當(dāng)今是“打群架”的時代，孤膽英雄無法贏得天下。
企業(yè)家最想擁有的：一支夢之隊。雷軍的14極客，馬云的18羅漢。但最重要的人，卻常常關(guān)注最少，就如家人最重要，但無意識的把時間更多的花在別人身上。按照史蒂芬柯維的重要緊急矩陣分析，因這類關(guān)系是重要但不緊急的關(guān)系。

“管理都是關(guān)于人的事，所有管理問題歸根結(jié)底都是溝通問題。從你講，到他開始做，有很多溝通的路要走。

內(nèi)董會就是一個高管團隊溝通會、對話會，且只要還在一起工作就永不落幕，這其中包括高管與企業(yè)家的，也包括高管間的。以對話大同組織經(jīng)絡(luò)，以對話促進成員的互信，以對話凝聚共識，以對話消除溝通障礙，以對話驅(qū)動果斷行動。
只要高管：心氣順、利益同、有合力、公司有沒有老板都會發(fā)展的好。
如果日常高管會議只能忙于緊急問題的救火，就事論事，快速反應(yīng)；而普通的培訓(xùn)高管提不起興趣，因大多高管覺得自己懂了。
所以看到痛點卻找不到解決的手段。
內(nèi)董會注重思辨反思而非只是灌輸，容易上手，富有彈性，持續(xù)解決痛點。

• 以學(xué)員為中心；
• 強調(diào)高管更需要的是行動后的反思，反思中的學(xué)習(xí)，而非單純只是只是輸導(dǎo)，反思才是原動力；
• 組織便捷，架構(gòu)簡明，容易長期堅持；
• 極富彈性，可一個月一次，兩個月一次，可一次一天，也可一次兩天；
• 持續(xù)間隔，中醫(yī)調(diào)理方式幫助打通經(jīng)絡(luò)，調(diào)和六脈，固本的方式持續(xù)提升領(lǐng)導(dǎo)力；
• 內(nèi)董會是從抓“將”入手的有效方式；

第一章 內(nèi)部私董會的價值理念

被遺忘的領(lǐng)導(dǎo)者

當(dāng)管理者升到高管職位后，就不再給予進修了，因為覺得已經(jīng)該具備所有知識和技能，不需要了。要求高管從一塊充電電池變成充電器。

組織如果是一輛車，高管如同發(fā)動機，日常只維護車輪和外殼，是無法確保車運行良好的。高管的培訓(xùn)需求不是技能型和知識型的內(nèi)容，需要的深度反思，是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，是對話與協(xié)同，變革與突破。
EMBA對于幫助高管建立系統(tǒng)的管理知識框架有幫助，但學(xué)了之后如何為組織創(chuàng)造價值，取決于兩大因素：一是如何將他的所學(xué)應(yīng)用解決實際工作問題，不用就很快忘記。二是如何更好的與其他領(lǐng)導(dǎo)成員協(xié)同合作，群策群力，創(chuàng)造高績效。
比喻如同老板是一個足球隊教練，把前鋒送到英超去訓(xùn)練的再好，回到本隊沒人給他傳球，球隊也無法贏秋。團隊中靠一兩個明星是無法制勝的。而內(nèi)董會可以解決如上問題。

對話是組織的血液

過去的標(biāo)桿，比如GE（說了二十年），比如三星（利潤突然大幅下滑），比如IBM（也沒有方向），競爭優(yōu)勢可謂轉(zhuǎn)瞬即逝?，F(xiàn)代企業(yè)要打造程生態(tài)型組織，以萬變應(yīng)萬變。
作為生態(tài)型組織，是有血有肉的生命體，如果戰(zhàn)略是大腦，架構(gòu)是骨骼，文化是神經(jīng)，而對話是整個機體的血液，提供氧氣和營養(yǎng)的載體。再強大，貌似強壯的組織，沒有血液流動，如同失血的人體，很快就會成為一具僵尸。
日常民企的管理會議幾乎沒有對話，往往強勢的老板大談特談自己的宏大愿景和工作思路，下屬乖乖記錄，哪怕心里腹誹老板說了100遍了。等老板點才說兩句，沒說好就被批了，最后常常是照我說的做就是了，別浪費時間。

