一家成了20余年的醫(yī)療器械代理銷售公司，主要代理兩條產品線，在北京市場主導的是進口過敏源測試類醫(yī)療器械。銷售模式是醫(yī)院采購，醫(yī)生開單，銷售量的好壞與醫(yī)生開單量息息相關。

問題：

1、上半年銷售業(yè)績下滑明顯，僅完成業(yè)績的35%左右，老板嚴重不滿意。

2、新入職員工比老人基本薪酬高，而老人占有較好的地區(qū)，不用努力就可以拿到較多的傭金。

3、沒有人員儲備，員工動不動就心理不平衡，拿離職來威脅公司。

解決思路：從三個方面入手解決

關于銷售不達標的問題，是一個系統(tǒng)問題，主要涉及三個方面：一、團隊管理方面；二、業(yè)務流程管理方面；三、人力資源管理方面。

一、團隊管理方面，主要需要診斷團隊成員行不行的問題。總體來說，影響銷售績效的三個因素分別是銷售人員的意愿、能力和提供的資源，一個銷售人員的業(yè)績不好，肯定是在這三個因素中的某一個因素出了問題。

首先看意愿：1、通過測評的方式，看看銷售人員性格適不適合，比如九型人格的3號就是最好的銷售人才（或者霍蘭德職業(yè)測試）。2、通過滿意度和敬業(yè)度調查的方式，看看大家的士氣和工作意愿。3、通過了解也發(fā)現(xiàn)，北京地區(qū)的銷售經理入職沒多久就懷孕了，工作的投入大幅下降，因此我們建議再重新招募一個合格的地區(qū)經理來主管工作。懷孕的原地區(qū)經理負責壓力相對較小的市場推廣工作，但沒有銷售提成，只有固定薪酬。

其次看能力：1、新員工的固定工資會比部分老員工高許多（2k），其實這里面就有隱患的，薪酬最大的特點是不患寡患不均。但是老員工的區(qū)域相對較好，等于又做了二次平衡。

從產品進攻策略來說，產品的銷售區(qū)域可以分為進攻區(qū)域、防守區(qū)域、獲利區(qū)域、騷擾區(qū)域。我們覺得單純按時間來分配人員所在區(qū)域是不合理的，應該是能力強的人在進攻區(qū)域，能力弱的人在防守區(qū)域和獲利區(qū)域。在進攻區(qū)域的人員基薪高，提成高；在防守區(qū)域和獲利區(qū)域的人相對會低一點。

2、那么怎樣選擇區(qū)域代表呢？兩個方法：激活個體或任職資格。

激活個體的方法就PK，牛人上！把區(qū)域擺在這，把要完成的任務擺在這，把完成任務要拿的獎金擺在這，大家自己選，老板在旁邊看著（如果大家都選容易的說明企業(yè)基因不好，沒有狼性，那么得陸續(xù)選拔新人來替代了）。當然選的時候要說明完成的計劃、步驟和方法。如果區(qū)域任務按時完成，可以保留區(qū)域，不參與下輪PK。但區(qū)域屬性，可以每年調整一次。

用任職資格的方法：對于首次入職員工或入級的員工參照其行業(yè)經驗、學歷等和現(xiàn)有人員對標。形成《任職資格薪點表》，通過薪點表來對標員工入職（入級薪酬）。具體工作安排，在根據老板來決定（目前是這種狀況，只做了《任職資格薪點表》）。

最后，是資源方面：這方面也是我們往往容易忽略的，適當了解一下銷售人員遇到的困難，是否可以從系統(tǒng)層面進行解決？安慰一下銷售人員的情緒，降低他們的壓力，都是非常有必要的。

二、流程管理方面，“明確目標、過程合理、結果達標！”銷售的結果基本上都是過程管理的產物，而業(yè)務人員的時間就是企業(yè)最重要的營銷資源，因此還是需要考慮加強對銷售人員銷售過程的管理。

1、我們的銷售工具（前期準備、話數(shù)等）還有提升的空間。

2、銷售人員是否都按照計劃進行拜訪和銷售？如果嚴格按照流程進行工作，還是沒有達成目標，問題出在什么地方？是不是應該進行復盤和集體研討？建立工作復盤和討論機制，從加強人員自我成長入手，來快速開發(fā)銷售人員能力以便推進銷售。

3、銷售管理方面：對銷售數(shù)據進行詳細的分析，每個人各月的銷售情況都拿出來，進行工作述職，談談為什么完成？為什么沒有完成？哪些地方做的好？哪些地方做的不好？要如何改進和調整，并把這些落實到紙面上進行后續(xù)跟蹤和監(jiān)督。

4、能力素質模型分析：最后把業(yè)績最好的銷售人員，和業(yè)績靠后的銷售人員進行動作分析，比如拜訪醫(yī)院的次數(shù)、拜訪銷售成功率、拜訪前的準備情況等，以業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員為標桿，提煉其標準工作模式，并復制推廣，迅速提升銷售人員的能力水平。

三、人力資源管理方面，主要從招聘、績效、薪酬和培訓入手。適當加強人才儲備，儲備一、兩名畢業(yè)生，通過輪崗培養(yǎng)他們一專多能，為銷售做儲備，但其他部門人員辭職時，馬上可以頂上，應急。這些人的崗位可以是銷售助理。