廣告

廣告是就產(chǎn)品、服務或成果與用戶或潛在用戶進行的溝通。在大眾出版物（如指定的報紙）或?qū)ｉT行業(yè)出版物上刊登廣告，往往可以擴充現(xiàn)有的潛在賣方名單。大多數(shù)政府機構(gòu)都要求公開發(fā)布采購廣告，或在網(wǎng)上公布擬簽署的政府合同的信息。

12.2.實施采購

敏捷發(fā)布規(guī)則

敏捷發(fā)布規(guī)劃基于項目路線圖和產(chǎn)品發(fā)展愿景，提供了高度概括的發(fā)布進度時間軸（通常是 3 到 6個月）。同時，敏捷發(fā)布規(guī)劃還確定了發(fā)布的迭代或沖刺次數(shù)，使產(chǎn)品負責人和團隊能夠決定需要開發(fā)的內(nèi)容，并基于業(yè)務目標、依賴關(guān)系和障礙因素確定達到產(chǎn)品放行所需的時間。
對客戶而言，產(chǎn)品功能就是價值，因此，該時間軸定義了每次迭代結(jié)束時交付的功能，提供了更易于理解的項目進度計劃，而這些就是客戶真正需要的信息。
下圖展示了產(chǎn)品愿景、產(chǎn)品路線圖、發(fā)布規(guī)劃和迭代計劃之間的關(guān)系。

敏捷發(fā)布規(guī)則

6.5.制定進度計劃

類比估算

類比估算是一種使用相似活動或項目的歷史數(shù)據(jù)，來估算當前活動或項目的持續(xù)時間或成本的技術(shù)。類比估算以過去類似項目的參數(shù)值（如持續(xù)時間、預算、規(guī)模、重量和復雜性等）為基礎(chǔ)，來估算未來項目的同類參數(shù)或指標。在估算持續(xù)時間時，類比估算技術(shù)以過去類似項目的實際持續(xù)時間為依據(jù)，來估算當前項目的持續(xù)時間。這是一種粗略的估算方法，有時需要根據(jù)項目復雜性方面的已知差異進行調(diào)整，在項目詳細信息不足時，就經(jīng)常使用類比估算來估算項目持續(xù)時間。
相對于其他估算技術(shù)，類比估算通常成本較低、耗時較少，但準確性也較低。類比估算可以針對整個項目或項目中的某個部分進行，或可以與其他估算方法聯(lián)合使用。如果以往活動是本質(zhì)上而不是表面上類似，并且從事估算的項目團隊成員具備必要的專業(yè)知識，那么類比估算就最為可靠。

6.4.估算活動持續(xù)時間
7.2.估算成本
9.2.估算活動資源

審計

審計是用于確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序的一種結(jié)構(gòu)化且獨立的過程。質(zhì)量審計通常由項目外部的團隊開展，如組織內(nèi)部審計部門、項目管理辦公室(PMO) 或組織外部的審計師。質(zhì)量審計目標可能包括（但不限于）：

• 識別全部正在實施的良好及最佳實踐；
• 識別所有違規(guī)做法、差距及不足；
• 分享所在組織和/或行業(yè)中類似項目的良好實踐；
• 積極、主動地提供協(xié)助，以改進過程的執(zhí)行，從而幫助團隊提高生產(chǎn)效率；
• 強調(diào)每次審計都應對組織經(jīng)驗教訓知識庫的積累做出貢獻。

采取后續(xù)措施糾正問題，可以降低質(zhì)量成本，并提高發(fā)起人或客戶對項目產(chǎn)品的接受度。質(zhì)量審計可事先安排，也可隨機進行；可由內(nèi)部或外部審計師進行。
質(zhì)量審計還可確認已批準的變更請求（包括更新、糾正措施、缺陷補救和預防措施）的實施情況。

8.2.管理質(zhì)量
11.7.監(jiān)督風險
12.3.控制采購

投標人會議

投標人會議（又稱承包商會議、供應商會議或投標前會議）是在賣方提交建議書之前，在買方和潛在賣方之間召開的會議，其目的是確保所有潛在投標人對采購要求都有清楚且一致的理解，并確保沒有任何投標人會得到特別優(yōu)待。

12.2.實施采購

自下而上的估算

自下而上估算是一種估算項目持續(xù)時間或成本的方法，通過從下到上逐層匯總 WBS 組成部分的估算而得到項目估算。如果無法以合理的可信度對活動持續(xù)時間進行估算，則應將活動中的工作進一步細化，然后估算具體的持續(xù)時間，接著再匯總這些資源需求估算，得到每個活動的持續(xù)時間?；顒又g可能存在或不存在會影響資源利用的依賴關(guān)系；如果存在，就應該對相應的資源使用方式加以說明，并記錄在活動資源需求中。

6.4.估算活動持續(xù)時間
7.2.估算成本
9.2.估算活動資源

變更控制工具

為了便于開展配置和變更管理，可以使用一些手動或自動化的工具。配置控制重點關(guān)注可交付成果及各個過程的技術(shù)規(guī)范，而變更控制則著眼于識別、記錄、批準或否決對項目文件、可交付成果或基準的變更。
工具的選擇應基于項目相關(guān)方的需要，包括考慮組織和環(huán)境情況和（或）制約因素。工具應支持以下配置管理活動：

• 識別配置項。識別與選擇配置項，從而為定義與核實產(chǎn)品配置、標記產(chǎn)品和文件、管理變更和明確責任提供基礎(chǔ)。
• 記錄并報告配置項狀態(tài)。關(guān)于各個配置項的信息記錄和報告。
• 進行配置項核實與審計。通過配置核實與審計，確保項目的配置項組成的正確性，以及相應的變更都被登記、評估、批準、跟蹤和正確實施，從而確保配置文件所規(guī)定的功能要求都已實現(xiàn)。

工具還應支持以下變更管理活動：

• 識別變更。識別并選擇過程或項目文件的變更項。
• 記錄變更。將變更記錄為合適的變更請求。
• 做出變更決定。審查變更，批準、否決、推遲對項目文件、可交付成果或基準的變更或做出其他決定。
• 跟蹤變更。確認變更被登記、評估、批準、跟蹤并向相關(guān)方傳達最終結(jié)果。

也可以使用工具來管理變更請求和后續(xù)的決策，同時還要格外關(guān)注溝通，以幫助變更控制委員會的成員履行職責，以及向相關(guān)方傳達決定。

4.6.實施整體變更控制

索賠管理

如果買賣雙方不能就變更補償達成一致意見，或?qū)ψ兏欠癜l(fā)生存在分歧，那么被請求的變更就成為有爭議的變更或潛在的推定變更。此類有爭議的變更稱為索賠。如果不能妥善解決，它們會成為爭議并最終引發(fā)申訴。在整個合同生命周期中，通常會按照合同條款對索賠進行記錄、處理、監(jiān)督和管理。如果合同雙方無法自行解決索賠問題，則可能不得不按合同中規(guī)定的程序，用替代爭議解決方法（ADR）去處理。談判是解決所有索賠和爭議的首選方法。

