孫陶然是北京大學(xué)管理學(xué)院的高材生。1991年到2018年間，孫陶然創(chuàng)辦和聯(lián)合創(chuàng)辦了多家企業(yè)，涉足廣告、公關(guān)、媒體、電子產(chǎn)品、金融服務(wù)、基金等多個(gè)行業(yè)。成為中國(guó)非常成功的跨界連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。
在《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》中第一條這樣寫到：創(chuàng)業(yè)者，人生之大事也，不可輕啟。創(chuàng)業(yè)是帶著一群未知的人去一個(gè)未知的地方干一件未知的事兒，九死一生，如果沒(méi)有做好破釜沉舟的決心，最好不要啟程。
在對(duì)商業(yè)人士的研究中，我們發(fā)現(xiàn)，固定型思維模式者不愿意承認(rèn)或者改變他們的不足，他們只是不斷證明自己的天賦。
一個(gè)蓬勃發(fā)展的公司與其他公司究竟有什么區(qū)別？柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》中提到，這其中有很多重要因素，但最重要的是，擁有一個(gè)在任何情況下都能帶領(lǐng)公司走向卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
這種領(lǐng)導(dǎo)者并不是指那些能力超凡，魅力出眾，非常自負(fù)，且自認(rèn)為是天才的人；而是那些謙虛、勇于不斷提問(wèn)、并有能力面對(duì)殘忍現(xiàn)實(shí)的人。也就是說(shuō)，面對(duì)失敗，即使是自己的失敗，他們依然保持信念，相信自己。通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和努力改進(jìn)，能夠保持一個(gè)長(zhǎng)青的公司的人。
他們不會(huì)像固定型思維模式者那樣，總想證明自己強(qiáng)于別人。比如說(shuō)，他們不會(huì)強(qiáng)調(diào)自己處于金字塔的頂端，不會(huì)掠他人之功，也不會(huì)靠刻意貶低他人來(lái)顯示自己的強(qiáng)大。
相反，他們會(huì)不斷嘗試進(jìn)取，讓自己身邊圍繞著他們可以找到的最有能力的人，他們會(huì)仔細(xì)審視自己的錯(cuò)誤和不足，坦白地問(wèn)自己以及公司在未來(lái)到底需要哪些技能。前進(jìn)的動(dòng)力在于不斷分清事實(shí)和美麗的幻想之間的關(guān)系。
在管理決策上，商業(yè)領(lǐng)袖們的管理能力是通過(guò)實(shí)踐而不斷提升的。而且，擔(dān)任職務(wù)的這項(xiàng)任務(wù)可以賦予他們提升能力的機(jī)會(huì)。每一次做難事都是這樣。在擁有固定型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)人世界里，人有優(yōu)劣之分，他們必須不斷確認(rèn)自己屬于優(yōu)秀這個(gè)級(jí)別。就像之前我們說(shuō)過(guò)的故事里的主人公，他們找到一群比自己差的人，然后鶴立雞群。
2019年年底，我因?yàn)橄胱鰩准虑槎鴽](méi)有完成。我漸漸意識(shí)到，是我身上的某一種習(xí)性束縛住了我的力量，我本可以擁有更高的成就。于是，我堅(jiān)持不懈的努力，表現(xiàn)出了在此之前一直沒(méi)有表現(xiàn)出過(guò)的堅(jiān)韌，但最終卻失敗了。
我怎么也無(wú)法擺脫這個(gè)軀殼。我開(kāi)始好奇，這是為什么。于是我開(kāi)始通過(guò)看書，向很多擁有高尚人格的偉人學(xué)習(xí)，我想找出我們的不同之處。
這其中我就讀了不少商業(yè)人士的傳記。在他們的傳記中，充滿了他們乘風(fēng)破浪的事跡。對(duì)事跡背后思維的一次次轉(zhuǎn)變，傳記作者只字不提。這不是我想要的答案，我放棄繼續(xù)做這件事情。
