最近在看一本書《習慣的力量》

里頭第六章講的是，對于一個組織來說，危機就意味著轉(zhuǎn)機。

文中說到，每一個個人都有自己的習慣，每一個社會組織也有自己的慣例（習慣），在這個慣例的運轉(zhuǎn)下，社會組織如公司，政府，醫(yī)院等都在正常的運轉(zhuǎn)。

習慣有好有壞，好的是大家都在這個習慣下平穩(wěn)的工作不太容易出現(xiàn)問題，而一旦出問題，這個習慣便很難再更改過來，除非遇到重大的事故。領導者是可以通過事故創(chuàng)造新的習慣。

美國有個非常有名的醫(yī)院a，是美國國內(nèi)非常領先的醫(yī)療機構，聲明斐然，但是a醫(yī)院在有好多年頻繁發(fā)生了非常多的醫(yī)療事故。

在那幾年醫(yī)生和護士的團隊關系非常的緊張，正常來說醫(yī)生跟護士在手術室里應該是團隊關系，相互配合協(xié)作。

而這里面的不好的慣例就是醫(yī)生總是非常的相信自己，一意孤行，把護士當做工具人，而并不聽從護士的建議，而護士也是敢怒不敢言，如果是針對脾氣比較好的護士醫(yī)生，那么護士會給一些建議，而如果是脾氣不好一意孤行的醫(yī)生，那護士則不敢吭聲。護士們形成的習慣是用來應對醫(yī)生傲慢態(tài)度的。這間醫(yī)院的慣例明顯沒有經(jīng)過深思熟慮。相反，在護士們不敢聲張的警告中，事故頻頻出現(xiàn)，愈演愈烈，最終形成了一種病態(tài)的模式。

而其實當中暗藏了很多危機就是醫(yī)生跟護士團隊水火不容。醫(yī)生把護士當下屬，護士不得不把醫(yī)生當老板。這是一個非常不健康的協(xié)作關系。

在這種情況下，幾年內(nèi)，a醫(yī)院相繼出了非常多的醫(yī)療事故，也被美國醫(yī)療協(xié)會曝光了，甚至有吊銷醫(yī)院牌照的危機。

醫(yī)院新的執(zhí)行官上任了。自上而下，大刀闊斧的改革，包括在手術室以及各個房間過道裝監(jiān)控，監(jiān)督手術過程當中暫停以及手術一覽表的確認情況，并關閉非緊急手術一天，內(nèi)部培訓，找醫(yī)生及護士談話，讓醫(yī)生重視護士的話語及有效的建議，保持團隊協(xié)作。

醫(yī)院讓每一個員工都可以通過計算機系統(tǒng)匿名舉報那些危及病人健康的醫(yī)療錯誤。

醫(yī)生也不得不在同事面前分享曾經(jīng)的醫(yī)療錯誤，事實上，對于英明的領導者來說，危機是一種可以延長危機感的寶貴的機會。最終a醫(yī)院化危機為轉(zhuǎn)機，在全面實施新的安全規(guī)程后，類似的醫(yī)療錯誤再也沒有出現(xiàn)過了，連續(xù)多年收獲內(nèi)外界高質(zhì)量的贊譽。

醫(yī)院a的例子跟我最近部門的情況非常的類似。

我們部門最近每個基層員工都覺得工作起來很疲憊，每天從早忙到晚，沒什么結果，還要被領導嫌棄，沒有再做事情，但是我們反饋上去意見，直屬領導又不聽，或者他沒有再向上反饋，這就是導致了員工提示提的意見，上面也不會采納，于是就會有一種擺爛的心理。

當大老板察覺到每一個員工都有非常大的怨氣，以及對工作的疲憊后，這時部門其實已經(jīng)有蠻大的危機了，但是老板終于開始重視了。開始找每一個員工談話，在跟每一個員工談話以后，他的思維也在做改變。

我在這當中是中層的角色。我雖然一直都知道底下的人都很不滿，但是作為中間的角色，我不太方便去向上反饋，因為我只能反饋到我的上一級。或者間接有意無意的去反饋給大老板。但是只有兩三個人這么反饋，領導很難聽進去。而如果是所有的基層員工都反饋類似的現(xiàn)象和問題，那么就是整個部門的問題了，必須從上而下的去做改革。

首先最近部門也在做的類似的變化。大家工作起來也更有目標感了，團隊氛圍較之前也好了很多。

在此過程中，我明白，一個人的習慣或者一個組織的慣例是很難被改變的，但是會被影響。就像醫(yī)院被醫(yī)療事故影響，我們老板被每一個基層員工影響，影響后就得做出改變，否則還是原狀，原來的結果。

一個企業(yè)，無論它的組織習慣產(chǎn)生了怎樣惡心的"和諧氛圍”，無論這些習慣是出于輕率還是疏忽，都有可能被影響，可能由于領導者的命令，一個存在功能障礙習慣的企業(yè)很難做出改變，但明智的領導會尋求危機或者創(chuàng)造危機感，讓大家都有需要改變的感覺，直到每一個人都做好準備開徹底改變他們過往習慣的行為模式。對于組織來說，危機的到來也意味著轉(zhuǎn)機。