12.3.控制采購

集中辦公

集中辦公是指把許多或全部最活躍的項目團隊成員安排在同一個物理地點工作，以增強團隊工作能力。集中辦公既可以是臨時的（如僅在項目特別重要的時期），也可以貫穿整個項目。實施集中辦公策略，可借助團隊會議室、張貼進度計劃的場所，以及其他能增進溝通和集體感的設(shè)施。

9.4.建設(shè)團隊

溝通方法

溝通方法可以大致分為：

• 互動溝通。在兩方或多方之間進行的實時多向信息交換。它使用諸如會議、電話、即時信息、社交媒體和視頻會議等溝通工件。
• 推式溝通。向需要接收信息的特定接收方發(fā)送或發(fā)布信息。這種方法可以確保信息的發(fā)送，但不能確保信息送達目標受眾或被目標受眾理解。在推式溝通中，可以采用的溝通工件包括信件、備忘錄、報告、電子郵件、傳真、語音郵件、博客、新聞稿。
• 拉式溝通。適用于大量復雜信息或大量信息受眾的情況。它要求接收方在遵守有關(guān)安全規(guī)定的前提之下自行訪問相關(guān)內(nèi)容。這種方法包括門戶網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、電子在線課程、經(jīng)驗教訓數(shù)據(jù)庫或知識庫。

10.1.規(guī)劃溝通管理
10.2.管理溝通

溝通模型

溝通模型可以是最基本的線性（發(fā)送方和接收方）溝通過程，也可以是增加了反饋元素（發(fā)送方、接收方和反饋）、更具互動性的溝通形式，甚至可以是融合了發(fā)送方或接收方的人性因素、試圖考慮溝通復雜性的更加復雜的溝通模型。

溝通模型

10.1.規(guī)劃溝通管理

溝通需求分析

分析溝通需求，確定項目相關(guān)方的信息需求，包括所需信息的類型和格式，以及信息對相關(guān)方的價值。

10.1.規(guī)劃溝通管理

溝通技術(shù)

用于在項目相關(guān)方之間傳遞信息的方法很多。信息交換和協(xié)作的常見方法包括對話、會議、書面文件、數(shù)據(jù)庫、社交媒體和網(wǎng)站。

9.4.建設(shè)團隊
10.1.規(guī)劃溝通管理
10.2.管理溝通

系統(tǒng)交互圖

系統(tǒng)交互圖是范圍模型的一個例子，它是對產(chǎn)品范圍的可視化描繪，顯示業(yè)務系統(tǒng)（過程、設(shè)備、計算機系統(tǒng)等）及其與人和其他系統(tǒng)（行動者）之間的交互方式（見圖 5-6）。系統(tǒng)交互圖顯示了業(yè)務系統(tǒng)的輸入、輸入提供者、業(yè)務系統(tǒng)的輸出和輸出接收者。

系統(tǒng)交互圖

5.2.收集需求

應急應對策略

可以設(shè)計一些僅在特定事件發(fā)生時才采用的應對措施。對于某些風險，如果項目團隊相信其發(fā)生會有充分的預警信號，那么就應該制定僅在某些預定條件出現(xiàn)時才執(zhí)行的應對計劃。應該定義并跟蹤應急應對策略的觸發(fā)條件，例如，未實現(xiàn)中間的里程碑，或獲得賣方更高程度的重視。采用此技術(shù)制定的風險應對計劃，通常稱為應急計劃或彈回計劃，其中包括已識別的、用于啟動計劃的觸發(fā)事件。

11.5.規(guī)劃風險應對

成本匯總

先把成本估算匯總到 WBS 中的工作包，再由工作包匯總至 WBS 的更高層次（如控制賬戶），最終得出整個項目的總成本。

7.3.制定預算

關(guān)鍵路徑法

關(guān)鍵路徑法用于在進度模型中估算項目最短工期，確定邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑的進度靈活性大小。這種進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)在不考慮任何資源限制的情況下，沿進度網(wǎng)絡(luò)路徑使用順推與逆推法，計算出所有活動的最早開始、最早結(jié)束、最晚開始和最晚法完成日期，如圖 6-16 所示。在這個例子中，最長的路徑包括活動 A、C 和 D，因此，活動序列 A - C - D 就是關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的項目最短工期。最長路徑的總浮動時間最少，通常為零。由此得到的最早和最晚的開始和結(jié)束日期并不一定就是項目進度計劃，而只是把既定的參數(shù)（活動持續(xù)時間、邏輯關(guān)系、提前量、滯后量和其他已知的制約因素）輸入進度模型后所得到的一種結(jié)果，表明活動可以在該時段內(nèi)實施。關(guān)鍵路徑法用來計算進度模型中的關(guān)鍵路徑、總浮動時間和自由浮動時間，或邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑的進度靈活性大小。
在任一網(wǎng)絡(luò)路徑上，進度活動可以從最早開始日期推遲或拖延的時間，而不至于延誤項目完成日期或違反進度制約因素，就是總浮動時間或進度靈活性。正常情況下，關(guān)鍵路徑的總浮動時間為零。在進行緊前關(guān)系繪圖法排序的過程中，取決于所用的制約因素，關(guān)鍵路徑的總浮動時間可能是正值、零或負值?？偢訒r間為正值，是由于逆推計算所使用的進度制約因素要晚于順推計算所得出的最早完成日期；總浮動時間為負值，是由于持續(xù)時間和邏輯關(guān)系違反了對最晚日期的制約因素。負值浮動時間分析是一種有助于找到推動延遲的進度回到正軌的方法的技術(shù)。進度網(wǎng)絡(luò)圖可能有多條次關(guān)鍵路徑。許多軟件允許用戶自行定義用于確定關(guān)鍵路徑的參數(shù)。為了使網(wǎng)絡(luò)路徑的總浮動時間為零或正值，可能需要調(diào)整活動持續(xù)時間（可增加資源或縮減范圍時）、邏輯關(guān)系（針對選擇性依賴關(guān)系時）、提前量和滯后量，或其他進度制約因素。一旦計算出總浮動時間和自由浮動時間，自由浮動時間就是指在不延誤任何緊后活動最早開始日期或不違反進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量。例如，圖 6-16 中，活動 B 的自由浮動時間是 5 天。

關(guān)鍵路徑法

6.5.制定進度計劃
6.6.控制進度

分解

分解是一種把項目范圍和項目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術(shù)；工作包是 WBS 最低層的工作，可對其成本和持續(xù)時間進行估算和管理。

5.4.創(chuàng)建WBS
6.3.估算活動持續(xù)時間

確定和整合依賴關(guān)系

依賴關(guān)系可能是強制或選擇的，內(nèi)部或外部的。這四種依賴關(guān)系可以組合成強制性外部依賴關(guān)系、強制性內(nèi)部依賴關(guān)系、選擇性外部依賴關(guān)系或選擇性內(nèi)部依賴關(guān)系。