在如此多CEO的個(gè)人傳記中，我?guī)缀鯖](méi)有讀到，關(guān)于職業(yè)輔導(dǎo)或者員工發(fā)展項(xiàng)目的相關(guān)內(nèi)容。（一個(gè)公司怎么可能沒(méi)有這些內(nèi)容呢？那只能是避而不談）一個(gè)總裁不允許或者不去推進(jìn)員工學(xué)習(xí)是多么可怕的一件事情。學(xué)習(xí)力就是戰(zhàn)斗力，就是創(chuàng)造力。
在2017年，我是一個(gè)數(shù)學(xué)老師。由于同時(shí)負(fù)責(zé)管理的工作，我經(jīng)常用沒(méi)有時(shí)間來(lái)作為借口。讓自己不經(jīng)過(guò)備課就直接走上講臺(tái)。那時(shí)，我已經(jīng)有一年多的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)。但是，講解數(shù)學(xué)還是第一次。我不以為然，心里想：“我不備課也能知道這些數(shù)學(xué)題怎么解?！庇羞@樣的老師，對(duì)學(xué)生來(lái)說(shuō)，真是一場(chǎng)災(zāi)難，我不斷證明自己的解題能力，而從不去思考和學(xué)習(xí)教學(xué)方法。
很多總裁被標(biāo)榜成公司的超級(jí)英雄。但這些賣弄自我并不斷追求更漂亮頭銜的人，是無(wú)法促進(jìn)公司長(zhǎng)期健康發(fā)展的。為了證明自己的優(yōu)越，他們最終還犧牲了公司的利益。利用自己的下屬來(lái)證明這一點(diǎn)，而不是去促進(jìn)下屬的發(fā)展。
沒(méi)有哪一個(gè)真正的總裁，一直樂(lè)于走在證明自己的路上。他們的時(shí)間大多數(shù)用來(lái)為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益考慮。近年來(lái)，馬云，馬化騰，曹德旺，劉強(qiáng)東，董明珠，這些企業(yè)家也爭(zhēng)相用短視頻來(lái)塑造自己的英雄形象，因?yàn)樗麄兇蠖嗉磳⑼顺鲱I(lǐng)導(dǎo)崗位了。
如果一個(gè)人身居高位。同時(shí)很少考慮公司（單位）的發(fā)展，更多的時(shí)間用來(lái)證明自己的英雄形象，誰(shuí)敢想象這種情況會(huì)發(fā)生什么？沉默還是滅亡。
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)大師沃倫'本尼斯曾說(shuō)：“這些杰出的領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)，他們并不是一開(kāi)始就想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，他們對(duì)證明自己沒(méi)有興趣，只是在巨大的動(dòng)力和熱情中去做自己熱愛(ài)的事情，自然而然就有了之后的成就。”
艾柯卡就不是這樣子一個(gè)人。是的，他的確熱愛(ài)汽車行業(yè)。但是，什么也比不過(guò)他想要成為福特大亨的愿望。盡管他最初對(duì)汽車行業(yè)有著極大的熱情，并提出了突破性的建議；但他想證明自己優(yōu)越性的心態(tài)戰(zhàn)勝了一切，最終扼殺了他的熱情和創(chuàng)造力。
隨著時(shí)間的推移，他對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)越來(lái)越冷漠。拿出了固定型思維模式的殺手锏，責(zé)怪他人、找借口、打壓批評(píng)者和競(jìng)爭(zhēng)者，并拒絕為公司的任何問(wèn)題承擔(dān)責(zé)任。
很多人對(duì)邁克爾'喬丹的成就存在誤解。他們認(rèn)為，喬丹的成就來(lái)源于他先天的優(yōu)越性：身體天賦。事實(shí)并非如此，喬丹之所以走上巔峰，并持續(xù)了很長(zhǎng)時(shí)間。是因?yàn)樗粩嗵剿?，直面挑?zhàn)，不斷進(jìn)步，而不是認(rèn)為自己天生高人一等，放棄學(xué)習(xí)。
