jiān)控化，自動化，報表分析，可跟進(jìn)。
這上圖是流程架構(gòu)的步驟。
上圖是流程架構(gòu)的模板。
架構(gòu)文檔輸出有:
6.流程架構(gòu)規(guī)劃需要滿足：
1）戰(zhàn)略落地:從流程架構(gòu)上要去思考在哪一個層級進(jìn)行差異化，是一級流程端到端價值鏈條整體的差異化設(shè)計，還是共享一級流程，在二級流程上進(jìn)行差異化，或者在三、四級流程進(jìn)行差異化。模式（Pattern）其實(shí)就是解決某一類問題的方法論。對應(yīng)的業(yè)務(wù)模式可以定義為：在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)踐中總結(jié)提煉出來的，被企業(yè)實(shí)踐證明是成功的，能夠有效解決某一類業(yè)務(wù)問題的方法論或解決方案。
2）分層管理:高層的管理對象是：流程架構(gòu)圖、流程清單、一級流程人員任命、高階流程績效目標(biāo)/績效測評/分析報告、高階流程審計報告、高階流程變革規(guī)劃等。對于企業(yè)中層：中層管理者在流程管理中則承擔(dān)流程設(shè)計職責(zé)，他要完成從管人到管理流程規(guī)則的轉(zhuǎn)變，將企業(yè)最佳的實(shí)踐經(jīng)驗及公司管控要求轉(zhuǎn)變?yōu)橐环莘菘蓤?zhí)行并易于執(zhí)行的流程制度。體現(xiàn)在文件上主要是流程說明文件、流程支持性文件及流程相關(guān)的各類管理規(guī)定等。同時會關(guān)注這些操作層級流程的審計報告、流程績效評估結(jié)果、流程執(zhí)行問題與需求收集等。底層他們關(guān)注的是我這個崗位要怎么做，要注意什么，要遵守哪些規(guī)則。所以他們喜歡崗位操作手冊，喜歡表單、模板與各類實(shí)用的小工具。
3）集成共享:接口和共用流程。在流程規(guī)劃中，首先強(qiáng)調(diào)對于同一個業(yè)務(wù)，只能有一個流程（可以有不同分類）并由一個統(tǒng)一的歸口部門進(jìn)行集中管理；同時通過模塊化設(shè)計，將共享的流程定義為一個相對獨(dú)立的流程，類似于軟件開發(fā)里的封裝，可以被其他流程重復(fù)調(diào)用。
4）pdca思維:P（計劃）、D（執(zhí)行）、C（檢查）、A（改進(jìn)）閉環(huán)管理的思想。制訂了計劃，如果不被執(zhí)行是沒有價值的；執(zhí)行了，沒有檢查確保執(zhí)行到位，也是沒有價值的；執(zhí)行到位了，但沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，同樣沒有價值；只有通過評估發(fā)現(xiàn)問題，采取改進(jìn)措施，一直到計劃設(shè)定的目標(biāo)達(dá)成了，這個時候流程對股東來說才是有價值的。
5）流程規(guī)劃要注意的點(diǎn):需要清晰定義流程的邊界，定義流程之間的接口關(guān)系，當(dāng)出現(xiàn)重疊時，合理確定重疊部分的流程架構(gòu)歸屬，通過調(diào)用方式來解決需要使用其他一級流程中的某個部分。采用“頂層共享，底層差異”的原則來平衡流程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化與個性化的關(guān)系，通常在一、二、三級流程統(tǒng)一采取分級的方式，而不進(jìn)行分類，將分類放在四級流程（含以下）上。
6）如何在流程上實(shí)現(xiàn)跨事業(yè)部的集中共享與標(biāo)準(zhǔn)化管理？共享主要憑借的是流程。美的的分權(quán)結(jié)構(gòu)決定了其業(yè)務(wù)流程簡潔、響應(yīng)快速，華為端到端流程模式、集中共享流程模式，決定了其流程高效協(xié)同與共享能力。在非關(guān)鍵路徑上放權(quán)管理，并將決策經(jīng)驗規(guī)則化、標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)有相當(dāng)一部分流程是管控類的，管控類流程的本質(zhì)是審批流。
