春節(jié)期間，余額寶推出了一個(gè)活動(dòng)，大意是回家過年教父母使用余額寶，可獲得個(gè)人余額寶日利息十倍的獎(jiǎng)勵(lì)。事實(shí)上，據(jù)我了解，早在阿里巴巴剛剛提出“讓天下沒有難做的生意”的理念時(shí)，所采取的就是這么一招，當(dāng)時(shí)外貿(mào)出口平臺(tái)基本上被環(huán)球資源、eBay所壟斷，在同一目標(biāo)客戶群體（以較大型企業(yè)為主）中，阿里幾乎是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的，后來阿里的策略是專門為中小企業(yè)提供平臺(tái)服務(wù)……最后一步一步地，阿里基本上成了B2B電子商務(wù)平臺(tái)的王者，幾乎已經(jīng)把eBay“趕出”了中國，而環(huán)球資源在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上也并非阿里的對(duì)手。
盡管人們幾乎都相信要基業(yè)長(zhǎng)青、要永續(xù)經(jīng)營無異于癡人說夢(mèng)，但依然還有很多的企業(yè)家們、管理者們?cè)跒檫@一目標(biāo)而努力奮斗。這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本前提之一便是，企業(yè)須取得持續(xù)的成功，而為了要取得持續(xù)的成功，企業(yè)就必須找到開辟市場(chǎng)的正確方式，因?yàn)樵诂F(xiàn)有市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，贏利越來越艱辛，公司盡管投入了很多資源和努力，還是覺得開辟新市場(chǎng)異常艱難。這就要求企業(yè)家們具備將非顧客變成顧客的能耐。而不只是緊緊盯著所謂的“目標(biāo)客戶”的需求死死不放。
真正的問題出在管理者，尤其是那些營銷領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者總認(rèn)為，顧客是上帝。這本在情理之中，但他們過于輕易地下診斷：開辟新市場(chǎng)的戰(zhàn)略以顧客為導(dǎo)向，因此條件反射般聚焦于現(xiàn)有顧客，絞盡腦汁取悅他們。此舉對(duì)開辟市場(chǎng)收效甚微。公司需要將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到其他人身上，弄清他們?yōu)槭裁淳芙^接受自己的產(chǎn)品。這些人對(duì)突破行業(yè)邊界的交痛點(diǎn)最有發(fā)言權(quán)。對(duì)比之下，聚焦現(xiàn)有顧客雖能促使公司拿出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的解決方案，但也意味著公司囿于紅海之中。
實(shí)際上，開辟市場(chǎng)戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)造新需求，取決于非顧客轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩?。例如某炙手可熱的CRM（客戶關(guān)系客戶）系統(tǒng)，就贏得了那些原本拒絕CRM系統(tǒng)的中小企業(yè)，從而開辟出新市場(chǎng)。
另一個(gè)更有代表性的例子是，2006年索尼推出的便攜式閱讀器（Portable Reader System），索尼想用此款電子閱讀器獲得更多顧客支持，開辟新的讀書市場(chǎng)。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，索尼從現(xiàn)有電子閱讀器的顧客體驗(yàn)入手，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)目前產(chǎn)品的尺寸和屏幕清晰度并不滿意。因此索尼推出了輕便且屏幕清晰度高的產(chǎn)品。盡管媒體和顧客對(duì)該產(chǎn)品評(píng)價(jià)頗高，但PRS還是輸給了亞馬遜的Kindle，因?yàn)镻RS沒能吸引大量的非顧客；他們拒絕電子閱讀器的主要原因并非產(chǎn)品尺寸或屏幕，而是因?yàn)闆]有值得一讀的內(nèi)容。沒有豐富的圖書可供選擇及簡(jiǎn)便的下載方式，非顧客寧可選擇紙質(zhì)書。
2007年推出Kindle時(shí)亞馬遜意識(shí)到了這點(diǎn)，提供了4倍于PRS的書箱數(shù)量，并且在無線環(huán)境下下載便捷。推出6小時(shí)后，首批Kindle便被搶購一空，紙質(zhì)書顧客很快開始使用電子閱讀器了。索尼成功取悅了電子閱讀器顧客，但Kindle在購書人群的市場(chǎng)占有率從2008年的2%提高到2014年的28%。目前，Kindle提供的電子書數(shù)量超過了250萬部。
因此，企業(yè)在開辟新市場(chǎng)方面，真正的重點(diǎn)之一應(yīng)該是著眼非顧客，挖掘他們真正關(guān)心的東西，而不應(yīng)該持續(xù)懷著“將現(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量做得更好、價(jià)格更低”的想法。就好比廚師并不應(yīng)該是總想著將一道菜做得花樣百出，而是要更多的研發(fā)新菜。
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