• 強制性依賴關(guān)系。強制性依賴關(guān)系是法律或合同要求的或工作的內(nèi)在性質(zhì)決定的依賴關(guān)系，強制性依賴關(guān)系往往與客觀限制有關(guān)。例如，在建筑項目中，只有在地基建成后，才能建立地面結(jié)構(gòu)；在電子項目中，必須先把原型制造出來，然后才能對其進行測試。強制性依賴關(guān)系又稱硬邏輯關(guān)系或硬依賴關(guān)系，技術(shù)依賴關(guān)系可能不是強制性的。在活動排序過程中，項目團隊應明確哪些關(guān)系是強制性依賴關(guān)系，不應把強制性依賴關(guān)系和進度計劃編制工具中的進度制約因素相混淆。
• 選擇性依賴關(guān)系。選擇性依賴關(guān)系有時又稱首選邏輯關(guān)系、優(yōu)先邏輯關(guān)系或軟邏輯關(guān)系。即便還有其他依賴關(guān)系可用，選擇性依賴關(guān)系應基于具體應用領(lǐng)域的最佳實踐或項目的某些特殊性質(zhì)對活動順序的要求來創(chuàng)建。例如，根據(jù)普遍公認的最佳實踐，在建造期間，應先完成衛(wèi)生管道工程，才能開始電氣工程。這個順序并不是強制性要求，兩個工程可以同時（并行）開展工作，但如按先后順序進行可以降低整體項目風險。應該對選擇性依賴關(guān)系進行全面記錄，因為它們會影響總浮動時間，并限制后續(xù)的進度安排。如果打算進行快速跟進，則應當審查相應的選擇性依賴關(guān)系，并考慮是否需要調(diào)整或去除。在排列活動順序過程中，項目團隊應明確哪些依賴關(guān)系屬于選擇性依賴關(guān)系。
• 外部依賴關(guān)系。外部依賴關(guān)系是項目活動與非項目活動之間的依賴關(guān)系，這些依賴關(guān)系往往不在項目團隊的控制范圍內(nèi)。例如，軟件項目的測試活動取決于外部硬件的到貨；建筑項目的現(xiàn)場準備，可能要在政府的環(huán)境聽證會之后才能開始。在排列活動順序過程中，項目管理團隊應明確哪些依賴關(guān)系屬于外部依賴關(guān)系。
• 內(nèi)部依賴關(guān)系。內(nèi)部依賴關(guān)系是項目活動之間的緊前關(guān)系，通常在項目團隊的控制之中。

例如，只有機器組裝完畢，團隊才能對其測試，這是一個內(nèi)部的強制性依賴關(guān)系。在排列活動順序過程中，項目管理團隊應明確哪些依賴關(guān)系屬于內(nèi)部依賴關(guān)系。

6.3.排列活動順序

面向X的設(shè)計

面向X的設(shè)計(DfX) 是產(chǎn)品設(shè)計期間可采用的一系列技術(shù)指南，旨在優(yōu)化設(shè)計的特定方面，可以控制或提高產(chǎn)品最終特性。DfX 中的“X”可以是產(chǎn)品開發(fā)的不同方面，例如可靠性、調(diào)配、裝配、制造、成本、服務、可用性、安全性和質(zhì)量。使用 DfX 可以降低成本、改進質(zhì)量、提高績效和客戶滿意度。

8.2.管理質(zhì)量

專家判斷

專家判斷是指基于某應用領(lǐng)域、知識領(lǐng)域、學科和行業(yè)等的專業(yè)知識而做出的，關(guān)于當前活動的合理判斷，這些專業(yè)知識可來自具有專業(yè)學歷、知識、技能、經(jīng)驗或培訓經(jīng)歷的任何小組或個人。

4.1.制定項目章程
4.2.制定項目管理計劃
4.3.指導與管理項目工作
4.4.管理項目知識
4.5.監(jiān)控項目工作
4.6.實施整體變更控制
4.7.結(jié)束項目或階段
5.1.規(guī)劃范圍管理
5.2.收集需求
5.3.定義范圍
5.4.創(chuàng)建WBS
6.1.規(guī)劃進度管理
6.2.定義活動
6.4.估算活動持續(xù)時間
7.1.規(guī)劃成本管理
7.2.估算成本
7.3.制定預算
7.4.控制成本
8.1.規(guī)劃質(zhì)量管理
9.1.規(guī)劃資源管理
9.2.估算活動資源
10.1.規(guī)劃溝通管理
10.3.監(jiān)督溝通
11.1.規(guī)劃風險管理
11.2.識別風險
11.3.實施風險定性分析
11.4.實施風險定量分析
11.5.規(guī)劃風險應對
11.6.實施風險應對
12.1.規(guī)劃采購管理
12.2.實施采購
12.3.控制采購
13.1.識別相關(guān)方
13.2.規(guī)劃相關(guān)方參與
13.3.管理相關(guān)方參與

融資

融資是指為項目獲取資金。長期的基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)和公共服務項目通常會尋求外部融資。如果項目使用外部資金，出資實體可能會提出一些必須滿足的要求。

7.3.制定預算

資金限制平衡

應該根據(jù)對項目資金的任何限制，來平衡資金支出。如果發(fā)現(xiàn)資金限制與計劃支出之間的差異，則可能需要調(diào)整工作的進度計劃，以平衡資金支出水平。這可以通過在項目進度計劃中添加強制日期來實現(xiàn)。

7.3.制定預算

基本規(guī)則

根據(jù)團隊章程中定義的基本規(guī)則，來明確項目團隊成員和其他相關(guān)方應該采取什么行為去引導相關(guān)方參與。

13.3.管理相關(guān)方參與

歷史信息審核

審核歷史信息有助于進行參數(shù)估算或類比估算。歷史信息可包括各種項目特征（參數(shù)），它們用于建立數(shù)學模型預測項目總成本。這些數(shù)學模型可以是簡單的（例如，建造住房的總成本取決于單位面積建造成本），也可以是復雜的（例如，軟件開發(fā)項目的成本模型中有多個變量，且每個變量又受許多因素的影響）。

7.3.制定預算

個人和團隊評估

個人和團隊評估工具能讓項目經(jīng)理和項目團隊洞察成員的優(yōu)勢和劣勢。這些工具可幫助項目經(jīng)理評估團隊成員的偏好和愿望、團隊成員如何處理和整理信息、如何制定決策，以及團隊成員如何與他人打交道。有各種可用的工具，如態(tài)度調(diào)查、專項評估、結(jié)構(gòu)化訪談、能力測試及焦點小組。

9.4.建設(shè)團隊

信息管理

信息管理工具和技術(shù)用于創(chuàng)建人們與知識之間的聯(lián)系，可以有效促進簡單、明確的顯性知識的分享，包括（但不限于）：

• 編撰顯性知識的方法，例如，如何確定經(jīng)驗教訓登記冊的條目；
• 經(jīng)驗教訓登記冊；
• 圖書館服務；
• 信息收集，例如搜索網(wǎng)絡(luò)和閱讀已發(fā)表的文章；
• 項目管理信息系統(tǒng) (PMIS)。項目管理信息系統(tǒng)通常包括文檔管理系統(tǒng)。