效率背后是由流程的結(jié)構(gòu)（分權(quán)結(jié)構(gòu)+部門接口結(jié)構(gòu)）決定的。要求（1）一個接口：集團(tuán)各事業(yè)部之間，每個單項流程在每個單位只允許有一個接口。（2）一個工作日簽批（反饋）：每個流程控制點(diǎn)的停留時間最多一天。（3）三個簽批控制點(diǎn)：每個單項流程原則上為三個簽批控制點(diǎn)，超過三個簽批控制點(diǎn)的特殊流程倡導(dǎo)自主改善。（4）一個工作日反饋：對于下達(dá)的工作任務(wù)在一個工作日內(nèi)響應(yīng)，向相關(guān)部門反饋執(zhí)行或解決的時間進(jìn)度。（5）每一個一級流程都是端到端設(shè)計的，都是直指利益相關(guān)方價值創(chuàng)造需求的。（6）在高階流程架構(gòu)設(shè)計中引入了最佳業(yè)務(wù)模型，如IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）等，從流程結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了整體優(yōu)化。（7）真正做到了“橫向拉通，縱向集成”，讓公司流程體系成為一個目標(biāo)一致、主次分明的整體。
在做流程管理咨詢的時候，面對業(yè)務(wù)審批流程的優(yōu)化，我通常不會直接進(jìn)入具體某個業(yè)務(wù)流程來討論如何進(jìn)行優(yōu)化，我會要求客戶提供其分權(quán)手冊，統(tǒng)計不同層級決策權(quán)比例，分析公司集、分權(quán)情況。首先，我會與企業(yè)討論分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，即多少比例的決策事項應(yīng)當(dāng)交給最高決策者來負(fù)責(zé)，多少比例應(yīng)交給副總層級決策，多少決策權(quán)在中層，多少決策權(quán)可以放在業(yè)務(wù)人員身上。在做管控類流程設(shè)計時，其效率關(guān)鍵取決于企業(yè)的分權(quán)結(jié)構(gòu)，而不在于單個審批流程的設(shè)計。要提升管控流程效率，首要解決的是分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，即如何在保證可控的前提下，將決策點(diǎn)前移，讓“聽得到炮聲的人呼喚炮火”。例如，一個流程如果會簽涉及10個職能部門，如果職能條線上有4個管理層級（員工、室主任、部門經(jīng)理、分管副總），則在會簽環(huán)節(jié)，流程將要經(jīng)歷40個環(huán)節(jié)，用美的的做法，只需要4個節(jié)點(diǎn)。
7.流程架構(gòu)結(jié)果:流程架構(gòu)總圖，一級流程架構(gòu)圖，流程視圖，流程清單。流程架構(gòu)圖展現(xiàn)了流程體系分成了哪幾個層級，各層級由哪些流程組成，層次結(jié)構(gòu)非常清晰，但沒有體現(xiàn)不同流程之間的接口關(guān)系，流程間的接口關(guān)系通常用流程視圖來展現(xiàn)。流程清單是對流程架構(gòu)的進(jìn)一步細(xì)化，通常會進(jìn)一步分級，將三級流程根據(jù)需要分成四級流程，以及對三級流程根據(jù)不同業(yè)務(wù)場景進(jìn)行分類。
8.流程規(guī)劃培訓(xùn):理念培訓(xùn)和實(shí)操培訓(xùn)。理念培訓(xùn)重點(diǎn)要講清楚流程規(guī)劃的目的與價值，讓管理者理解為什么要做流程規(guī)劃，流程規(guī)劃可以為公司、為管理者帶來哪些價值，通過培訓(xùn)增強(qiáng)管理者的緊迫感與認(rèn)同感。同時要將流程規(guī)劃的方法論講清楚，讓管理者知道大致的操作過程是怎樣的，他們在流程規(guī)劃里要承擔(dān)哪些工作，扮演什么角色。最后要講清楚流程規(guī)劃完成之后如何應(yīng)用。業(yè)的管理會帶來哪些改變，以及能為每一位管理者帶來的變化是什么。實(shí)操培訓(xùn)目的是教會大家具體如何完成流程規(guī)劃工作，要講清楚具體的流程規(guī)劃工作一步一步如何開展，涉及具體的表格、模板、工具如何應(yīng)用。
9.部門現(xiàn)狀清單盤點(diǎn)有三種方法：基于職責(zé)的現(xiàn)狀流程盤點(diǎn)（基于職責(zé)的現(xiàn)狀流程盤點(diǎn)操作程序說明圖，部門現(xiàn)狀流程盤點(diǎn)表—填表說明及示例，崗位工作窮舉表），基于對標(biāo)桿企業(yè)的現(xiàn)狀流程盤點(diǎn)，基于流程文件的現(xiàn)狀流程盤點(diǎn)。