艾柯卡向我們展示了固定型思維模式者管理公司時(shí)會(huì)發(fā)生什么情況。這些絕頂聰明的人將公司置于危險(xiǎn)當(dāng)中，在決定性的時(shí)刻來(lái)臨，他們選擇讓自己感覺(jué)良好，并看起來(lái)完美，從而放棄了那些符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的方案。責(zé)怪他人、掩蓋錯(cuò)誤、抬高股價(jià)、鎮(zhèn)壓對(duì)手和批評(píng)之聲不顧員工的死活，這些，都是他們的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)模式。
哈維'霍恩斯坦是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)文化方面的專家。他在《惡老板》一書中寫道，這些老板的殘酷體現(xiàn)了他們，“以下屬的利益為代價(jià)，提高自己大權(quán)在握、能力出眾、舉足輕重的感覺(jué)”的欲望。
當(dāng)老板們處罰和羞辱員工時(shí)。公司的整個(gè)氛圍就會(huì)發(fā)生改變，所有的一切都開(kāi)始圍著老板轉(zhuǎn)，員工忙著哄老板開(kāi)心。在《優(yōu)秀到卓越》這本書中，柯林斯指出，那些沒(méi)能從優(yōu)秀到卓越的公司，或者那些達(dá)到了卓越水準(zhǔn)，卻沒(méi)能保持長(zhǎng)青的公司，員工最優(yōu)先考慮的是公司老板。當(dāng)一家公司的領(lǐng)導(dǎo)者讓自己而不是公司現(xiàn)狀成為員工心中的重中之重，這家公司一定會(huì)變得平庸或者更糟。
卡耐基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，我希望我的墓志銘是：“這里長(zhǎng)眠的人，能把比他更優(yōu)秀的人才招至麾下?！?/p>
杰克'韋爾奇1980年接管通用電氣的時(shí)候，這家公司的價(jià)值140億美元，20年后，華爾街估計(jì)通用電氣價(jià)值為4900億。它成了世界上最有價(jià)值的公司。《財(cái)富》雜志這樣評(píng)價(jià)韋爾奇：在他那個(gè)年代，他是最受人敬佩、最常被學(xué)習(xí)和效仿的CEO。
韋爾奇一直保持著去工廠聽(tīng)取工人意見(jiàn)的習(xí)慣。這些工人是杰克尊重和學(xué)習(xí)的對(duì)象，也是他培養(yǎng)的人。他傾聽(tīng)、信任、廣開(kāi)言路、并培養(yǎng)他們。剛接手公司時(shí)，韋爾奇立即起啟動(dòng)了與員工之間的對(duì)話：建立渠道，聽(tīng)取員工真實(shí)的反饋意見(jiàn)。
他會(huì)詢問(wèn)管理人員，他們喜歡公司的那些地方，不喜歡哪些地方。以及，他們認(rèn)為公司哪些地方需要改善，這些員工都感到很驚訝，他解釋說(shuō)，公司最重要的就是發(fā)展。
20年來(lái)，杰克'韋爾奇一直對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，而不是一個(gè)人的天賦。通用電氣也會(huì)對(duì)某一項(xiàng)建議的提出者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
但是現(xiàn)在，韋爾奇想要頒獎(jiǎng)給將這個(gè)建議發(fā)揚(yáng)光大的整個(gè)團(tuán)隊(duì)。這樣做的結(jié)果是，鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)ズ妥约旱膱F(tuán)隊(duì)分享一項(xiàng)建議帶來(lái)的成功，而不是獨(dú)自邀功。這給員工之間的相處方式帶來(lái)了巨大的不同。
那些被固定型思維模式圍繞的公司，內(nèi)部總是洋溢著自命不凡、崇尚精英的文化氛圍。公司的管理者都患有一種名為“我們都享有皇家特權(quán)，但我比你們更尊貴”的病。公司里不存在團(tuán)隊(duì)合作，只有地盤和權(quán)力之爭(zhēng)。只有簽下的合同，沒(méi)有人關(guān)注后續(xù)的發(fā)展，沒(méi)有人關(guān)心客戶的需求。
每一個(gè)公司都只有那么幾個(gè)精英嗎？當(dāng)然不是。在成長(zhǎng)型思維模式那里，并非只有這些被挑選出來(lái)的少數(shù)幾個(gè)人（精英）可以給公司帶來(lái)貢獻(xiàn)。