生態(tài)型組織是生長出來的，不是組裝出來的，而血液在這個過程中至關(guān)重要，對話作為血液，把信息、資訊和知識傳遍機體，促動共識，生發(fā)智慧，形成能力，革新行動。

發(fā)展組織的右腦思考

左腦主管語言、邏輯和線性思考，右腦主管圖形、想象、直覺思考。左腦串聯(lián)處理器，處理信息要一個一個來，關(guān)注過去和未來；右腦是并聯(lián)處理器，可以同時處理多路信息，關(guān)注當(dāng)下。
TED關(guān)于一個腦神經(jīng)科學(xué)家突然中風(fēng)，左腦失去功能，靠右腦控制時，感覺靈魂出竅，像從宇宙中觀察自己，進入極樂的“涅槃”境界，連接內(nèi)心智慧的源頭。

多數(shù)組織也是多用左腦思考的：數(shù)字、電腦、PPT。
內(nèi)董會場域中的集體U型思考，鍛煉的是組織的右腦。左半段就是不斷放松左腦控制，喚醒右腦感知的過程。
懸掛：反本能，放下經(jīng)驗性評判。
感知：啟動右腦接收場域能量，越放松，吸收能量越多，之后環(huán)節(jié)中突破的力量越大。心動，再腦動。

右半邊精思環(huán)節(jié)也需要右腦思考。如果時間充裕，甚至可以用世界咖啡來架構(gòu)，充分發(fā)散大家的想象力，看能否找出創(chuàng)新的問題解決方案。
U形思考的結(jié)尾，還要回到左腦思考，把生發(fā)的智慧轉(zhuǎn)化具體行動。
組織需要均衡發(fā)展左右腦思考能力，而過度強化左腦，抑制右腦呢你，而內(nèi)董會訓(xùn)練才更加重要?？吹絾栴}，于是分分鐘聚焦問題討論，是欲速則不達的，下屬腦動心不動。
愛因斯坦說，老用同一種方法解決問題，卻期望不同結(jié)果是不可能達成的。不疾而速。
我們正進入一個右腦時代，左腦功能正越來越被計算機代替，而右腦的想象和創(chuàng)新能力是關(guān)鍵。而右腦思考是需要有意識持續(xù)訓(xùn)練的，個人如此，組織更加如此。內(nèi)董會正是這種訓(xùn)練。

撬動學(xué)習(xí)型組織的支點

任何學(xué)過的知識，3個月不用就還給老師了。想要學(xué)習(xí)真正有效，解決兩個關(guān)鍵問題：

• 一、如何激發(fā)學(xué)習(xí)者內(nèi)在學(xué)習(xí)動機，讓他真正想要；
• 二、如何激發(fā)應(yīng)用動機，把學(xué)到的用到實際工作。

突破口在于把學(xué)習(xí)和他最想解決的問題連接起來，以問題作為學(xué)習(xí)的發(fā)動機來驅(qū)動學(xué)習(xí)。內(nèi)董會的過程就是如此，帶著真實問題，帶回真實的、動態(tài)的、鮮活的、有具體情境的學(xué)習(xí)，而非靜態(tài)知識，并且?guī)Щ亟ㄗh和方法去用。

行動學(xué)習(xí)更多針對中基層員工，也圍繞解決實際問題展開，而內(nèi)董會針對企業(yè)的領(lǐng)軍人物，兩者結(jié)合確立了組織學(xué)習(xí)的原點：一切學(xué)習(xí)著眼于當(dāng)下要解決的問題，從問題出發(fā)吸收和消化知識。

O2O 玩轉(zhuǎn)組織學(xué)習(xí)

U lab
MOOC（大型開放式網(wǎng)路課堂）
O2O （online to offline）學(xué)習(xí)模式
培訓(xùn)師必然向私董教練和引導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)型。

不插電的管理會議

從“下載模式”“淺時代”脫離出來，通過集體U型思考和對話有極高“深價值”。

從學(xué)習(xí)到進化

KK的失控論要回答三個時代之問：

• 如何到達你想去卻有找不到路的領(lǐng)域？
• 如何到達你無法想象的領(lǐng)域？
• 如何開辟全新的領(lǐng)域？

持續(xù)的內(nèi)董會，是在場域中全息互動式的感知，包括語言、聲音、肢體、情緒和意志等。驅(qū)動互動的主要力量是群體對話，每一次對話是上一次基礎(chǔ)上的進化。進化維度有三：