基于職責(zé)的現(xiàn)狀清單:
案例:
基于標(biāo)桿的盤點(diǎn)清單:
其中基于職責(zé)盤點(diǎn)時，會出現(xiàn)職責(zé)遺漏，真實(shí)的業(yè)務(wù)天天都在發(fā)生，只是沒有被顯性化為相關(guān)的流程文件或IT系統(tǒng)電子流，職責(zé)與流程邊界不對應(yīng)，流程走向中活動的顆粒度把握不到位，對前后段流程識別不準(zhǔn)確。
其中對標(biāo)桿企業(yè)盤點(diǎn)時，對于標(biāo)桿企業(yè)流程清單的選擇可以分領(lǐng)域來進(jìn)行，即不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域可以選擇不同的企業(yè)作為標(biāo)桿學(xué)習(xí)對象。在無法獲得標(biāo)桿企業(yè)流程清單的時候，可以考慮將APQC流程清單作為參照。
其中流程文件盤點(diǎn)時，公司流程規(guī)劃執(zhí)行組可以安排各部門收集匯總本部門相關(guān)的流程文件，包括：流程說明文件、管理規(guī)定、操作指導(dǎo)書/表格/模板、質(zhì)量手冊、分權(quán)（授權(quán)）手冊、IT系統(tǒng)操作說明等。
10.公司現(xiàn)狀清單整理:完成各部門現(xiàn)狀流程清單盤點(diǎn)后進(jìn)行，公司流程規(guī)劃執(zhí)行組應(yīng)對各部門提交的部門現(xiàn)狀流程清單盤點(diǎn)表進(jìn)行審核。整理時（1）將太過分散的流程進(jìn)行合并。（2）將重復(fù)的流程進(jìn)行歸整，找到流程歸口部門，并且清單只保留在歸口管理部門。
11.標(biāo)桿企業(yè)流程盤點(diǎn):一是采用apqc方法，即業(yè)務(wù)域，流程組，流程，活動，任務(wù)。二是采用APQC規(guī)劃愿景與戰(zhàn)略流程清單。三是采用ETOM和SCOR分析。
12.標(biāo)桿企業(yè)流程解讀:第一，戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)文檔，一般而言有3～5年企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告、職能戰(zhàn)略規(guī)劃報告、企業(yè)年度經(jīng)營計劃、各部門年度經(jīng)營計劃、公司領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相關(guān)的講話稿等。第二，對企業(yè)高管的訪談，包括業(yè)務(wù)組合策略，行業(yè)價值鏈，競爭策略角度。公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司未來業(yè)務(wù)增長點(diǎn)來自哪里？可以從產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)、客戶等維度去分析，對于產(chǎn)品組合戰(zhàn)略要進(jìn)行重點(diǎn)分析。公司的競爭戰(zhàn)略，公司的核心競爭力是什么？公司差異化的競爭戰(zhàn)略是什么？為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的戰(zhàn)略主題是什么？關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措是什么？在戰(zhàn)略舉措中要重點(diǎn)關(guān)注核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉措、組織架構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略、人才發(fā)展戰(zhàn)略、流程變革戰(zhàn)略等。
