一、不鋒利
在做爆品的路上，也有很多陷阱。第一個(gè)陷阱就是痛點(diǎn)不夠鋒利。
先看一個(gè)失敗案例：快書(shū)包之?dāng)?/b>?？鞎?shū)包是一家2010年成立的公司，一小時(shí)快送圖書(shū)，送書(shū)時(shí)的包裝袋是一個(gè)印花布。四五年之后，在電商江湖中基本被吞噬。
快書(shū)包創(chuàng)始人徐智明自己反思：必須有特別鋒利、清晰的定位，才能夠戳到用戶(hù)痛點(diǎn)。
光找痛點(diǎn)還遠(yuǎn)不夠，必須找到最鋒利的一級(jí)痛點(diǎn)，就是用戶(hù)最痛的需求點(diǎn)?！耙恍r(shí)快送”是個(gè)痛點(diǎn)，但不是一級(jí)痛點(diǎn)。特別是在圖書(shū)市場(chǎng)上，“一小時(shí)快送”不是一級(jí)痛點(diǎn)。品類(lèi)全和打折多才是一級(jí)痛點(diǎn)，所以，它很容易被京東、當(dāng)當(dāng)秒殺。
鋒利，就是把單點(diǎn)做到極致。大刀闊斧做減法，甚至只做一個(gè)點(diǎn)，但是要把這個(gè)點(diǎn)做到可以挑戰(zhàn)京東、天貓。
痛點(diǎn)夠不夠鋒利，是拷問(wèn)產(chǎn)品的第一個(gè)難題。不僅拷問(wèn)創(chuàng)業(yè)者，也拷問(wèn)企業(yè)家大佬。
舉個(gè)例子，首富王健林的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之?dāng)?/b>。王健林是一個(gè)轉(zhuǎn)型強(qiáng)人，他有一句話(huà)特別贊：轉(zhuǎn)型就不怕打破瓶瓶罐罐。萬(wàn)達(dá)的發(fā)展史，可以說(shuō)是王健林的轉(zhuǎn)型史，先是逃離住宅地產(chǎn)，后來(lái)做商業(yè)地產(chǎn)，再做旅游地產(chǎn)，現(xiàn)在又要去地產(chǎn)化，做電商。
在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上，王健林的轉(zhuǎn)型動(dòng)作和找痛點(diǎn)非常鋒利。比如，2000年，王健林決定從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)，收租就可以有穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但所有的萬(wàn)達(dá)高管都反對(duì)，投贊同票的只剩他一人。那時(shí)，沒(méi)有人知道商業(yè)地產(chǎn)是什么樣，未來(lái)的不確定性讓人不敢面對(duì)。但是王健林沒(méi)有退縮。2006年，王健林轉(zhuǎn)型做電影院和百貨。2009年，王健林又開(kāi)始轉(zhuǎn)型做旅游地產(chǎn)。
王健林還是個(gè)很霸道的產(chǎn)品經(jīng)理。萬(wàn)達(dá)所有的創(chuàng)新都是他一手推動(dòng)的，他也是個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理。做商業(yè)地產(chǎn)，萬(wàn)達(dá)磨了5年才找到城市綜合體這種中國(guó)特色的模式，在這個(gè)過(guò)程中經(jīng)歷了很多考驗(yàn)和坎坷。王健林親自帶隊(duì)到美國(guó)學(xué)習(xí)，而且他本人也成了商業(yè)地產(chǎn)的專(zhuān)家。據(jù)說(shuō)，萬(wàn)達(dá)的幾乎每一張圖紙他都看過(guò)，每個(gè)周六他都會(huì)到萬(wàn)達(dá)設(shè)計(jì)院看一整天的圖紙，提出很多意見(jiàn)。
像很多大佬一樣，王健林下一個(gè)轉(zhuǎn)型的方向是互聯(lián)網(wǎng)。他在內(nèi)部要求：副總裁以上必須擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維。
轉(zhuǎn)型曾是萬(wàn)達(dá)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但現(xiàn)在卻成了一個(gè)大坑。萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的成功，是因?yàn)閺?qiáng)控制、強(qiáng)執(zhí)行的管理模式和文化；而今互聯(lián)網(wǎng)、文化產(chǎn)業(yè)是萬(wàn)達(dá)轉(zhuǎn)型的方向，這些創(chuàng)意類(lèi)行業(yè)，強(qiáng)控制只能適得其反。