4.4.管理項目知識

提前量和滯后量

提前量是相對于緊前活動，緊后活動可以提前的時間量。例如，在新辦公大樓建設(shè)項目中，綠化
施工可以在尾工清單編制完成前 2 周開始，這就是帶 2 周提前量的完成到開始的關(guān)系，如下圖所
示。在進度計劃軟件中，提前量往往表示為負滯后量。
滯后量是相對于緊前活動，緊后活動需要推遲的時間量。例如，對于一個大型技術(shù)文檔，編寫小
組可以在編寫工作開始后 15 天，開始編輯文檔草案，這就是帶 15 天滯后量的開始到開始關(guān)系，如
下圖所示。

提前量和滯后量

6.3.排列活動順序
6.5.制定進度計劃
6.6.控制進度

會議

4.1.制定項目章程
4.2.制定項目管理計劃
4.3.指導與管理項目工作
4.5.監(jiān)控項目工作
4.6.實施整體變更控制
4.7.結(jié)束項目或階段
5.1.規(guī)劃范圍管理
6.1.規(guī)劃進度管理
6.2.定義活動
6.4.估算活動持續(xù)時間
7.1.規(guī)劃成本管理
8.1.規(guī)劃質(zhì)量管理
8.3.控制質(zhì)量
9.1.規(guī)劃資源管理
9.2.估算活動資源
9.4.建設(shè)團隊
10.1.規(guī)劃溝通管理
10.2.管理溝通
10.3.監(jiān)督溝通
11.1.規(guī)劃風險管理
11.2.識別風險
11.3.實施風險定性分析
11.6.實施風險應對
12.1.規(guī)劃采購管理
13.1.識別相關(guān)方
13.2.規(guī)劃相關(guān)方參與
13.3.管理相關(guān)方參與
13.4.監(jiān)督相關(guān)方參與

組織理論

組織理論闡述個人、團隊和組織部門的行為方式。有效利用組織理論中的常用技術(shù)，可以節(jié)約規(guī)劃資源管理過程的時間、成本及人力投入，提高規(guī)劃工作的效率。此外，可以根據(jù)相關(guān)的組織理論靈活使用領(lǐng)導風格，以適應項目生命周期中團隊成熟度的變化。重要的是要認識到，組織的結(jié)構(gòu)和文化影響項目組織結(jié)構(gòu)。

9.1.規(guī)劃資源管理

參數(shù)估算

參數(shù)估算是一種基于歷史數(shù)據(jù)和項目參數(shù)，使用某種算法來計算成本或持續(xù)時間的估算技術(shù)。
它是指利用歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計關(guān)系和其他變量（如建筑施工中的平方英尺），來估算諸如成本、預算和持續(xù)時間等活動參數(shù)。
把需要實施的工作量乘以完成單位工作量所需的工時，即可計算出持續(xù)時間。例如，對于設(shè)計項目，將圖紙的張數(shù)乘以每張圖紙所需的工時；或者對于電纜鋪設(shè)項目，將電纜的長度乘以鋪設(shè)每米電纜所需的工時。如果所用的資源每小時能夠鋪設(shè) 25 米電纜，那么鋪設(shè) 1000 米電纜的持續(xù)時間是40 小時（1000 米除以 25 米/小時）。
參數(shù)估算的準確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性。且參數(shù)進度估算可以針對整個項目或項目中的某個部分，并可以與其他估算方法聯(lián)合使用。

6.4.估算活動持續(xù)時間
7.2.估算成本
9.2.估算活動資源

預分派

預分派指事先確定項目的實物或團隊資源，可在下列情況下發(fā)生：在競標過程中承諾分派特定人員進行項目工作；項目取決于特定人員的專有技能；在完成資源管理計劃的前期工作之前，制定項目章程過程或其他過程已經(jīng)指定了某些團隊成員的工作分派。

9.3.獲取資源

緊前關(guān)系繪圖法

緊前關(guān)系繪圖法（PDM）是創(chuàng)建進度模型的一種技術(shù)，用節(jié)點表示活動，用一種或多種邏輯關(guān)系連接活動，以顯示活動的實施順序。
PDM 包括四種依賴關(guān)系或邏輯關(guān)系。緊前活動是在進度計劃的邏輯路徑中，排在非開始活動前面的活動。緊后活動是在進度計劃的邏輯路徑中，排在某個活動后面的活動。這些關(guān)系的定義如下，并如下圖所示：

• 完成到開始（FS）。只有緊前活動完成，緊后活動才能開始的邏輯關(guān)系。例如，只有完成裝配PC 硬件（緊前活動），才能開始在 PC 上安裝操作系統(tǒng)（緊后活動）。
• 完成到完成（FF）。只有緊前活動完成，緊后活動才能完成的邏輯關(guān)系。例如，只有完成文件的編寫（緊前活動），才能完成文件的編輯（緊后活動）。
• 開始到開始（SS）。只有緊前活動開始，緊后活動才能開始的邏輯關(guān)系。例如，開始地基澆灌（緊后活動）之后，才能開始混凝土的找平（緊前活動）。
• 開始到完成（SF）。只有緊前活動開始，緊后活動才能完成的邏輯關(guān)系。例如，只有啟動新的應付賬款系統(tǒng)（緊前活動），才能關(guān)閉舊的應付賬款系統(tǒng)（緊后活動）。

在 PDM 圖中，F(xiàn)S 是最常用的邏輯關(guān)系類型；SF 關(guān)系則很少使用，為了保持 PDM 四種邏輯關(guān)系類型的完整性，這里也將 SF 列出。
雖然兩個活動之間可能同時存在兩種邏輯關(guān)系（例如 SS 和 FF），但不建議相同的活動之間存在多種關(guān)系。因此必須做出選出影響最大關(guān)系的決定。此外也不建議采用閉環(huán)的邏輯關(guān)系。

緊前關(guān)系繪圖法

6.3.排列活動順序

問題解決

問題解決發(fā)現(xiàn)解決問題或應對挑戰(zhàn)的解決方案。它包括收集其他信息、具有批判性思維的、創(chuàng)造性的、量化的和/或邏輯性的解決方法。有效和系統(tǒng)化地解決問題是質(zhì)量保證和質(zhì)量改進的基本要素。問題可能在控制質(zhì)量過程或質(zhì)量審計中發(fā)現(xiàn)，也可能與過程或可交付成果有關(guān)。使用結(jié)構(gòu)化的問題解決方法有助于消除問題和制定長久有效的解決方案。問題解決方法通常包括以下要素：