13.現(xiàn)狀流程架構(gòu)分析:一是客戶導(dǎo)向分析，我們可以通過客戶滿意度調(diào)查記錄、客戶投訴/抱怨記錄、對客戶的訪談，或者神秘客戶扮演等方式，分析公司在面對客戶需求傳遞、實(shí)現(xiàn)方面存在的問題。二是管控閉環(huán)的分析，主要體現(xiàn)在從計劃到改進(jìn)的流程鏈條不閉環(huán)，比如缺乏有效的規(guī)劃、計劃，或者有規(guī)劃無執(zhí)行或執(zhí)行不到位。三是跨部門協(xié)同狀況分析，可以從企業(yè)跨部門問題協(xié)調(diào)部門或崗位去了解跨部門協(xié)作問題，比如很多公司設(shè)置的企管部、運(yùn)營部、綜合管理部、調(diào)度部等，其核心的一項職能就是協(xié)調(diào)、解決跨部門問題，從這些部門的工作記錄，或人員訪談中可以了解到跨部門協(xié)同存在的問題。績效導(dǎo)向的分析，績效目標(biāo)不一致，比如部門導(dǎo)向的流程體系或缺乏端到端流程架構(gòu)支撐的流程體系，容易出現(xiàn)端到端業(yè)務(wù)流程相關(guān)環(huán)節(jié)績效指標(biāo)不集成、不統(tǒng)一的問題。
現(xiàn)狀架構(gòu)案例:
現(xiàn)狀一級流程清單案例:
14.現(xiàn)狀分析案例:企業(yè)如何監(jiān)控與分析外部環(huán)境，分析的維度有哪些？各維度分析依據(jù)及信息來源是什么？企業(yè)如何開展內(nèi)部環(huán)境分析，分析的維度有哪些？各維度分析的依據(jù)及信息來源是什么？公司3～5年戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？是否分解到戰(zhàn)略周期的不同年度？各年度戰(zhàn)略目標(biāo)分別是多少？公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)是如何向下分解的？公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程中如何保證各部門上下一致、左右協(xié)同？公司是否制訂了每一項戰(zhàn)略目標(biāo)相對應(yīng)的戰(zhàn)略？是如何制訂的？為確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行，公司采取了哪些保障措施？是否對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行過程檢查？如何進(jìn)行過程檢查？是否對戰(zhàn)略執(zhí)行效果進(jìn)行定期評估，如何進(jìn)行評估？公司對管理層的考核指標(biāo)分別有哪些類型？是如何制訂出來的？這些指標(biāo)是否是戰(zhàn)略導(dǎo)向型的（即考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)是否方向一致）？現(xiàn)在存在哪些問題？圍繞戰(zhàn)略檢討與評估，公司安排哪些會議來討論？公司采取了怎樣的機(jī)制來做戰(zhàn)略調(diào)整？
15.流程架構(gòu)規(guī)劃:流程規(guī)劃pos法和oes法，pdca閉環(huán)管理質(zhì)量檢測法。pos法，應(yīng)用于按庫存生產(chǎn)分銷流量型企業(yè)，技術(shù)成熟，市場格局穩(wěn)定，橫向管理弱的企業(yè)。既適用于公司流程總體架構(gòu)規(guī)劃，也適用于各一級流程架構(gòu)規(guī)劃，它分為規(guī)劃類，運(yùn)作類，支撐類。規(guī)劃類流程解決方向與整體部署問題；運(yùn)作類流程解決業(yè)務(wù)具體如何實(shí)現(xiàn)的問題；支撐類流程則考慮為了保證業(yè)務(wù)有效順利開展需要提供哪些支撐服務(wù)？規(guī)劃類流程不是針對單個作業(yè)對象，而是針對作業(yè)對象全集，為后續(xù)單個作業(yè)對象的運(yùn)作加工過程提供宏觀指引。例如，會議規(guī)劃流程作業(yè)對象是公司所有的會議，通過分層分級，固定不同會議的節(jié)拍，合理安排會議的順序，形成會議地圖，使得公司會議整體開得有序、高效；而會議管理流程其作業(yè)對象是單個會議，規(guī)劃從會前準(zhǔn)備、會中召開，會議跟進(jìn)全過程。
