項目經(jīng)理這個職位聽起來非常高大上，不過只有身為項目經(jīng)理，才知道其中的各種不為人知的難處。雖然在職位上掛著經(jīng)理的頭銜，在別人看來大小也是個經(jīng)理，只有自己才會知道，在實際工作中，作為項目經(jīng)理，到底有多“卑微”，責任和權(quán)利呈現(xiàn)出兩極態(tài)勢，苦不堪言。

在國內(nèi)，微權(quán)利的項目環(huán)境非常普遍，這也是在國內(nèi)從事項目管理工作的從業(yè)人員感到非常痛苦的一件事情。受限于國內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式大都是職能型，導致這種情況成為了普遍現(xiàn)狀。

在實際項目中，項目經(jīng)理一般都沒有授予在項目中所承擔責任相匹配的權(quán)利，在項目資源的調(diào)動和人員組織協(xié)同上都掣肘頗多。這種項目管理工作環(huán)境，要么讓很多從業(yè)人員含恨退出，要么在這樣的逆境式工作環(huán)境中，激發(fā)和鍛煉出項目管理從業(yè)人員的潛力，造就具有過人領(lǐng)導力和能力。

項目管理從業(yè)人員，項目管理入門大都是從PMBOK和PRINCE2開始，通過相關(guān)的認證學習考試，拿到了PMP認證，從理論上對項目管理有了整體框架性認識。這種學習入門方式在之后實際工作中，遇到的問題就是如何從理論落地到工作實踐。特別是這套項目管理知識體系都是舶來品，和中國國情有很多不匹配之處，還需要根據(jù)實際工作情況進行甄別和應(yīng)用。

《微權(quán)利下的項目管理》就是這樣一本基于PMBOK權(quán)威指南的實踐手冊，解決了PMBOK偏理論知識框架，應(yīng)用性不足的問題，將PMBOK中繁雜的知識點、工具，根據(jù)實際工作情境做了重新梳理，提出了項目管理六步法，讓項目經(jīng)理能夠在項目管理工作中，如何應(yīng)用PMBOK有了比較清晰的脈絡(luò)。

六步法基于PMBOK的項目管理知識領(lǐng)域，重新梳理編排，和實際工作更加契合，更容易上手操作。這六步法并沒有嚴格的時間線，可以根據(jù)項目管理進展實際情況，選擇適合的管理原則和方法，應(yīng)用到實際項目管理工作當中。

六步法第一步，從項目可行性入手，核心是如何進行項目可行性評估。

六步法第二步，對應(yīng)是規(guī)劃過程組，如何機芯項目規(guī)劃，制訂項目計劃。

六步法第三步，主要是項目干系人管理，如何平衡項目干系人的利益關(guān)系，達到微妙的平衡點，讓各方都滿意，這是個世紀難題。這部分中番外篇很有意思，可以好好讀一讀。

六步法第四步，對應(yīng)的是項目質(zhì)量管理。借助質(zhì)量管理體系，滿足項目客戶要求，減少返工。核心是質(zhì)量控制和質(zhì)量審查技術(shù)，如何應(yīng)用在項目質(zhì)量管理工作中。

六步法第五步，即使做了項目規(guī)劃，在項目的執(zhí)行過程中總有未知的風險。如何預(yù)測風險，把控項目未來，讓項目少走彎路，這里告訴你，風險≠不確定，要掌握風險管理技術(shù)，提前做好應(yīng)對準備，才是王道。

六步法第六步，項目完成交付，項目到底是成功還是失敗，如何評價項目和項目經(jīng)理，項目評價的維度是什么，這里告訴你答案，項目經(jīng)理也可以用來進行項目自評和復盤，通過總結(jié)不斷提高自己項目管理能力。

項目經(jīng)理最大的痛苦就是有責無權(quán)，承擔了項目成敗的責任，面臨可能連領(lǐng)導也搞不定的挑戰(zhàn)，卻沒有權(quán)利。這種情況下，如果只是寄希望于通過向領(lǐng)導申請或抱怨來獲取權(quán)利，成功幾率不大，也不是長久之計。

實際上，很多管理知識體系，都認為項目經(jīng)理這個角色本身就是有責無權(quán)，主要是通過借助組織的權(quán)利和資源，依賴自己高超的領(lǐng)導和管理技能來確保項目受控，推動項目目標實現(xiàn)。

如何提高這方面的能力，一方面需要在實際工作當中摸索總結(jié)，另一方面就需要相關(guān)管理知識的學習了?！段?quán)利下的項目管理》這本書就是一個很好的選擇。