• 定義問題；
• 識別根本原因；
• 生成可能的解決方案；
• 選擇最佳解決方案；
• 執(zhí)行解決方案；
• 驗證解決方案的有效性。

8.2.管理質(zhì)量
9.6.控制資源

產(chǎn)品分析

產(chǎn)品分析可用于定義產(chǎn)品和服務，包括針對產(chǎn)品或服務提問并回答，以描述要交付的產(chǎn)品的用途、特征及其他方面。
每個應用領(lǐng)域都有一種或幾種普遍公認的方法，用以把高層級的產(chǎn)品或服務描述轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸饬x的可交付成果。首先獲取高層級的需求，然后將其細化到最終產(chǎn)品設(shè)計所需的詳細程度。產(chǎn)品分析技術(shù)包括（但不限于）：

• 產(chǎn)品分解；
• 需求分析；
• 系統(tǒng)分析；
• 系統(tǒng)工程；
• 價值分析；
• 價值工程。

5.3.定義范圍

項目管理信息系統(tǒng)

PMIS 提供信息技術(shù) (IT) 軟件工具，例如進度計劃軟件工具、工作授權(quán)系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)，以及進入其他在線自動化系統(tǒng)（如公司知識庫）的界面。自動收集和報告關(guān)鍵績效指標（KPI）可以是本系統(tǒng)的一項功能。

4.3.指導與管理項目工作
6.3.排列活動順序
6.5.制定進度計劃
6.6.控制進度
7.2.估算成本
7.4.控制成本
9.2.估算活動資源
9.5.管理團隊
9.6.控制資源
10.2.管理溝通
10.3.監(jiān)督溝通
11.6.實施風險應對

提示清單

提示清單是關(guān)于可能引發(fā)單個項目風險以及可作為整體項目風險來源的風險類別的預設(shè)清單。在采用風險識別技術(shù)時，提示清單可作為框架用于協(xié)助項目團隊形成想法?？梢杂蔑L險分解結(jié)構(gòu)底層的風險類別作為提示清單，來識別單個項目風險。某些常見的戰(zhàn)略框架更適用于識別整體項目風險的來源，如 PESTLE（政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、法律、環(huán)境）、TECOP（技術(shù)、環(huán)境、商業(yè)、運營、政治），或 VUCA（易變性、不確定性、復雜性、模糊性）。

11.2.識別風險

原型法

原型法是指在實際制造預期產(chǎn)品之前，先造出該產(chǎn)品的模型，并據(jù)此征求對需求的早期反饋。
原型包括微縮產(chǎn)品、計算機生成的二維和三維模型、實體模型或模擬。因為原型是有形的實物，它使得相關(guān)方可以體驗最終產(chǎn)品的模型，而不是僅限于討論抽象的需求描述。原型法支持漸進明細的理念，需要經(jīng)歷從模型創(chuàng)建、用戶體驗、反饋收集到原型修改的反復循環(huán)過程。在經(jīng)過足夠的反饋循環(huán)之后，就可以通過原型獲得足夠的需求信息，從而進入設(shè)計或制造階段。
故事板是一種原型技術(shù)，通過一系列的圖像或圖示來展示順序或?qū)Ш铰窂?。故事板用于各種行業(yè)的各種項目中，如電影、廣告、教學設(shè)計，以及敏捷和其他軟件開發(fā)項目。在軟件開發(fā)中，故事板使用實體模型來展示網(wǎng)頁、屏幕或其他用戶界面的導航路徑。

5.2.收集需求

質(zhì)量改進方法

質(zhì)量改進的開展，可基于質(zhì)量控制過程的發(fā)現(xiàn)和建議、質(zhì)量審計的發(fā)現(xiàn)，或管理質(zhì)量過程的問題解決。計劃 — 實施 — 檢查 — 行動和六西格瑪是最常用于分析和評估改進機會的兩種質(zhì)量改進工具。

8.2.管理質(zhì)量

認可與獎勵

在建設(shè)項目團隊過程中，需要對成員的優(yōu)良行為給予認可與獎勵。最初的獎勵計劃是在規(guī)劃資源管理過程中編制的，只有能滿足被獎勵者的某個重要需求的獎勵，才是有效的獎勵。在管理項目團隊過程中，可以正式或非正式的方式做出獎勵決定，但在決定認可與獎勵時，應考慮文化差異。
當人們感受到自己在組織中的價值，并且可以通過獲得獎勵來體現(xiàn)這種價值，他們就會受到激勵。通常，金錢是獎勵制度中的有形獎勵，然而也存在各種同樣有效、甚至更加有效的無形獎勵。
大多數(shù)項目團隊成員會因得到成長機會、獲得成就感、得到贊賞以及用專業(yè)技能迎接新挑戰(zhàn)，而受到激勵。項目經(jīng)理應該在整個項目生命周期中盡可能地給予表彰，而不是等到項目完成時。

9.4.建設(shè)團隊

不確定性表現(xiàn)方式

要開展定量風險分析，就需要建立能反映單個項目風險和其他不確定性來源的定量風險分析模型，并為之提供輸入。
如果活動的持續(xù)時間、成本或資源需求是不確定的，就可以在模型中用概率分布來表示其數(shù)值的可能區(qū)間。概率分布可能有多種形式，最常用的有三角分布、正態(tài)分布、對數(shù)正態(tài)分布、貝塔分布、均勻分布或離散分布。應該謹慎選擇用于表示活動數(shù)值的可能區(qū)間的概率分布形式。
單個項目風險可以用概率分布圖表示，或者，也可以作為概率分支包括在定量分析模型中。在后一種情況下，應在概率分支上添加風險發(fā)生的時間和（或）成本影響，以及在特定模擬中風險發(fā)生的概率情況。如果風險的發(fā)生與任何計劃活動都沒有關(guān)系，就最適合將其作為概率分支。如果風險之間存在相關(guān)性，例如有某個共同原因或邏輯依賴關(guān)系，那么應該在模型中考慮這種相關(guān)性。
其他不確定性來源也可用概率分支來表示，以描述貫穿項目的其他路徑。

11.4.實施定量風險分析

資源優(yōu)化

資源優(yōu)化用于調(diào)整活動的開始和完成日期，以調(diào)整計劃使用的資源，使其等于或少于可用的資源。資源優(yōu)化技術(shù)是根據(jù)資源供需情況，來調(diào)整進度模型的技術(shù)，包括（但不限于）：

• 資源平衡。為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據(jù)資源制約因素對開始日期和完成日期進行調(diào)整的一種技術(shù)。如果共享資源或關(guān)鍵資源只在特定時間可用，數(shù)量有限，或被過度分配，如一個資源在同一時段內(nèi)被分配至兩個或多個活動（見圖 6-17），就需要進行資源平衡。也可以為保持資源使用量處于均衡水平而進行資源平衡。資源平衡往往導致關(guān)鍵路徑改變。而可以用浮動時間平衡資源。因此，在項目進度計劃期間，關(guān)鍵路徑可能發(fā)生變化。