oes法，適用于項目型公司，對市場反應(yīng)快，橫向管理強(qiáng)的企業(yè)。公司流程總體架構(gòu)規(guī)劃，不建議用于各一級流程架構(gòu)規(guī)劃。OES法與POS法關(guān)鍵差異點(diǎn)有兩處：第一，在流程體系中處于支配與引地位的不是戰(zhàn)略管理流程，而是直接為客戶創(chuàng)造價值的端到端業(yè)務(wù)流程，其中體現(xiàn)了管理理念的不同，客戶是第一位的而不是公司；戰(zhàn)略為客戶服務(wù)，所以戰(zhàn)略管理流程降格為中臺的使能流程。第二，對于業(yè)務(wù)流程的定義不一樣，不是所有的價值鏈環(huán)節(jié)都是業(yè)務(wù)流程，只有直接為客戶提供價值的流程才是業(yè)務(wù)流程，而且業(yè)務(wù)流程要符合端到端的設(shè)計要求，即從客戶來到客戶去，始于客戶需求，終于客戶滿意。
16.流程總架構(gòu)評審要點(diǎn)如下：（1）對于戰(zhàn)略解讀是否到位，尤其是對于與核心能力直接相關(guān)的一級流程識別是否準(zhǔn)確，流程架構(gòu)建議稿對于戰(zhàn)略支撐是否充分？（2）流程總架構(gòu)規(guī)劃方法（POS法和OES法）選擇是否合適？（3）一級流程邊界劃分是否合適？能否找到相應(yīng)的人選擔(dān)任各一級流程所有者？（4）流程總架構(gòu)規(guī)劃中所體現(xiàn)的業(yè)務(wù)模式、管理模式是否符合公司當(dāng)前的需求？（5）一級流程架構(gòu)所有者人選建議是否合適？
17.一級流程分級和分類:分級包括業(yè)務(wù)域，模塊即流程組，業(yè)務(wù)流程（它已經(jīng)細(xì)分到了活動，活動能夠?qū)?yīng)到崗位），子流程（即對業(yè)務(wù)流程中某個節(jié)點(diǎn)展開），某個活動或節(jié)點(diǎn)，某個操作。分類，按業(yè)務(wù)模式分，存在MTO（按訂單生產(chǎn)）、MTS（按庫存生產(chǎn)）、ATO（按訂單裝配）、ETO（按訂單設(shè)計）四種不同的業(yè)務(wù)模式，分類時維度還需要加上客戶貢獻(xiàn)價值，業(yè)務(wù)重要性。分類方法有pos法，pdca法，按作業(yè)對象轉(zhuǎn)換法進(jìn)行分段流程（對象轉(zhuǎn)換法通常適合于對業(yè)務(wù)的規(guī)劃，尤其適合對端到端業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃，可以圍繞每一個對象完整加工過程視為對一級流程的第一次切分，形成一系列二級流程（目的、內(nèi)容及邊界、責(zé)任人）。在完成二級流程識別之后，再根據(jù)作業(yè)對象的狀態(tài)變化進(jìn)行第二次切分，形成一系列三級流程），流程規(guī)劃分類樹法（適用于管理支持類流程，不適用于業(yè)務(wù)流程）。
18.一級流程架構(gòu)質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn):流程架構(gòu)規(guī)劃本質(zhì)是管理建模的過程，將管理思想、思路模型化，為流程體系建設(shè)提供一個穩(wěn)定、可持續(xù)積累的架構(gòu)。（1）流程架構(gòu)完整和職責(zé)明確不重復(fù)，同一層級流程之間不重疊、不交叉（2）流程架構(gòu)規(guī)劃遵循高階共享（一二級）、低層差異（三四五六級）的原則（3）每一個一級流程架構(gòu)規(guī)劃遵循：規(guī)劃、運(yùn)作、支撐三層次設(shè)計原則。
19.一級流程架構(gòu)質(zhì)量評價時，要注意的點(diǎn):一級流程架構(gòu)建議稿設(shè)計的理念與邏輯是什么？這種架構(gòu)設(shè)計的好處是什么？這種架構(gòu)設(shè)計存在什么問題？尤其是公司實(shí)際業(yè)務(wù)貼合方面？對于標(biāo)桿一級流程架構(gòu)進(jìn)行介紹，重點(diǎn)講標(biāo)桿架構(gòu)規(guī)劃的內(nèi)在邏輯及值得公司借鑒的點(diǎn)。
20.一級流程架構(gòu)圖中的流程邏輯關(guān)系圖繪制方法如下：將一級流程分成規(guī)劃層、運(yùn)作層及支持層三部分。將外部流程放在一級流程框之外，前段流程置于左側(cè)，后段流程置于右側(cè)。一級流程以三級流程為繪制視圖的基本單位，外部流程以一級流程作為基本單元。根據(jù)流程輸入、輸出關(guān)系，用活動線進(jìn)行連接，來表達(dá)流程之間的接口關(guān)系。
案例:
