人有一種固有的局限，那就是認(rèn)知不協(xié)調(diào)。

一·什么是認(rèn)知不協(xié)調(diào)

王陽(yáng)明講“知行合一”有知就有行，好的行為是因?yàn)橛泻玫恼J(rèn)知，行為不好就是認(rèn)知不夠。但認(rèn)知不協(xié)調(diào)告訴我們：

1.有知不一定有行

2.不一定靠改變認(rèn)知才改變行為，先改變行為也能改變認(rèn)知。

二·有知不一定有行

霍桑試驗(yàn)的主導(dǎo)者哈佛商學(xué)院的梅奧教授，雖然對(duì)人際關(guān)系研究非常透徹，但是自己在哈佛的人際關(guān)系卻不咋滴。

他喜歡搞惡作劇，宴會(huì)上會(huì)提起一本自己看過(guò)的書(shū)名，大談感受。旁邊人這時(shí)會(huì)附和說(shuō)，我也看過(guò)這書(shū)。但是，壓根這本書(shū)就不存在。

另外，他在霍桑試驗(yàn)中有一個(gè)非常重要的同事叫羅里斯伯格，他寫(xiě)了一本《管理與員工》的書(shū)，在美國(guó)名氣大噪，成了人力資源管理從業(yè)者的必讀物。

這時(shí)梅奧內(nèi)心就很嫉妒，他無(wú)法接受下邊人比自己更優(yōu)秀。

你可能覺(jué)得梅奧的個(gè)性是個(gè)例。但心理學(xué)告訴我們：羨慕、嫉妒、恨、自以為是是人類普遍的心理現(xiàn)象。

以往的管理學(xué)都從理性角度來(lái)看人，但是現(xiàn)實(shí)世界中的人并不都是理性的，而有著天然的局限性。我們看梅奧并不是他品性有問(wèn)題，而是他也存在著認(rèn)知不協(xié)調(diào)，也就是知行不一。

不光他，看我們周圍的人，很多父母、工作中的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)存在這樣的情況，盡管知道“己所不欲，勿施于人”但不免還是要求子女或者員工做到自己都達(dá)不到的事情。

三·改變行為可以改變認(rèn)知

人的第二種認(rèn)知不協(xié)調(diào)就是：認(rèn)知決定行為，先有認(rèn)知后有行為，事實(shí)并非如此。

現(xiàn)實(shí)生活中，不光態(tài)度、觀念會(huì)影響行為，其實(shí)行為也可以反過(guò)來(lái)影響態(tài)度和觀念。若要影響他人，我們可以利用這一點(diǎn)，先引導(dǎo)他人行為的改變，繼而再改變觀念。

第二種認(rèn)知不協(xié)調(diào)的發(fā)現(xiàn)是在1976年學(xué)者們選舉的時(shí)候發(fā)現(xiàn)的。他們發(fā)現(xiàn)：相較于投票前的選民，投票后的選民更容易相信他們自己所選的候選人會(huì)競(jìng)選成功。

這是一種決策后的認(rèn)知不協(xié)調(diào)，比如世界杯期間，買體彩。買完之后，就盼著自己買的那個(gè)球隊(duì)獲勝。這時(shí)候，會(huì)把希望當(dāng)成一種勝算。

因此，我們希望一個(gè)人喜歡上一個(gè)事物，可以先帶他去做，等他做完之后，他自己會(huì)有理由說(shuō)服自己去做符合自己最佳利益的事情。

這就是以上兩的兩種認(rèn)知不協(xié)調(diào)：1.知行不一定合一；2.先影響一個(gè)人的行為，進(jìn)而再影響他的觀念。

四·面試技巧

很多求職者面試的時(shí)候不知道“投其所好、巧妙包裝”自己。面試官也是人，也存在認(rèn)知不協(xié)調(diào)，我們要學(xué)會(huì)充分利用這一點(diǎn)。

如果一開(kāi)始他就對(duì)你建立起好感，那么接下來(lái)他自己會(huì)找證據(jù)來(lái)證明你的好。按“首因效應(yīng)”來(lái)講，就是一定要給面試官留個(gè)最初好印象。

那具體該怎么做呢？

一般第一個(gè)環(huán)節(jié)是自我介紹，你可以在這里做文章，打破固有的模版?？梢韵妊芯恳幌逻@個(gè)組織里的模范人物身上的品質(zhì)哪些是你有的，同時(shí)看一下這個(gè)組織里領(lǐng)導(dǎo)在公開(kāi)場(chǎng)合提到過(guò)的哪些品質(zhì)也是你身上有的。

把兩者相結(jié)合，揉進(jìn)你的自我介紹里。一定要有能讓面試官產(chǎn)生共鳴的金句脫口而出，這時(shí)候他就會(huì)容易對(duì)你產(chǎn)生最初好印象。

所以，面試最好的策略就是先講你的價(jià)值觀、再講你的能力。你，學(xué)會(huì)了嗎？