• 資源平滑。對進度模型中的活動進行調(diào)整，從而使項目資源需求不超過預定的資源限制的一種技術(shù)。相對于資源平衡而言，資源平滑不會改變項目關(guān)鍵路徑，完工日期也不會延遲。也就是說，活動只在其自由和總浮動時間內(nèi)延遲，但資源平滑技術(shù)可能無法實現(xiàn)所有資源的優(yōu)化。

  
  
  資源優(yōu)化

6.5.制定進度計劃
6.6.控制進度

風險分類

項目風險可依據(jù)風險來源（如采用風險分解結(jié)構(gòu) [RBS]，見圖 11-4）、受影響的項目領(lǐng)域（如采用
工作分解結(jié)構(gòu) [WBS]，見圖 5-12、5-13 和 5-14），以及其他實用類別（如項目階段、項目預算、角色
和職責）來分類，確定哪些項目領(lǐng)域最容易被不確定性影響；風險還可以根據(jù)共同的根本原因進行
分類。應該在風險管理計劃中規(guī)定可用于項目的風險分類方法。
對風險進行分類，有助于把注意力和精力集中到風險敞口最大的領(lǐng)域，或針對一組相關(guān)的風險制
定通用的風險應對措施，從而有利于更有效地開展風險應對。

11.3.實施定性風險分析

滾動式規(guī)劃

滾動式規(guī)劃是一種迭代式的規(guī)劃技術(shù)，即詳細規(guī)劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規(guī)劃遠期工作。它是一種漸進明細的規(guī)劃方式，適用于工作包、規(guī)劃包以及采用敏捷或瀑布式方法的發(fā)布規(guī)劃。因此，在項目生命周期的不同階段，工作的詳細程度會有所不同。在早期的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，信息尚不夠明確，工作包只能分解到已知的詳細水平；而后，隨著了解到更多的信息，近期即將實施的工作包就可以分解到具體的活動。

6.2.定義活動

進度壓縮

進度壓縮技術(shù)是指在不縮減項目范圍的前提下，縮短或加快進度工期，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。負值浮動時間分析是一種有用的技術(shù)。關(guān)鍵路徑是浮動時間最少的方法。在違反制約因素或強制日期時，總浮動時間可能變成負值。圖 6-19 比較了多個進度壓縮技術(shù)，包括：

• 趕工。通過增加資源，以最小的成本代價來壓縮進度工期的一種技術(shù)。趕工的例子包括：批準加班、增加額外資源或支付加急費用，來加快關(guān)鍵路徑上的活動。趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續(xù)時間的，且位于關(guān)鍵路徑上的活動。但趕工并非總是切實可行的，因它可能導致風險和/或成本的增加。

• 快速跟進。一種進度壓縮技術(shù)，將正常情況下按順序進行的活動或階段改為至少是部分并行開展。例如，在大樓的建筑圖紙尚未全部完成前就開始建地基?？焖俑M可能造成返工和風險增加，所以它只適用于能夠通過并行活動來縮短關(guān)鍵路徑上的項目工期的情況。以防進度加快而使用提前量通常增加相關(guān)活動之間的協(xié)調(diào)工作，并增加質(zhì)量風險。快速跟進還有可能增加項目成本。

  
  
  進度壓縮

  6

6.5.制定進度計劃
6.6.控制進度

進度網(wǎng)絡(luò)分析

進度網(wǎng)絡(luò)分析是創(chuàng)建項目進度模型的一種綜合技術(shù)，它采用了其他幾種技術(shù)，例如關(guān)鍵路徑法（見6.5.2.2 節(jié)）、資源優(yōu)化技術(shù)（見 6.5.2.3 節(jié)）和建模技術(shù)（見 6.5.2.4 節(jié)）。其他分析包括（但不限于）：

• 當多個路徑在同一時間點匯聚或分叉時，評估匯總進度儲備的必要性，以減少出現(xiàn)進度落后的可能性。
• 審查網(wǎng)絡(luò)，看看關(guān)鍵路徑是否存在高風險活動或具有較多提前量的活動，是否需要使用進度儲備或執(zhí)行風險應對計劃來降低關(guān)鍵路徑的風險。

進度網(wǎng)絡(luò)分析是一個反復進行的過程，一直持續(xù)到創(chuàng)建出可行的進度模型。

6.5.制定進度計劃

供方選擇分析

在確定選擇方法前，有必要審查項目競爭性需求的優(yōu)先級。由于競爭性選擇方法可能要求賣方在事前投入大量時間和資源，因此，應該在采購文件中寫明評估方法，讓投標人了解將會被如何評估。常用的選擇方法包括：

• 最低成本。最低成本法適用于標準化或常規(guī)采購。此類采購有成熟的實踐與標準，有具體明確的預期成果，可以用不同的成本來取得。
• 僅憑資質(zhì)。僅憑資質(zhì)的選擇方法適用于采購價值相對較小，不值得花時間和成本開展完整選擇過程的情況。買方會確定短名單，然后根據(jù)可信度、相關(guān)資質(zhì)、經(jīng)驗、專業(yè)知識、專長領(lǐng)域和參考資料選擇最佳的投標人。
• 基于質(zhì)量或技術(shù)方案得分。邀請一些公司提交建議書，同時列明技術(shù)和成本詳情；如果技術(shù)建議書可以接受，再邀請它們進行合同談判。采用此方法，會先對技術(shù)建議書進行評估，考察技術(shù)方案的質(zhì)量。如果經(jīng)過談判，證明它們的財務建議書是可接受的，那么就會選擇技術(shù)建議書得分最高的賣方。
• 基于質(zhì)量和成本。在基于質(zhì)量和成本的方法中，成本也是用于選擇賣方的一個考慮因素。一般而言，如果項目的風險和（或）不確定性較高，相對于成本而言，質(zhì)量就應該是一個關(guān)鍵因素。
• 獨有來源。買方要求特定賣方準備技術(shù)和財務建議書，然后針對建議書開展談判。由于沒有競爭，因此僅在有適當理由時才可采用此方法，而且應將其視為特殊情況。
• 固定預算。固定預算法要求在建議邀請書中向受邀的賣方披露可用預算，然后在此預算內(nèi)選擇技術(shù)建議書得分最高的賣方。因為有成本限制，所以賣方會在建議書中調(diào)整工作的范圍和質(zhì)量，以適應該預算。買方應該確保固定預算與工作說明書相符，且賣方能夠在該預算內(nèi)完成相關(guān)任務。此方法僅適用于工作說明書定義精確、預期不會發(fā)生變更，而且預算固定且不得超出的情況。