21.一級流程架構(gòu)圖中的流程清單圖繪制步驟: （1）一、二、三級流程必須保持與流程架構(gòu)圖一致，然后根據(jù)不同業(yè)務(wù)場景將三級流程進(jìn)行分類，形成差異化的三級流程以匹配不同業(yè)務(wù)類型或模式，復(fù)雜的三級流程進(jìn)一步細(xì)化，形成四級流程清單。四級流程應(yīng)當(dāng)成為流程規(guī)劃最細(xì)的層級，不能五級了。（2）完善流程的要素：流程的邊界，流程起點(diǎn)，即流程從哪里開始；流程終點(diǎn)，即流程到哪里結(jié)束。定義流程所有者：一級流程所有者、二級流程所有者、三級流程所有者、四級流程所有者。（4）定義流程差異化管理策略，通常分為：精細(xì)化管理（重要，如關(guān)鍵流程，更強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管控）、標(biāo)準(zhǔn)化管理（一般）、無須流程文件（次要，頻率低）三類。
注意點(diǎn)有:（1）在完成九宮格繪制之后，流程規(guī)劃人員要回歸到分類目的與本質(zhì)去思考，本質(zhì)是對流程要分類管理，將有限的管理資源投放到關(guān)鍵流程上。（2）流程切分的顆粒度如何拿捏？（3）流程要閉環(huán)，端到端。（4）哪些流程是獨(dú)立且重復(fù)的，可設(shè)計成通用共享的。（5）根據(jù)業(yè)務(wù)需求識別出三級流程差異化設(shè)計需求，根據(jù)不同業(yè)務(wù)場景將三級流程進(jìn)行合理分類設(shè)計，形成相應(yīng)的四級流程，如不同事業(yè)部，不同產(chǎn)品線，不同區(qū)域，不同業(yè)務(wù)模式，他們的流程業(yè)務(wù)活動流轉(zhuǎn)可能不通，即便流轉(zhuǎn)相同，他們的角色崗位匹配不同、或者績效水平不同、或者作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不同、或者流轉(zhuǎn)策略不同、或者使用的工具和設(shè)施和it系統(tǒng)不同。
案例:
22.一級流程架構(gòu)圖中的管理手冊：定位為一級流程系統(tǒng)性描述，包括基礎(chǔ)的定義、管理體系架構(gòu)（流程架構(gòu)）、管理的目標(biāo)、總體策略與原則、整體的管理要求、管理思路/方法論等；管理手冊描述對象通常對應(yīng)一級流程，必要時也可以針對二級流程制訂相應(yīng)的管理手冊。常見的管理手冊有：質(zhì)量管理手冊、供應(yīng)鏈管理手冊、IPD管理手冊、流程管理手冊等。
23.流程架構(gòu)的動態(tài)管理:流程架構(gòu)圖、流程清單會被不斷地修改，這是一個從上到下，從下到上的反復(fù)過程。從上到下解決的是從戰(zhàn)略——業(yè)務(wù)/管理模式——操作級流程——活動——任務(wù)的過程，確保流程架構(gòu)能夠?qū)?zhàn)略導(dǎo)向及總體架構(gòu)設(shè)計理念落地。從下到上則解決的是操作級流程與流程架構(gòu)一致性的問題。
24.流程架構(gòu)，結(jié)構(gòu)性規(guī)劃設(shè)計問題導(dǎo)致的非結(jié)構(gòu)調(diào)整有:原有的流程規(guī)劃不具備可操作性，原有的流程規(guī)劃得過細(xì)，對原有的架構(gòu)進(jìn)行整合；原有的流程規(guī)劃得太粗，需要被分拆成幾個更細(xì)的流程；原有的架構(gòu)對不同業(yè)務(wù)場景差異化分類設(shè)計不足；重復(fù)設(shè)計，出現(xiàn)空白地帶，銜接不順暢，相互孤立，沒有人對流程整體負(fù)責(zé)。
25.流程架構(gòu)調(diào)整后，再設(shè)計流程說明圖（流程說明文件是以業(yè)務(wù)流程圖為主線，描述業(yè)務(wù)開展過程，包括職責(zé)分配、活動操作說明、關(guān)鍵控制點(diǎn)風(fēng)險管控措施、理順與外部流程之間的接口、流轉(zhuǎn)線路精簡效率高、執(zhí)行到位管理配套等，是流程文件的主體部分），需要落實(shí)到流程體系的操作層，這樣才能體現(xiàn)流程設(shè)計的目的和價值。
如何實(shí)現(xiàn)和打通流程架構(gòu)？
26.流程設(shè)計有沒有落實(shí)應(yīng)用到操作層，評估維度有制度建設(shè)（結(jié)構(gòu)化標(biāo)準(zhǔn)化，流程接口場景化），bpm系統(tǒng)建模，優(yōu)化組織架構(gòu)和職責(zé)，確定流程責(zé)任所有人，設(shè)計績效指標(biāo)。