• 信任層面
• 關(guān)懷層面
• 挑戰(zhàn)層面

內(nèi)董會的三根理論支柱

• 系統(tǒng)思考：《第五項修煉》
  缺乏這種能力的組織像沒有雷達導(dǎo)航的飛行器，容易迷失。企業(yè)家知道其重要性，但如何培養(yǎng)卻是不清楚的。要做到時間、空間和角色三條線上的系統(tǒng)思考：

1、跨時間的系統(tǒng)思考：雷軍小米五年不上市的策略原因；
企業(yè)家長能“風(fēng)物長宜放眼量”，但高管沒有及時溝通，統(tǒng)一思想，導(dǎo)致高管覺得老板不過一時頭腦發(fā)熱，造程隔閡猜忌，損傷團隊士氣和執(zhí)行力。
私董會可以幫助老板個人的長期思考通過有效溝通轉(zhuǎn)化為高管團隊的集體思考。

2、空間線上的系統(tǒng)思考：
高管團隊面對的大多問題，即使表現(xiàn)為單一只能部門的問題，究根問底后，會發(fā)現(xiàn)是跨部門、跨職能的系統(tǒng)性問題，需要團隊通力合作，而非矛頭指向彼此。
團隊形成空間上的系統(tǒng)思考能力，遇事就不會簡單相互指責(zé)，而是和利益相關(guān)方共同探究問題本質(zhì)。

• 場論學(xué)習(xí)
  心理學(xué)家勒溫的團隊動力學(xué)中首次提出團隊場論概念。提出兩個重要論點：

1、組織實際是一個場，這個場內(nèi)動力變化極大影響其中人們的行為和思考方式；

2、團隊構(gòu)成一個更緊密的內(nèi)場，通過團隊的集體變革去轉(zhuǎn)變個人比一個一個地去轉(zhuǎn)變?nèi)菀椎枚?，有效得多?/p>

這在一個角度解釋，為何一對一不能成為組織幫助管理這發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的主要形式。這就像明星球員改變不了球隊成績一樣，更重要的是圖啊對經(jīng)常一起演練，配合越來越嫻熟，信任度越來越高，提升默契。是團隊塑造個人，而非相反。

私董應(yīng)有能力把問題當(dāng)成一面鏡子，讓參與者反觀到自己，得到極具價值的啟發(fā)和感悟。而且因為參與者不同而靈活調(diào)整，面對經(jīng)驗豐富，獨立思考能力強的資深管理者，私董抽離多介入少，否則，就需介入多一些。

誰是問題用人，對于私董會的氛圍有重大影響。企業(yè)一把手可以作為問題擁有人的前提是他開放度夠高。這種情況，帶來的好處包括：1、通過高管集體探究企業(yè)家問題背后的問題，大家更好的理解其決策思路，凝聚共識，上下同欲。2、幫助企業(yè)家完善思路，把原來單一的指責(zé)，轉(zhuǎn)化為發(fā)現(xiàn)自己以為想明白的很多事情其實沒有想明白，以為講明白的，沒有將明白。

薩提亞說過：一個身心健康的人，一定是高自尊和內(nèi)外一致的人。團隊健康也是如此，企業(yè)家一味指責(zé)下屬能力不濟，造車的結(jié)果是圍繞他身邊的是毫無自尊心的無能者，真正優(yōu)秀的人是不能忍受動輒想罵誰罵誰的老板的。內(nèi)外一致也是一樣重要，內(nèi)外一致時生命能量最高，他想的就是他說的，他說的就是他做的，能量順暢，不糾結(jié)。團隊也如此，成員愿意講真話，才能讓真正問題浮出水面，之后才能群策群力，高效解決。
內(nèi)董會是打造隱性知識的生發(fā)場域，符合日本管理大師野中郁次郎提出的知識螺旋上升模型。