12.1.規(guī)劃采購管理

威脅應對策略

針對威脅，可以考慮下列五種備選策略：

• 上報。如果項目團隊或項目發(fā)起人認為某威脅不在項目范圍內(nèi)，或提議的應對措施超出了項目經(jīng)理的權(quán)限，就應該采用上報策略。被上報的風險將在項目集層面、項目組合層面或組織的其他相關(guān)部門加以管理，而不在項目層面。項目經(jīng)理確定應就威脅通知哪些人員，并向該人員或組織部門傳達關(guān)于該威脅的詳細信息。對于被上報的威脅，組織中的相關(guān)人員必須愿意承擔應對責任，這一點非常重要。威脅通常要上報給其目標會受該威脅影響的那個層級。威脅一旦上報，就不再由項目團隊做進一步監(jiān)督，雖然仍可出現(xiàn)在風險登記冊中供參考。
• 規(guī)避。風險規(guī)避是指項目團隊采取行動來消除威脅，或保護項目免受威脅的影響。它可能適用于發(fā)生概率較高，且具有嚴重負面影響的高優(yōu)先級威脅。規(guī)避策略可能涉及變更項目管理計劃的某些方面，或改變會受負面影響的目標，以便于徹底消除威脅，將它的發(fā)生概率降低到零。風險責任人也可以采取措施，來分離項目目標與風險萬一發(fā)生的影響。規(guī)避措施可能包括消除威脅的原因、延長進度計劃、改變項目策略，或縮小范圍。有些風險可以通過澄清需求、獲取信息、改善溝通或取得專有技能來加以規(guī)避。
• 轉(zhuǎn)移。轉(zhuǎn)移涉及到將應對威脅的責任轉(zhuǎn)移給第三方，讓第三方管理風險并承擔威脅發(fā)生的影響。采用轉(zhuǎn)移策略，通常需要向承擔威脅的一方支付風險轉(zhuǎn)移費用。風險轉(zhuǎn)移可能需要通過一系列行動才得以實現(xiàn)，包括（但不限于）購買保險、使用履約保函、使用擔保書、使用保證書等。也可以通過簽訂協(xié)議，把具體風險的歸屬和責任轉(zhuǎn)移給第三方。
• 減輕。風險減輕是指采取措施來降低威脅發(fā)生的概率和（或）影響。提前采取減輕措施通常比威脅出現(xiàn)后嘗試進行彌補更加有效。減輕措施包括采用較簡單的流程，進行更多次測試，或者選用更可靠的賣方。還可能涉及原型開發(fā)（見 5.2.2.8 節(jié)），以降低從實驗臺模型放大到實際工藝或產(chǎn)品中的風險。如果無法降低概率，也許可以從決定風險嚴重性的因素入手，來減輕風險發(fā)生的影響。例如，在一個系統(tǒng)中加入冗余部件，可以減輕原始部件故障所造成的影響。
• 接受。風險接受是指承認威脅的存在，但不主動采取措施。此策略可用于低優(yōu)先級威脅，也可用于無法以任何其他方式加以經(jīng)濟有效地應對的威脅。接受策略又分為主動或被動方式。最常見的主動接受策略是建立應急儲備，包括預留時間、資金或資源以應對出現(xiàn)的威脅；被動接受策略則不會主動采取行動，而只是定期對威脅進行審查，確保其并未發(fā)生重大改變。

11.5.規(guī)劃風險應對

機會應對策略

針對機會，可以考慮下列五種備選策略：

• 上報。如果項目團隊或項目發(fā)起人認為某機會不在項目范圍內(nèi)，或提議的應對措施超出了項目經(jīng)理的權(quán)限，就應該取用上報策略。被上報的機會將在項目集層面、項目組合層面或組織的其他相關(guān)部門加以管理，而不在項目層面。項目經(jīng)理確定應就機會通知哪些人員，并向該人員或組織部門傳達關(guān)于該機會的詳細信息。對于被上報的機會，組織中的相關(guān)人員必須愿意承擔應對責任，這一點非常重要。機會通常要上報給其目標會受該機會影響的那個層級。機會一旦上報，就不再由項目團隊做進一步監(jiān)督，雖然仍可出現(xiàn)在風險登記冊中供參考。
• 開拓。如果組織想確保把握住高優(yōu)先級的機會，就可以選擇開拓策略。此策略將特定機會的出現(xiàn)概率提高到 100%，確保其肯定出現(xiàn)，從而獲得與其相關(guān)的收益。開拓措施可能包括：把組織中最有能力的資源分配給項目來縮短完工時間，或采用全新技術(shù)或技術(shù)升級來節(jié)約項目成本并縮短項目持續(xù)時間。
• 分享。分享涉及到將應對機會的責任轉(zhuǎn)移給第三方，使其享有機會所帶來的部分收益。必須仔細為已分享的機會安排新的風險責任人，讓那些最有能力為項目抓住機會的人擔任新的風險責任人。采用風險分享策略，通常需要向承擔機會應對責任的一方支付風險費用。分享措施包括建立合伙關(guān)系、合作團隊、特殊公司或合資企業(yè)來分享機會。
• 提高。提高策略用于提高機會出現(xiàn)的概率和（或）影響。提前采取提高措施通常比機會出現(xiàn)后嘗試改善收益更加有效。通過關(guān)注其原因，可以提高機會出現(xiàn)的概率；如果無法提高概率，也許可以針對決定其潛在收益規(guī)模的因素來提高機會發(fā)生的影響。機會提高措施包括為早日完成活動而增加資源。
• 接受。接受機會是指承認機會的存在，但不主動采取措施。此策略可用于低優(yōu)先級機會，也可用于無法以任何其他方式加以經(jīng)濟有效地應對的機會。接受策略又分為主動或被動方式。最常見的主動接受策略是建立應急儲備，包括預留時間、資金或資源，以便在機會出現(xiàn)時加以利用；被動接受策略則不會主動采取行動，而只是定期對機會進行審查，確保其并未發(fā)生重大改變。

11.5.規(guī)劃風險應對

整體項目風險應對策略

風險應對措施的規(guī)劃和實施不應只針對單個項目風險，還應針對整體項目風險。用于應對單個項目風險的策略也適用于整體項目風險：

• 規(guī)避。如果整體項目風險有嚴重的負面影響，并已超出商定的項目風險臨界值，就可以采用規(guī)避策略。此策略涉及采取集中行動，弱化不確定性對項目整體的負面影響，并將項目拉回到臨界值以內(nèi)。例如，取消項目范圍中的高風險工作，就是一種整個項目層面的規(guī)避措施。如果無法將項目拉回到臨界值以內(nèi)，則可能取消項目。這是最極端的風險規(guī)避措施，僅適用于威脅的整體級別在當前和未來都不可接受。
• 開拓。如果整體項目風險有顯著的正面影響，并已超出商定的項目風險臨界值，就可以采用開拓策略。此策略涉及采取集中行動，去獲得不確定性對整體項目的正面影響。例如，在項目范圍中增加高收益的工作，以提高項目對相關(guān)方的價值或效益；或者，也可以與關(guān)鍵相關(guān)方協(xié)商修改項目的風險臨界值，以便將機會包含在內(nèi)。
• 轉(zhuǎn)移或分享。如果整體項目風險的級別很高，組織無法有效加以應對，就可能需要讓第三方代表組織對風險進行管理。若整體項目風險是負面的，就需要采取轉(zhuǎn)移策略，這可能涉及支付風險費用；如果整體項目風險高度正面，則由多方分享，以獲得相關(guān)收益。整體項目風險的轉(zhuǎn)移和分享策略包括（但不限于）：建立買方和賣方分享整體項目風險的協(xié)作式業(yè)務結(jié)構(gòu)、成立合資企業(yè)或特殊目的公司，或?qū)椖康年P(guān)鍵工作進行分包。
• 減輕或提高。本策略涉及變更整體項目風險的級別，以優(yōu)化實現(xiàn)項目目標的可能性。減輕策略適用于負面的整體項目風險，而提高策略則適用于正面的整體項目風險。減輕或提高策略包括重新規(guī)劃項目、改變項目范圍和邊界、調(diào)整項目優(yōu)先級、改變資源配置、調(diào)整交付時間等。
• 接受。即使整體項目風險已超出商定的臨界值，如果無法針對整體項目風險采取主動的應對策略，組織可能選擇繼續(xù)按當前的定義推動項目進展。接受策略又分為主動或被動方式。最常見的主動接受策略是項目建立整體應急儲備，包括預留時間、資金或資源，以便在項目風險超出臨界值時使用；被動接受策略則不會主動采取行動，而只是定期對整體項目風險的級別進行審查，確保其未發(fā)生重大改變。

