? 彼得原理和帕金森原理有些密切的關(guān)聯(lián)，兩者要表達(dá)的都是組織和企業(yè)隨著發(fā)展總會不斷的臃腫膨脹，每個崗位最后總是由不能勝任的員工所擔(dān)任。而且著這兩個定律的提出時間也非常相近，帕金森定律于1958年提出，而彼得原理則于1960年提出，其實定律的提出有著深遠(yuǎn)的時代背景。二十世紀(jì)五六十年代是美國經(jīng)濟(jì)空前發(fā)展的階段，尤其是壟斷資本利潤急劇增加，大型公司紛紛成長，因此也就引發(fā)了人們對大公司效率降低現(xiàn)象的深入研究。

從某種意義上來說，我們可以認(rèn)為彼得原理和帕金森原理從互為因果的兩個面分別闡述了大公司產(chǎn)生的病癥，彼得原理主要提出的是由于員工處于不斷向上爬的欲望，從而導(dǎo)致最終每一個職位都是有不能夠勝任的員工所擔(dān)任。而帕金森原理則順著此步繼續(xù)拓展，那就是當(dāng)某個管理者覺得不勝任自己的職位之時，是會傾向于招聘幾位能力低于自己的人作為助手，長此以往，組織和機(jī)構(gòu)會越來越膨脹，效率越來越低下。

如何理解帕金森定律

? ? 帕金森定律也可稱之為“官場病”、“組織麻痹病”或者“大企業(yè)病”。它是由英國歷史學(xué)家、政治學(xué)家西里爾·諾斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）于1958年出版的《帕金森定律》一書中提出的。帕金森得出結(jié)論：在行政管理中，行政機(jī)構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。

　　帕金森闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，那等于是自殺；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。而且這個定律不僅在官場中出現(xiàn)，在很多組織中都能看到這樣的帕金森現(xiàn)象。

　　帕金森定律要發(fā)生作用，必須同時滿足下面四個缺一不可條件：

　　第一，必須要有一個組織，其中管理要在這個組織中占有一定的地位。

　　第二，尋找助手以達(dá)到自己目的的不稱職的管理者本身不具有對權(quán)力的壟斷性。

　　第三，這個管理者能力極其平庸，他在組織中的角色扮演不稱職。

　　第四，這個組織一定是一個不斷自我要求完善的組織。

　　可見帕金森定律，必須在一個擁有管理職能，不斷追求完善的組織中，擔(dān)負(fù)著和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具備權(quán)力壟斷的人群中才起作用。相反的，一個沒有管理職能的組織，比如網(wǎng)絡(luò)虛擬學(xué)術(shù)組織，興趣小組之類，不存在帕金森定律闡釋的可怕頑癥。一個擁有絕對權(quán)力的人，他不害怕別人攫取權(quán)力，也不必去找比他平庸的人做助手。一個能夠承擔(dān)他的管理角色的人，沒有必要找一個助手，也不存在帕金森定律的情況。一個不思進(jìn)取，抱守陳規(guī)的組織，不必要引進(jìn)新人來補充組織，自然也沒有帕金森定律的困擾。

　　那么一個企業(yè)或部門都會經(jīng)過從小到大的發(fā)展歷程，如何才能避免帕金森定律的困擾呢？那當(dāng)然還要回到前面那四個條件，只要將這四方面的因素消滅掉，那帕金森定律也就失去了存活的土壤。也許下面的辦法有助于企業(yè)效率的不斷降低：

　　第一，建立學(xué)習(xí)型的組織。當(dāng)一個組織內(nèi)的成員都善于學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)取的時候，才能保證管理者能夠持續(xù)的滿足管理崗位的需求。社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異、新情況、新技術(shù)、新知識、新問題層出不窮，只有管理者不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步才能夠滿足管理的需要。

　　第二，招聘員工要公平公開和透明。建立全方位的招聘機(jī)制，不能夠讓被招聘員工的直接上級來全權(quán)招聘，而應(yīng)該讓更高級別的管理者參與進(jìn)來，這樣就避免了用人者出于私人目的而任用比自己能力低下的員工。

　　第三，建立人才培養(yǎng)機(jī)制。組織內(nèi)部要建立積極的人才培養(yǎng)或儲備制度。對于一定級別的管理者，再其績效考核中要加入下屬員工的培養(yǎng)指標(biāo)。管理者必須每年要有向上層輸送管理人才的指標(biāo)，要有發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的任務(wù)。這樣，則可以防止管理者只任用能力比自己低的人。

　　第四，定量對勞動分配率和人事費用率進(jìn)行考核。勞動分配率=人工成本/產(chǎn)出增加值，反映的是企業(yè)新創(chuàng)造價值對員工分配的份額。人事費用率=人工成本/銷售收入，反映勞動投入占實現(xiàn)價值的總產(chǎn)出的比例。定期對部門或組織進(jìn)行這兩個重要指標(biāo)的考核，使其維持在合理的范圍之內(nèi)。這兩個指標(biāo)在一段時期內(nèi)持續(xù)的增長，那就意味著帕金森定律產(chǎn)生了作用。

　　上面四條僅僅是拋磚引玉，我相信，在實踐中一定有著更多更好的辦法來克服“大企業(yè)病”。