• U型變革
  U型理論的魅力在于整合正念修行、系統(tǒng)思考、顛覆式創(chuàng)新和變革領(lǐng)導(dǎo)力。左邊任脈即陰脈，主血；右邊是組織督脈即陽脈，主氣。
  只談企業(yè)文化和遠大理想，執(zhí)行力低下的組織，為陰盛陽衰；
  只埋頭干活，少有反躬自省的組織，為陽盛陰衰。
  要想打通任督二脈，組織要培養(yǎng)和內(nèi)在源頭連接的能力。而這源頭是我們的盲區(qū)，集體心智中平時很少去覺察和審視的區(qū)域。這盲區(qū)包括兩大區(qū)間：
  1、我們不知道我們知道的東西，即組織長期運行中形成的集體潛意識，組織外面看不見、摸不著，但組織內(nèi)部人習(xí)以為常而不自知的；
  2、我們不知道我們不知道的東西，其中一部分是我們以為已經(jīng)想清楚實際不清楚的，另一部分是我們以為有共識實際還沒有共識，需要進一步探索和溝通的。

為了聯(lián)結(jié)源頭，我們需要高度關(guān)注組織場域內(nèi)的注意力結(jié)構(gòu)，因為注意力在哪兒，決定集體的思維模式，又會決定員工的行為模式，最終決定組織的績效成果。
以手機行業(yè)的興衰來說：摩托羅拉關(guān)注點在“移動+電話”，結(jié)果被關(guān)注“手機+電腦”的諾基亞顛覆，而諾基亞又被關(guān)注“互聯(lián)網(wǎng)加手機”的蘋果顛覆。諾基亞研發(fā)的投入高于蘋果幾十倍，但整體組織注意力都放在錯誤方向上，因此沒有收到扭轉(zhuǎn)的成效。
很多民營企業(yè)，過往20年粗放增長中，沒有什么聚焦點，就斗不過更加有專注的企業(yè)；也有企業(yè)過分關(guān)注，只盯著一個方向，看不到其他，也不行。因此不定期反思自己的注意力，進行必要調(diào)整，就會進入諾基亞困境，被人趕下神壇。

覺察團隊的注意力結(jié)構(gòu)，需要發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)團隊的內(nèi)觀能力，重新檢視關(guān)鍵問題底層的思維方式，看到哪些到了必須舍棄的時間，將過去和未來在當(dāng)下聯(lián)結(jié)，找到自我顛覆，創(chuàng)造未來的新入口。

奧托教授的U型理論指出，內(nèi)觀開始于傾聽，集體傾聽分四個層次：
1、第一層下載式傾聽：威權(quán)金字塔型的組織（看問題基本條件反射，頭痛醫(yī)頭，不痛就算了）
表面聽，世界內(nèi)心不斷根據(jù)已有的思維框架進行評判。很多企業(yè)老板是這樣的。這種狀態(tài)，團隊的注意力結(jié)構(gòu)，只能是以老板為中心的，其他人不過陪襯。下屬只講老板想聽，愛聽的，真實聽不到，問題真實也看不到。“我是我”

2、第二層事實式傾聽：扁平平分權(quán)型組織（能夠反思做事方法，通過重設(shè)流程啟動變革，屬于20世紀(jì)80年代流程重組的路數(shù)，屬于運營層面的問題。而今卓越運用只是基本條件，但不夠）

開始能懸掛，不再急于評判，可以認(rèn)真了解問題真相。此時團隊會議容易進入爭論中，各不相讓。但這比一團和氣要好，KK的《失控》指出的，對一個生態(tài)系統(tǒng)而言，均衡即死亡，而適度沖突才是促動系統(tǒng)進化的力量。組織也一樣，獨立思考，愛較真，真關(guān)切的團隊必然有沖突。“我聽到你，聽到我”

3、第三層同理式傾聽：分散網(wǎng)絡(luò)型組織（會反省做事思路，必要時可以重塑思維引領(lǐng)變革，以GE為例?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的變革也是，但依然是跟隨，而非引領(lǐng)的境界。）
進入同理狀態(tài)，陳述人心態(tài)要夠開放，讓同伴能進入，其次聽的人夠入神，可以把自己放下，才能走進別人的內(nèi)心深處，穿針眼。
此層，集體注意力的焦點從系統(tǒng)內(nèi)躍升到系統(tǒng)外，彼此的邊界開始融解，不再是你的問題，不是我的問題。團隊開始看每個成員的行為如何塑造整個系統(tǒng)?！澳阒杏形遥抑杏心恪?，真正的對話開始。類似腸道蠕動，幫團隊將獲得的知識內(nèi)化為信念的見識，進而見識轉(zhuǎn)化為驅(qū)動集體行動的膽識。