萬(wàn)達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型產(chǎn)品基本上沒(méi)有什么聲響，萬(wàn)達(dá)電商高管已經(jīng)如走馬燈般更換了好幾批。
一個(gè)最根本的原因，就是在找痛點(diǎn)上不鋒利。這種不鋒利，首先緣于創(chuàng)始人的不鋒利。
二、不極致
什么叫極致？
極致，就是在一個(gè)單點(diǎn)上往死了做，形成一個(gè)對(duì)手都沒(méi)法抄襲的價(jià)值錨。比如，京東自建物流，不僅做了，而且做得很極致，投資了十幾億美元，對(duì)手當(dāng)當(dāng)、天貓都望洋興嘆。
萬(wàn)科總裁郁亮有一段時(shí)間帶團(tuán)隊(duì)集中參觀了幾家互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊、阿里巴巴和小米，做了一個(gè)反思：不極致。郁亮說(shuō)：“我們以前對(duì)客戶(hù)好，但不是極致。比如我們開(kāi)發(fā)這瓶礦泉水，我們覺(jué)得是長(zhǎng)壽之鄉(xiāng)的水，好不容易找到了水源，要多賣(mài)點(diǎn)錢(qián)，每瓶多賣(mài)兩塊錢(qián)。但多賣(mài)兩塊錢(qián)，其實(shí)是在勾引你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。假如你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只多賣(mài)一塊錢(qián)，第三個(gè)對(duì)手只多賣(mài)五毛錢(qián)，到第四個(gè)就不賺這個(gè)錢(qián)，只賣(mài)出去就行了——我們以前就這樣做的?？戳诵∶资謾C(jī)的做法后，我們覺(jué)得，同樣都在做好東西，關(guān)鍵在于如何讓客戶(hù)對(duì)你真正好，如何發(fā)自?xún)?nèi)心地對(duì)客戶(hù)好?！?/p>
不極致是互聯(lián)網(wǎng)上做產(chǎn)品最大的一個(gè)陷阱，也是做爆品最大的一個(gè)坑。比如，順豐嘿客30億元燒出的一個(gè)轉(zhuǎn)型大坑。嘿客是順豐的一個(gè)O2O項(xiàng)目，順豐嘿客大概有1.6萬(wàn)員工，3000多個(gè)店面，投資估計(jì)在30億元左右，但這一模式并不成功。
其實(shí)順豐是一家做產(chǎn)品很極致的公司，在快遞行業(yè)，很多中國(guó)快遞其實(shí)是“慢遞”，順豐把“快”做到了極致，而且服務(wù)很好，不靠廣告，完全靠口碑建立了一個(gè)商業(yè)帝國(guó)。
但是，順豐的O2O產(chǎn)品嘿客，最大的問(wèn)題就是產(chǎn)品不極致。嘿客經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段：布局快遞、探索電商和社區(qū)便利店。
首先是布局快遞。嘿客一般選址在高檔小區(qū)附近，考慮到去居民樓、寫(xiě)字樓上門(mén)收發(fā)件成本過(guò)高，所以采取用戶(hù)到門(mén)店寄件、門(mén)店取件返2元的模式，最大程度節(jié)省人工成本。而收發(fā)快遞屬于低頻業(yè)務(wù)，用戶(hù)每月平均使用2～3次，進(jìn)店率低導(dǎo)致門(mén)店冷清。同時(shí)高檔小區(qū)用戶(hù)不會(huì)因省2元而到店取件，他們更希望獲得上門(mén)收發(fā)件服務(wù)。
第二是探索電商。2011年O2O概念尚未流行開(kāi)來(lái)，2012年O2O線(xiàn)上線(xiàn)下結(jié)合被廣泛接受，順豐認(rèn)為必須轉(zhuǎn)型升級(jí)，于是上線(xiàn)順豐優(yōu)選探索電商模式。但是電商屬于重模式，不能大面積覆蓋。
第三是社區(qū)便利店。從2014年開(kāi)始，順豐在3000家嘿客門(mén)店推行O2O，嘿客隸屬于商業(yè)事業(yè)部，員工1.6萬(wàn)人，并引進(jìn)大量零售業(yè)高管，店內(nèi)擺放各種商品，采取現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售取貨的模式，即用戶(hù)在移動(dòng)端下單后可享受上門(mén)配送服務(wù)。社區(qū)便利店定位使嘿客供應(yīng)鏈成本居高不下，門(mén)店展品銷(xiāo)售收入過(guò)少，即使加上主營(yíng)快遞業(yè)務(wù)收入，也不足以支撐門(mén)店的正常運(yùn)營(yíng)。