等級(jí)、分層對(duì)我們來(lái)說(shuō)基本沒(méi)有意義。我們應(yīng)該將能夠幫助公司解決問(wèn)題的人聚集在一起開(kāi)會(huì)討論，不管他們身居何位。除此之外，我們還十分重視團(tuán)隊(duì)合作、顧客的感受。
安妮'穆?tīng)栂＝邮质?lè)公司時(shí)，施樂(lè)不僅沒(méi)有在新商業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)役中取得勝利，甚至，他們的核心產(chǎn)品（復(fù)印機(jī)）都差一點(diǎn)賣不出去。她臨危受命，救施樂(lè)于危難之際。
每一個(gè)周末，他都會(huì)將大量的合同拿回家，仔細(xì)閱讀，就好像周一要面對(duì)的將是人生中最重要的考試。
一個(gè)公司最重要的事，當(dāng)然是氛圍。充滿激情，并且積極向上的氛圍。一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人身上最重要的素質(zhì)是激情，同時(shí)還有發(fā)展?jié)摿Α?/p>
我們?cè)賮?lái)看看在公司的管理能力中，固定型思維模式和成長(zhǎng)型思維模式者有著怎樣的觀點(diǎn)和作為。
固定型思維模式者認(rèn)為，你要么就擁有管理能力，要么就沒(méi)有。
而成長(zhǎng)型思維模式者則認(rèn)為，你的管理技巧可以通過(guò)實(shí)踐不斷發(fā)展。在他們小組討論中，他們?cè)谟懻摴芾頉Q策時(shí)最常見(jiàn)的說(shuō)法是：完全講述自己真實(shí)的想法，并且會(huì)公開(kāi)表示他們反對(duì)的意見(jiàn)。這種公開(kāi)、有效的討論大大發(fā)揮了集體的智慧，為公司積累和探討出很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
在20世紀(jì)70年代初，歐文'賈尼斯提出并推廣的群體思維的概念。他的群體思維是指人們?cè)趫F(tuán)隊(duì)決策過(guò)程中思維傾向于一致，沒(méi)有人提出異議，沒(méi)有人采取批判的態(tài)度。這種群體思維可能會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的決定。
在團(tuán)隊(duì)討論中，如果一個(gè)公司不是成長(zhǎng)型思維模式，那就很容易陷入這樣的一個(gè)深井中。不過(guò)，我想給他換另外一個(gè)名字：集體思維陷阱。這樣更方便理解。而真正的群體思維應(yīng)該是所有人把腦袋拿出來(lái)進(jìn)行思考，迸發(fā)出來(lái)的思維智慧。
只有讓大家過(guò)分相信一個(gè)人有天賦或者是天才的時(shí)候，才會(huì)進(jìn)入群體思維陷阱中。
為了防止掉人群體思維陷阱的深淵。英國(guó)首相丘吉爾設(shè)置了一個(gè)特殊的部門，這個(gè)特殊部門有著強(qiáng)勢(shì)的外表，很多人都對(duì)此感到敬畏。這個(gè)特殊部門的工作職責(zé)就是專門報(bào)告所有有關(guān)丘吉爾的壞消息。只有這樣，丘吉爾才能知道自己有沒(méi)有陷入群體思維陷阱帶來(lái)的安全假象之中。
通用汽車的欠CEO彌爾弗雷德'斯隆就是這樣一個(gè)人。一次，他和公司的高層決策者們就一項(xiàng)決定開(kāi)始已成一致。他說(shuō)：“先生們，我認(rèn)為在座的各位都同意了這個(gè)決定，但是我提議，在下一次會(huì)議之前，我們暫時(shí)擱置接下來(lái)的討論，給我們一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間，更全面的理解我們現(xiàn)在的決定，來(lái)想想到底有沒(méi)有反對(duì)意見(jiàn)？”當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在公司聽(tīng)不見(jiàn)反對(duì)意見(jiàn)，這個(gè)公司就不可能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。