4、第四層生成式傾聽：生態(tài)型組織（強大在于具有集體感知未來，連接未來和創(chuàng)造未來的能力，自我感知、自我學(xué)習(xí)和自我進化的能力。擁有再生源頭的能力，見人所未見，思人所未思，行人所未行。）
集體智慧生發(fā)階段，所有人站在系統(tǒng)的高度思考問題，上下一心，共同創(chuàng)造，有種自然流現(xiàn)的感覺。放下個人，成就整體共贏?！澳阄也环帧?/p>

一個如何抓住互聯(lián)網(wǎng)機遇打造全方位服務(wù)的產(chǎn)業(yè)平臺的議題中，參與討論的銷售事業(yè)部的負責(zé)人思想轉(zhuǎn)變的案例。

聯(lián)結(jié)源頭不是一次性的事，而是要持續(xù)養(yǎng)成，不斷強化聯(lián)結(jié)能力的過程。

外董會中，團隊U型思考常左強右弱，幫助企業(yè)一把手認(rèn)知自我；
內(nèi)董會中，強調(diào)左右并重，畢竟內(nèi)董會要驅(qū)動具體的集體行動，光走心不夠。

U型理論包容性很強，可從身心靈角度，也可從跨界創(chuàng)新的角度解讀，更可以從變革管理的角度。而內(nèi)董會來說，變革的角度更有價值。當(dāng)今挑戰(zhàn)不是一次變革解決的，要通過連續(xù)變革，才可能走到時代前列。

內(nèi)董會的是與非

• 內(nèi)董會是間隔連續(xù)式的領(lǐng)導(dǎo)行為干預(yù)，而非傳統(tǒng)的集中式培訓(xùn)；
  一般四周或六周一次，在觸動之后產(chǎn)生行為變化，衰減至零之前，下一次干預(yù)又來了，這樣不斷固化新的領(lǐng)導(dǎo)行為方式，形成習(xí)慣。

• 內(nèi)董會是領(lǐng)導(dǎo)團隊的中醫(yī)式保健護理，而非傷筋動骨的西醫(yī)手術(shù)；
  團隊健康決定組織健康，需要行之有效的日常機制不斷護理，而非等到健康惡化后在大換血，動手術(shù)。跟人體保健一樣，發(fā)病動手術(shù)都是大傷元氣的。
  所以內(nèi)董會，不期待一次會議后發(fā)生奇跡，要堅持做下去，就像心腦的保養(yǎng)。

• 內(nèi)董會是幫助高管成員理清思路、凝聚共識的對話場，而非標(biāo)準(zhǔn)的行動學(xué)習(xí)。

對于高管，思路決定出路，內(nèi)董會的目的不是解決一個具體的問題，而是以對整個組織至關(guān)重要的核心問題為抓手，引發(fā)團隊深層對話，培養(yǎng)系統(tǒng)思考能力，提升團隊協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)力。所以內(nèi)董會中，不會糾結(jié)于解決細節(jié)問題，而是把焦點聚焦系統(tǒng)問題的整體性上。
所以是團隊修煉方式，只是用到了一些行動學(xué)習(xí)的工具和方法而已。

• 內(nèi)董會強調(diào)高管集體圍繞關(guān)鍵問題的深度對話，而非一味教練提問。
  內(nèi)董會是把高管團隊作為一個整體來演練、來修行，利用平級互動產(chǎn)生的動力和壓力來驅(qū)動團隊領(lǐng)導(dǎo)力的提升。效果優(yōu)于單獨請一對一教練。

• 內(nèi)董會是促動團隊變革創(chuàng)新的發(fā)動機，而非簡單混搭的翻轉(zhuǎn)式課堂。
  奧托教授在U型變革指出，組織的變革之旅要經(jīng)歷共啟愿景、共同感知、共啟聯(lián)結(jié)、共創(chuàng)原型，共同創(chuàng)造五個階段。而私董會一年的會議設(shè)計中，就可以設(shè)計相應(yīng)話題和小組活動，持之以恒推動組織變革。著眼于解決企業(yè)真問題，并以此為支點來撬動組織變革。