疫情在家，總算有機(jī)會(huì)靜心思考一下教培行業(yè)的發(fā)展。

且先不論雙減以后教培的各種經(jīng)營(yíng)范圍能否被政策允許，就商業(yè)模式而言新東方、好未來、高途的核心業(yè)務(wù)模式都在趨同，很快陷入內(nèi)卷，或許意味著新的模式創(chuàng)新迫在眉睫。

今天這篇先從產(chǎn)品、組織、盈利模式三個(gè)維度橫向比較三家巨頭，最后再懷念一下2018年高途轉(zhuǎn)型前的跟誰學(xué)。

1. 新東方

產(chǎn)品 – 新東方的核心產(chǎn)品是托福、雅思等出國(guó)考試。從商業(yè)維度看具有剛性、低頻、低復(fù)購(gòu)、高價(jià)四個(gè)本質(zhì)特征。低頻、地復(fù)購(gòu)意味著需要不斷獲取新客戶，所以在營(yíng)銷端的投入占比較高。語(yǔ)言培訓(xùn)的特質(zhì)導(dǎo)致新東方的產(chǎn)品無法做到高度標(biāo)準(zhǔn)化，新東方似乎也從來沒有追求課程的標(biāo)準(zhǔn)化。

組織 – 匹配低標(biāo)準(zhǔn)化的課程產(chǎn)品，新東方的教師組織模式也采用相對(duì)松散的clan control模式，相對(duì)扁平化，在大班課不復(fù)存在的年代，教師創(chuàng)造更多收入的方式是項(xiàng)目承包。與產(chǎn)品低標(biāo)準(zhǔn)化相輔相成的是老師的強(qiáng)IP化，老師自己備自己的課，形成自己的風(fēng)格，孵化自己的IP。這也是為什么新東方能出老羅、艾力等眾多跨界選手，甚至老俞自己都能去帶貨。

盈利 – 課程產(chǎn)品線下交付，租金是剛性成本；班型已經(jīng)從原先幾十上百人的大班模式縮減為不到10人的小班，老師的單位產(chǎn)出已經(jīng)大大降低；語(yǔ)培課程要求的人員素質(zhì)較高，因此薪資成本也逐漸上升。收入端受到單位產(chǎn)出的壓縮、成本端受到租金、人員雙重?cái)D壓、營(yíng)銷端需要不斷投入獲新客，可見傳統(tǒng)的地面語(yǔ)培課盈利模式已經(jīng)沒有太多想象空間。

2. 學(xué)而思

產(chǎn)品 - 學(xué)而思主營(yíng)K12學(xué)科，剛性、高頻、高復(fù)購(gòu)、低價(jià)。校外學(xué)科補(bǔ)習(xí)的CLV極高，一般學(xué)生不會(huì)輕易轉(zhuǎn)學(xué)，而且走體質(zhì)內(nèi)路線的話，小學(xué)、初中、甚至高中都會(huì)在都一個(gè)地理區(qū)域補(bǔ)習(xí)，幾乎不會(huì)流失。營(yíng)銷端的投入壓力相對(duì)較小，因?yàn)橐淮潍@客能夠持續(xù)留存幾年。學(xué)科補(bǔ)習(xí)應(yīng)試，可以做到產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化，但考慮到課程設(shè)置的地區(qū)性差異，下沉?xí)龅教魬?zhàn)。

組織 – 高標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品也要配合相對(duì)機(jī)械官僚的組織模式，采用“中央廚房”的模式，弱化老師的個(gè)人IP。因此，公司對(duì)老師的控制權(quán)更強(qiáng)，人員也相對(duì)更加穩(wěn)定。

盈利 – 班型、租金同樣鉗制了盈利空間。高度標(biāo)準(zhǔn)化可以讓課程交付具有更好的復(fù)制性，對(duì)人員的要求較低，可以縮減一定的人員成本，但隨著教育個(gè)性化需求增加，標(biāo)準(zhǔn)化始終是一個(gè)挑戰(zhàn)，面授課程的想象空間同樣有限。

3. 高途

2014-2018的跟誰學(xué)，在2018以后成為高途，轉(zhuǎn)型后的高途和學(xué)而思模式類似，但是把交付場(chǎng)景從線下搬到線上。

產(chǎn)品、組織模式和學(xué)而思類似，但盈利空間放大，一方面是因?yàn)槭∪チ司€下的租金成本，可以轉(zhuǎn)移為營(yíng)銷費(fèi)用，另一方面在線的班型理論上不受限制，也可以放大單位時(shí)間的效能。

高途放棄點(diǎn)對(duì)點(diǎn)模式，轉(zhuǎn)型B2C，這次轉(zhuǎn)型或許成為2019年成功IPO的前提，但也同時(shí)證明了互聯(lián)網(wǎng)教育的P2P，O2O模式都還沒有跑通。

4. 跟誰學(xué)

跟誰學(xué)起初的模式是P2P、O2O的開放平臺(tái)，老師提交信息，自己報(bào)價(jià)，平臺(tái)審核資質(zhì)，抽取交易傭金，課程可以線上或線下交付。最初的跟誰學(xué)把scope放得很大，除了出國(guó)語(yǔ)言培訓(xùn)，還延伸到了PPT、Excel等職場(chǎng)技能，和燒菜、健身、十字繡等生活技能。

這種模式的顯著弊端有兩方面，一方面是scope太廣，導(dǎo)致無法聚焦，很難保證在創(chuàng)業(yè)初期就有優(yōu)質(zhì)服務(wù)端的資源導(dǎo)入。假如只聚焦在留學(xué)、職場(chǎng)、生活其中一個(gè)品類，或許還能孵化出幾個(gè)大IP，從中變現(xiàn)。

更大的挑戰(zhàn)在于平臺(tái)的議價(jià)能力。跟誰學(xué)平臺(tái)提供的課程中，低頻、非剛需占絕大多數(shù)，意味著老師和學(xué)生在平臺(tái)上互相確認(rèn)過眼神之后，就沒平臺(tái)什么事兒了。就算能夠大規(guī)模收取中介費(fèi)，總量也是微不足道的收入，因?yàn)橥瑯邮亲鲋薪?，畢竟賣課不如賣房子、賣理財(cái)價(jià)值高。

后續(xù)

三大巨頭的模式趨同，雖然跟誰學(xué)已經(jīng)轉(zhuǎn)型，但原先的模式在雙減、疫情后，以及教育需求全球化、多元化的背景下或許還有新的想象空間，具體的模式探討后續(xù)再發(fā)，也希望跟同行和有互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)操盤經(jīng)驗(yàn)的選手多交流。