當(dāng)固定型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者熱衷于懲罰持異見(jiàn)者時(shí)，群體思維陷阱的現(xiàn)象也會(huì)發(fā)生。
普惠曾經(jīng)給他的工程師頒發(fā)了一項(xiàng)特殊的獎(jiǎng)?wù)?。這個(gè)工程師正在研發(fā)一個(gè)顯示器，但是卻遭到了公司高層的反對(duì)。年輕的工程師于是選擇休假，在休假期間，他通過(guò)造訪潛在客戶，看他們是否有興趣 然后，接著繼續(xù)自己繼續(xù)研發(fā)，并最終為公司帶來(lái)了3500萬(wàn)美元的銷售收入。
普惠獎(jiǎng)勵(lì)給工程師的獎(jiǎng)?wù)?，頒獎(jiǎng)詞這樣寫道：“為了表彰他展現(xiàn)出來(lái)的工程師之外的、超凡的反抗精神?！?/p>
有很多不同的情形，都有可能導(dǎo)致群體思維陷阱的產(chǎn)生。比如領(lǐng)導(dǎo)者被下屬看做永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)的圣人；一個(gè)群體的成員認(rèn)為自己擁有了特殊的天賦和權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者在強(qiáng)化自我，壓制不同意見(jiàn)；或者，員工為了獲得領(lǐng)導(dǎo)的肯定，站在和領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一的立場(chǎng)上。
成長(zhǎng)型思維模式消除了“能力是固定的”這個(gè)概念給人們帶來(lái)的錯(cuò)覺(jué)及負(fù)擔(dān)，同時(shí)，讓人們能夠進(jìn)行全面的，開(kāi)放的信息交流和討論，從而提高決策水平。
我們常常說(shuō)一個(gè)人要經(jīng)?？洫?jiǎng)別人的優(yōu)點(diǎn)。因?yàn)槲覀兠總€(gè)人都喜歡聽(tīng)別人贊美的話。但是在很多時(shí)候，錯(cuò)誤的夸獎(jiǎng)方式可能會(huì)導(dǎo)致人們變得過(guò)分看重成就、過(guò)分依賴夸獎(jiǎng)、心里脆弱。那么正確的夸獎(jiǎng)方式就可以引領(lǐng)他們努力工作，并讓他們變得更堅(jiān)強(qiáng)。
公司不應(yīng)該因?yàn)橐粋€(gè)員工的絕妙的想法或者聰明的行為而獎(jiǎng)勵(lì)他們。而是應(yīng)該因?yàn)閱T工們具有主動(dòng)性，能夠解決難題，不斷奮斗，學(xué)習(xí)新技能，不懼挫折并坦然接受批評(píng)而獎(jiǎng)勵(lì)他們。甚至可以因?yàn)樗麄儾恍枰l繁的獎(jiǎng)勵(lì)就能好好工作而獎(jiǎng)勵(lì)他們，自動(dòng)、主動(dòng)性的解決問(wèn)題才是真正值得獎(jiǎng)勵(lì)。
說(shuō)完獎(jiǎng)勵(lì)的方式，我們知道每一個(gè)領(lǐng)袖都有精妙的談判技巧，但是一個(gè)商人領(lǐng)袖的談判技巧是天生的嗎？談判技巧，作為一位商人必不可少的特長(zhǎng)之一，他是怎么獲得的？
有的談判可能會(huì)讓人們犯錯(cuò)或者感到困惑，但他們可以從中學(xué)習(xí)使用了談判技巧。做讓我們?nèi)菀追稿e(cuò)的事情，我們更容易學(xué)習(xí)到新的東西，但固定性思維模式則不這樣想，他們更愿意做那些可以展示他們的“高超”談判技巧的事情。
談判需要人們?nèi)ダ斫夂陀蠈?duì)方的興趣，理想的情況是：在談判結(jié)束后，談判雙方都覺(jué)得自己的需求得到了滿足。
結(jié)果顯示，成長(zhǎng)型思維模式者在最初的談判失敗后，能夠跨越失敗，達(dá)成一項(xiàng)滿足雙方根本利益的交易。所以，這些成長(zhǎng)型思維模式者不僅能在談判中給自己帶來(lái)有利結(jié)果，更重要的是，他們可以得出一個(gè)滿足所有人利益，更有創(chuàng)造性的解決方法。
下面，我們來(lái)思考管理才能的獲得過(guò)程。
首先。我們思考，為什么要相信人的能力是可以發(fā)展的？這一點(diǎn)至關(guān)重要。