11.5.規(guī)劃風險應對

測試與檢查的規(guī)則

在規(guī)劃階段，項目經(jīng)理和項目團隊決定如何測試或檢查產(chǎn)品、可交付成果或服務，以滿足相關(guān)方的需求和期望，以及如何滿足產(chǎn)品的績效和可靠性目標。不同行業(yè)有不同的測試與檢查，可能包括軟件項目的 α 測試和 β 測試、建筑項目的強度測試、制造和實地測試的檢查，以及工程的無損傷測試。

8.1.規(guī)劃質(zhì)量管理

測試/產(chǎn)品評估

測試是一種有組織的、結(jié)構(gòu)化的調(diào)查，旨在根據(jù)項目需求提供有關(guān)被測產(chǎn)品或服務質(zhì)量的客觀信息。測試的目的是找出產(chǎn)品或服務中存在的錯誤、缺陷、漏洞或其他不合規(guī)問題。用于評估各項需求的測試的類型、數(shù)量和程度是項目質(zhì)量計劃的一部分，具體取決于項目的性質(zhì)、時間、預算或其他制約因素。測試可以貫穿于整個項目，可以隨著項目的不同組成部分變得可用時進行，也可以在項目結(jié)束（即交付最終可交付成果）時進行。早期測試有助于識別不合規(guī)問題，幫助減少修補不合規(guī)組件的成本。
不同應用領(lǐng)域需要不同測試。例如，軟件測試可能包括單元測試、集成測試、黑盒測試、白盒測試、接口測試、回歸測試、α 測試等；在建筑項目中，測試可能包括水泥強度測試、混凝土和易性測試、在建筑工地進行的旨在測試硬化混凝土結(jié)構(gòu)的質(zhì)量的無損傷測試，以及土壤試驗；在硬件開發(fā)中，測試可能包括環(huán)境應力篩選、老化測試、系統(tǒng)測試等。

8.3.控制質(zhì)量

三點估算

• 最可能 (M)
• 最樂觀 (O)
• 最悲觀 (P)
  兩種常用的公式是三角分布和貝塔分布，其計算公式分別為：
• 三角分布。E = (O + M + P) / 3
• 貝塔分布。E = (O + 4M + P) / 6

6.4.估算活動持續(xù)時間
7.2.估算成本

完工尚需績效指數(shù)

完工尚需績效指數(shù)（TCPI）是一種為了實現(xiàn)特定的管理目標，剩余資源的使用必須達到的成本績效指標，是完成剩余工作所需的成本與剩余預算之比。TCPI 是指為了實現(xiàn)具體的管理目標（如BAC 或 EAC），剩余工作的實施必須達到的成本績效指標。如果 BAC 已明顯不再可行，則項目經(jīng)理應考慮使用預測的 EAC。經(jīng)過批準后，就用 EAC 取代 BAC?；?BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC –EV）/（BAC – AC）。
TCPI 的概念可用下圖表示。其計算公式在圖的左下角，用剩余工作（BAC 減去 EV）除以剩余資金（可以是 BAC 減去 AC，或 EAC 減去 AC）。
如果累計 CPI 低于基準（如下圖所示），那么項目的全部剩余工作都應立即按 TCPI（BAC）（圖7-13 中最高的那條線）執(zhí)行，才能確保實際總成本不超過批準的 BAC。至于所要求的這種績效水平是否可行，就需要綜合考慮多種因素（包括風險、項目剩余時間和技術(shù)績效）后才能判斷；如果不可行，就需要把項目未來所需的績效水平調(diào)整為如 TCPI（EAC）線所示?；?EAC 的 TCPI 公式：
TCPI =（BAC – EV）/（EAC – AC）。

完工尚需績效指數(shù)

7.4.控制成本

培訓

培訓包括旨在提高項目團隊成員能力的全部活動，可以是正式或非正式的，方式包括課堂培訓、在線培訓、計算機輔助培訓、在崗培訓（由其他項目團隊成員提供）、輔導及訓練。如果項目團隊成員缺乏必要的管理或技術(shù)技能，可以把對這種技能的培養(yǎng)作為項目工作的一部分。項目經(jīng)理應該按資源管理計劃中的安排來實施預定的培訓，也應該根據(jù)管理項目團隊過程中的觀察、交談和項目績效評估的結(jié)果，來開展必要的計劃外培訓，培訓成本通常應該包括在項目預算中，或者如果增加的技能有利于未來的項目，則由執(zhí)行組織承擔。培訓可以由內(nèi)部或外部培訓師來執(zhí)行。

9.4.建設(shè)團隊

虛擬團隊

虛擬團隊的使用為招募項目團隊成員提供了新的可能性。虛擬團隊可定義為具有共同目標、在完成角色任務的過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人?，F(xiàn)代溝通技術(shù)（如電子郵件、電話會議、社交媒體、網(wǎng)絡(luò)會議和視頻會議等）使虛擬團隊成為可行。虛擬團隊模式使人們有可能：

• 在組織內(nèi)部地處不同地理位置的員工之間組建團隊；
• 為項目團隊增加特殊技能，即使相應的專家不在同一地理區(qū)域；
• 將在家辦公的員工納入團隊；
• 在工作班次、工作小時或工作日不同的員工之間組建團隊；
• 將行動不便者或殘疾人納入團隊；
• 執(zhí)行那些原本會因差旅費用過高而被擱置或取消的項目；
• 節(jié)省員工所需的辦公室和所有實物設(shè)備的開支。

在虛擬團隊的環(huán)境中，溝通規(guī)劃變得日益重要。可能需要花更多時間，來設(shè)定明確的期望、促進溝通、制定沖突解決方法、召集人員參與決策、理解文化差異，以及共享成功喜悅。

9.3.獲取團隊
9.4.建設(shè)團隊