27.如何沿著一級流程定職責(zé)？部門職能管理要為一級流程端到端高效運(yùn)作提供專業(yè)的能力與資源支持，確保一級端到端流程高效運(yùn)行。責(zé)任落實(shí)到位就是有流程所有者，有流程體系組織結(jié)構(gòu)，有明確各流程管理部門、角色的權(quán)責(zé)利，有流程監(jiān)控和跟進(jìn)職責(zé)人。流程所有者，就是有人對流程體系閉環(huán)管理負(fù)責(zé)，有人對一級流程管理及最終績效負(fù)責(zé)，有人對二級流程管理及最終績效負(fù)責(zé)，有人對三、四級流程管理及最終績效負(fù)責(zé)；有人對流程戰(zhàn)略、重大事項決策、資源投放等負(fù)責(zé)；有人對單個流程設(shè)計負(fù)責(zé)，有人對流程執(zhí)行負(fù)責(zé)，有人對流程審計負(fù)責(zé)，等等。具體的組織架構(gòu)設(shè)計見流程治理機(jī)制章節(jié)中的責(zé)任機(jī)制建設(shè)部分。
28.如何沿著流程架構(gòu)管績效？流程績效目標(biāo)與指標(biāo)體系是一個自上而下的過程：戰(zhàn)略——組織績效——一級流程績效——二級流程績效——三級流程績效——四級流程績效。（1）將組織績效分解為核心的一級業(yè)務(wù)流程績效目標(biāo)與績效指標(biāo)。
（2）將一級流程績效目標(biāo)與指標(biāo)分解為相應(yīng)的二級流程績效目標(biāo)與指標(biāo)。
（3）將二級流程績效目標(biāo)分解為相應(yīng)的三級流程績效目標(biāo)與指標(biāo)。
（4）將三級流程績效目標(biāo)分解為相應(yīng)的四級流程績效目標(biāo)與指標(biāo)。
指標(biāo)需按成果導(dǎo)向設(shè)計，即為企業(yè)利益相關(guān)方創(chuàng)造了什么價值，為企業(yè)組織績效目標(biāo)做出了什么貢獻(xiàn)。
一般按照戰(zhàn)略地圖法~圖，關(guān)鍵成功因素法~圖。
29.指標(biāo)設(shè)計注意點(diǎn):（1）按照成果導(dǎo)向（2）按照客戶核心價值訴求（3）目標(biāo)與指標(biāo)與流程的邊界相對應(yīng)（4）層面有效果、效率及適應(yīng)率（5）維度有質(zhì)量（如產(chǎn)品符合率流，差錯率，返工率），人力資源，時間成本（處理周期，準(zhǔn)時率），服務(wù)（客戶投訴率，滿意度，訂單響應(yīng)速度），設(shè)施成本（數(shù)量和價格），風(fēng)險指標(biāo)，資產(chǎn)效率（人均銷售額）。
30.如何沿著流程結(jié)構(gòu)定義和協(xié)調(diào)組織？
A.對于企業(yè)核心競爭力環(huán)節(jié)，采用調(diào)整組織集中和分散方式。B.對于非企業(yè)核心競爭力環(huán)節(jié)，行業(yè)通用的業(yè)務(wù)流程，宜采取外包模式來獲取比較競爭優(yōu)勢，降低運(yùn)營成本，提升質(zhì)量。C.成立專門的部門和設(shè)置項目經(jīng)理，協(xié)同復(fù)雜的跨部門業(yè)務(wù)流程，集中放在這個部門處理，將分散多崗位的工作合并在一個崗位進(jìn)行操作。防止每個人時間部分都消耗在部門之間的表格傳遞和等待傳遞的擱置上。一般一級是兩個人管理，二三級是一個。
對于組織集中和分散方式怎么選擇？
（1）對于與客戶接觸度高的，或者與一級人員接觸度高的，且需要面對面交流，流程標(biāo)準(zhǔn)化程度不高的業(yè)務(wù)流程適宜采取本地化，不適合集中處理，從授權(quán)設(shè)計上宜采取分權(quán)方式，將決策重點(diǎn)貼近一線。比如客戶拜訪、合同談判、售后服務(wù)等。
（2）相反，對于與客戶接觸度低的，或流程標(biāo)準(zhǔn)化程度高；或不需要面對面交流的，宜采取統(tǒng)一集中到總部進(jìn)行處理，使企業(yè)獲得規(guī)模優(yōu)勢，比如財務(wù)共享服務(wù)中心、人事共享服務(wù)中心等模式。
31.流程管理成效必須用人民幣或美元來衡量，且為企業(yè)創(chuàng)造價值的是流程，而不是哪個部門。