其次，我們要想出一個(gè)自己以前能力很差，但現(xiàn)在表現(xiàn)很好的領(lǐng)域。
再次，給那些在工作上感到困難的員工寫一封信，告訴他們能力是可以發(fā)展的。
最后，回想過(guò)去，是否有過(guò)某一件事情原本認(rèn)定某個(gè)人無(wú)法完成，但該人最終學(xué)會(huì)的情況。（我在書法方面就有這樣的成長(zhǎng)經(jīng)歷，只是當(dāng)時(shí)我并不具備成長(zhǎng)型思維模式。）
這意味著，我們不是去找最有天賦的管理人員，而是要去找擁有成長(zhǎng)型思維模式的管理人員，這樣的人要熱衷于培訓(xùn)員工并熱愛(ài)學(xué)習(xí)，樂(lè)于給予和接受反饋意見(jiàn)，面對(duì)并戰(zhàn)勝困難。
創(chuàng)造一個(gè)充滿成長(zhǎng)型思維模式的公司環(huán)境，讓員工可以在其中成長(zhǎng)，這包括：
1、讓他們知道，能力是可以通過(guò)學(xué)習(xí)提高的。
2、告訴他們，企業(yè)最重視的是學(xué)習(xí)能力和堅(jiān)持不懈的精神，而不是現(xiàn)有的天賦和才能。
3、給員工們反饋，提高他們的學(xué)習(xí)熱情，讓他們?cè)谖磥?lái)更容易走向成功。
4、讓員工們知道，管理人員可以成為他們的學(xué)習(xí)資源。
令人遺憾的是，大部分管理人員，甚至連CEO們最終都成為了老板，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。他們喜歡運(yùn)用自己的權(quán)利，而不是去實(shí)現(xiàn)自我改變或改變員工，以及他們所在的企業(yè)。
大部分人在成為管理者時(shí)，都會(huì)有一段努力學(xué)習(xí)的時(shí)期，他們接受很多培訓(xùn)和指導(dǎo)，聽(tīng)取很多建議，長(zhǎng)時(shí)間認(rèn)真的思考如何去做自己的工作，他們期望得到發(fā)展。他們一旦學(xué)會(huì)了基本要領(lǐng)，就會(huì)停止繼續(xù)進(jìn)行自我提高。
他們更愿意僅僅簡(jiǎn)單的做自己現(xiàn)在的工作，而不是努力將自己變成一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。
要將公司創(chuàng)造為一個(gè)會(huì)對(duì)能力發(fā)展進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的企業(yè)，之后，自然會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)。
固定型思維模式對(duì)應(yīng)的是“天才文化”、“精英文化”。而成長(zhǎng)型思維模式對(duì)應(yīng)的是“發(fā)展文化”，認(rèn)為員工可以通過(guò)努力以及正確的策略和指導(dǎo)，獲得成長(zhǎng)和進(jìn)步。
接下來(lái)我們準(zhǔn)備去研究公司的思維模式對(duì)各方面的影響。員工對(duì)公司的信任度，員工在公司中享有的權(quán)利，以及對(duì)公司的忠誠(chéng)度，公司在協(xié)作、創(chuàng)新以及道德方面的水平。
我們的發(fā)現(xiàn)非常有趣，擁有成長(zhǎng)型思維模式的企業(yè)的員工。對(duì)公司的信任度更強(qiáng)，并擁有更高的員工授權(quán)水平和所有權(quán)意識(shí)，并愿意承擔(dān)更多的義務(wù)。
他們這樣說(shuō)：“對(duì)我們公司的未來(lái)，我感到了很高的參與感，并愿意為他付出。因?yàn)槲覀兊墓局С趾侠淼拿半U(xiǎn)和創(chuàng)新行為?！?/p>
認(rèn)真的想一想，如何根除“精英主義”，創(chuàng)造一種能夠進(jìn)行自我審視，交流通暢，重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作的企業(yè)文化。讀郭士納的著作《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，學(xué)習(xí)一下如何去做。