這種產(chǎn)品的不極致，直接導(dǎo)致被“流量黑暗森林”吞沒(méi)。
三、爆品干掉爆品
在做爆品路上，最難抵御的陷阱，就是老的爆品被新的爆品干掉。
人人網(wǎng)曾經(jīng)是電腦時(shí)代的一款爆品，是學(xué)生必上的社交網(wǎng)站，也被稱(chēng)為中國(guó)版的Facebook。
但是，隨著微博、微信兩個(gè)新的爆品的崛起，用戶(hù)大規(guī)模地逃離。比如，人人網(wǎng)上的不少紅人，后來(lái)基本都轉(zhuǎn)為微博紅人、自媒體紅人了。
微信為何絕殺人人網(wǎng)？就是因?yàn)槲⑿抛プ×耸烊岁P(guān)系的一級(jí)痛點(diǎn)：通信。反觀人人網(wǎng)，過(guò)去人人網(wǎng)有三寶：分享、狀態(tài)、求交往。做熟人關(guān)系，在通信這種強(qiáng)需求面前，要弱很多。
這樣的例子很多，任天堂Wii就是這樣一款被顛覆的例子。
為什么Wii這樣偉大的爆品也會(huì)被顛覆？
先看看Wii制造的顛覆背后：交互界面的質(zhì)變。
2002年夏天，巖田聰接掌任天堂社長(zhǎng)時(shí)，這家百年老店已處于風(fēng)雨飄搖的危境。2006年11月19日，任天堂發(fā)售了游戲家用主機(jī)Wii。加入了Wii Remote控制器后，使得Wii創(chuàng)造一種全新的游戲方式——體感游戲，甚至有健身的目的，全家都可以參與。
巖田聰也許想到了，也許沒(méi)想到，他引發(fā)了游戲行業(yè)的一個(gè)“質(zhì)變”。第一，從重度游戲向輕度游戲的轉(zhuǎn)變，從雙手操控的交互到體感交互的質(zhì)變，正是這種質(zhì)變讓W(xué)ii成為一款超級(jí)爆品。截至2014年10月，主機(jī)Wii的全球銷(xiāo)量達(dá)到了1.09億臺(tái)。
再看看Wii的失?。憾帱c(diǎn)觸控的質(zhì)變。
2011年是任天堂的轉(zhuǎn)折之年，任天堂的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下，銷(xiāo)售額同比暴跌36%，年終財(cái)報(bào)虧損373億日元。2012年，虧損364億日元；2013年虧損232億日元。
為什么？因?yàn)槭钟螌?duì)傳統(tǒng)游戲的沖擊。換句話(huà)說(shuō)，一款新的爆品在產(chǎn)生顛覆。
智能手機(jī)為什么能對(duì)傳統(tǒng)游戲機(jī)產(chǎn)生顛覆？因?yàn)橐粋€(gè)新的“質(zhì)變”發(fā)生，那就是多點(diǎn)觸控，讓用戶(hù)的手指變成鼠標(biāo)。
可以說(shuō)，爆品最大的敵人就是行業(yè)的“質(zhì)變”，而真正的幕后推動(dòng)者則是用戶(hù)。
那些革命性的爆品都源于行業(yè)的“質(zhì)變”，而且這種“質(zhì)變”不是圍繞技術(shù)發(fā)生，而是圍繞用戶(hù)發(fā)生。有幾種質(zhì)變最可怕。
第一種是基于交互界面的質(zhì)變，如手游的多點(diǎn)觸控對(duì)傳統(tǒng)重度游戲、體驗(yàn)游戲是一次“質(zhì)變”。
第二種是基于商業(yè)模式的質(zhì)變，比如小米之于傳統(tǒng)手機(jī)。傳統(tǒng)手機(jī)是賺硬件的錢(qián)，小米的本質(zhì)是把硬件當(dāng)軟件做，賺軟件的錢(qián)。
第三種是交易方式的質(zhì)變，比如Uber、滴滴之于傳統(tǒng)租車(chē)，傳統(tǒng)的交易方式完全被顛覆。
這種質(zhì)變，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大背景下，正在各個(gè)行業(yè)全面發(fā)生，也會(huì)催生出新的爆品模式。
巖田聰有句話(huà)說(shuō)得很好，他談的是玩者之心：“在我的名片上，我是一個(gè)公司總裁；在我自己來(lái)看，我是一個(gè)游戲開(kāi)發(fā)者；在我內(nèi)心深處，我實(shí)際上是一個(gè)玩家?！?/p>
看看Wii的現(xiàn)實(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，玩家是最善變的，用戶(hù)也是如此。
爆品戰(zhàn)略-讀書(shū)筆記20