32.端到端流程定義：為企業(yè)利益相關(guān)者直接創(chuàng)造核心價值的流程，從利益相關(guān)者需求出發(fā)，到為利益相關(guān)者提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)束的一條完整的價值鏈。關(guān)鍵要素有客戶，輸入，輸出。
33.端到端流程設(shè)計的步驟有哪些？:（1）戰(zhàn)略地圖，（2）變革需求分析表，（3）確定端到端流程變革項目，年度端到端流程變革項目清單（4）端到端流程架構(gòu)規(guī)劃，從概念到市場，從市場到銷售線索，從銷售到回款，從問題到解決。（5）端到端流程審計，評估。（6）端到端流程優(yōu)化（7）端到端流程企業(yè)信息化。（8）識別決策點(diǎn)并對每個決策點(diǎn)建立規(guī)范的決策程序與職責(zé)。（9）識別并評估流程風(fēng)險點(diǎn)。
戰(zhàn)略地圖:
戰(zhàn)略地圖案例:
變革需求分析表:
34.如何實(shí)施端到端流程？
（1）企業(yè)可以做一個簡單的分析，一線作戰(zhàn)人員有多少時間花在了戰(zhàn)斗中，有多少時間花在滿足后臺部門的管控要求？（2）端到端流程打通的維度:通常包括從目標(biāo)、策略、職責(zé)、活動、信息（信息傳遞）及IT六個維度的打通。
37.如何打通策略和標(biāo)準(zhǔn)？
（1）將一級流程運(yùn)作策略分解為相關(guān)的原則，再將原則細(xì)劃成三、四級業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)。如供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。（2）從端到端流程視角建立全流程統(tǒng)一的時效標(biāo)準(zhǔn)。（3）從端到端流程視角建立全流程業(yè)務(wù)對象統(tǒng)一的分類、分級規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，并在全流程進(jìn)行統(tǒng)一的應(yīng)用。如供應(yīng)商分類標(biāo)準(zhǔn)、客戶分類標(biāo)準(zhǔn)（4）從端到端流程視角建立全流程統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理優(yōu)先規(guī)則。將有限的資源得到最佳的配置。
35.如何打通流程信息？前段流程是否為后段流程提供了充分、準(zhǔn)確、及時的信息輸入并有效傳遞給后端需要使用信息的角色；后段流程是否為前段流程提供了充分、準(zhǔn)確、及時的前段流程執(zhí)行情況、結(jié)果反饋信息；從端到端流程視角審視全流程數(shù)據(jù)定義標(biāo)準(zhǔn)是否一致？規(guī)范相應(yīng)的數(shù)據(jù)定義標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)據(jù)質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)；從端到端流程視角審視全流程是否存在報表重復(fù)、冗余？從端到端流程視角分析，全流程過程執(zhí)行狀態(tài)跟進(jìn)是否在IT系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)貫通與自動化？
36.流程推行流程:流程文件上線期間，流程所有者應(yīng)做好問題管理：對上線期間問題建立反饋、傳遞、匯總機(jī)制；安排專人及時解決流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題；對共性問題進(jìn)行分析，并從流程設(shè)計上予以解決。
37.流程指導(dǎo)委員會成員包括：一級流程所有者、分管流程的部門負(fù)責(zé)人、分管IT的部門負(fù)責(zé)人、分管人力的部門負(fù)責(zé)人、委員會秘書（通常來自分管流程的部門）、待決策事項涉及相關(guān)人員
另外網(wǎng)友可以看這本書《電子政務(wù)流程設(shè)計方法:通用規(guī)范》
截取一部分圖：
在搭建流程體系前，先講下行為的幾大要素：
who，when，where，why和purpose，what和how。how包括邊界，起點(diǎn)和條件，工具，場景，輸入（由誰傳遞和傳遞內(nèi)容），輸出（內(nèi)容和輸出給誰），終點(diǎn)，反饋。
