從讀書的愛好方面來講，我一直對人物傳記情有獨(dú)鐘，先后讀過《喬布斯傳》《馬云傳》《任正非傳》《巴菲特傳》以及《杰克韋爾奇自傳》，現(xiàn)在kindle的書單里還有《馬化騰傳》《周恩來傳》《史玉柱自述》《比爾蓋茨全傳》還沒有來得及看，想來還是要找時(shí)間補(bǔ)上。如果要說從這些任務(wù)傳記里有什么收獲，現(xiàn)在回過頭來想想，模模糊糊的，似乎每個(gè)成功人的身上都有一種特質(zhì)，但更多的是其從小的人生經(jīng)歷，是這種經(jīng)歷造就了他們，這更符合我長期以來相信的“天命論”，也就是說又逐步的人生經(jīng)歷和時(shí)代背景加上運(yùn)氣造就的成功，可以說是不可復(fù)制的，我們只能從中抓出來一點(diǎn)非常小小的有可能應(yīng)用的點(diǎn)來改善自己的工作問題，而不是能一蹴而就的成功。

還記得讀過《杰克韋爾奇自傳》已經(jīng)是幾年前的事情了，現(xiàn)在想起來甚至都完全不記得書中說了什么?，F(xiàn)在突然看到他的《贏》這本書也是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)推薦才會去看，尤其建議沒有時(shí)間的話就先看第3章的“考評”。我自己走到管理崗位之后也是找了很多管理方面的書去看，一直覺得太多的書講的都不夠貼近實(shí)際，樊登的我還比較喜歡一點(diǎn)兒。對于《贏》這本書也沒有特別有欲望去看。最后找了個(gè)早晨的時(shí)間看了考評一章中的區(qū)別考評制度，覺得問題很多，是一個(gè)理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感的評估制度，當(dāng)然，目前的感受是基于這一章內(nèi)容非常精煉，并沒有做深入的介紹和討論，所以了解的也比較粗淺，后續(xù)還是要翻翻相關(guān)的資料具體了解一下區(qū)別考評制度的實(shí)際操作策略。

下面就來說說我自己關(guān)于區(qū)別考評制度的一點(diǎn)兒想法。

區(qū)別考評制度的理論基礎(chǔ)是“公司的資金和經(jīng)理必須要放到回報(bào)最豐厚的地方，盡量減少不必要的損失”。這跟《杰克韋爾奇自傳》中提到的“數(shù)一數(shù)二”標(biāo)準(zhǔn)是等同的。GE公司也正是因?yàn)榻芸隧f爾奇推行的這些制度，舍棄了開展比較差的業(yè)務(wù)，才實(shí)現(xiàn)了GE的快速發(fā)展。《贏》中的區(qū)別考評制度更多側(cè)重于對公司的“軟件”，即人員的區(qū)別考評。它要求經(jīng)理人根據(jù)業(yè)績將自己的員工劃分為3個(gè)類別：最好的20%，中間的70%和最差的10%。最好的20%要予以加大獎勵(lì)，包括獎金、期權(quán)、表揚(yáng)、重用、培訓(xùn)機(jī)會等；對中間的70%要采取不同的管理方法，更多適用的是培訓(xùn)教育、積極反饋和周全的目標(biāo)設(shè)定；如果這群人中有特別有潛力的，那就調(diào)動到不同的業(yè)務(wù)或職位上，增進(jìn)他們的經(jīng)驗(yàn)和知識，并檢驗(yàn)其領(lǐng)導(dǎo)才能。對最差的10%，直接予以解雇。

我自己有個(gè)不太好的習(xí)慣，分析一個(gè)事情更愿意先從缺點(diǎn)的方面去考慮；所以對區(qū)別考評制度，我先說明我認(rèn)同的地方。對于人員的區(qū)別考評本身就是任何一個(gè)公司都應(yīng)該做的，只是具體實(shí)施的方法不同，或溫和或嚴(yán)厲，目的都是希望提高員工的工作積極性，提高工作質(zhì)量，進(jìn)而提高工作績效。對業(yè)績優(yōu)秀的員工給予更大的獎勵(lì)能有效促進(jìn)這些員工保持狀態(tài)，不斷突破取得更優(yōu)秀的業(yè)績。對70%的這些員工采取適合的管理措施是保證業(yè)績穩(wěn)定的基礎(chǔ)；而開除業(yè)績最差的10%的員工是提升業(yè)績以及避免對整個(gè)團(tuán)隊(duì)造成影響的必須要實(shí)施的政策。至少從表面上來看，對員工的區(qū)別考評制度有非常大的合理性，需要每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者去深入考慮這種措施實(shí)施的必要性。

但同時(shí)，對這一制度拍案叫絕，想立馬采取措施的人，請一定要慎之又慎。區(qū)別考評制度表面上看是非常理想的考評和實(shí)現(xiàn)員工和公司共同發(fā)展的制度。但是想真正取得杰克韋爾奇希望產(chǎn)生的效果，需要有非常完備的文化、制度的基礎(chǔ)，這就是為什么杰克韋爾奇在論述這一制度之前，先在本書的第2章專門談“坦誠”，坦誠就是這一制度實(shí)施的文化氛圍的基礎(chǔ)；而制度只是要保證建立起一套完備、公平、公開的員工工作業(yè)績的評價(jià)體系。如果沒有這兩個(gè)保證，區(qū)別考評制度一旦實(shí)施起來，會向著完全相反的方向去發(fā)展，造成員工大量流失，甚至團(tuán)隊(duì)解散。杰克韋爾奇在本書中也對20-70-10的質(zhì)疑者提出的一些典型問題做了一一的回復(fù)，從這些尖銳的問題，結(jié)合我們自己的實(shí)際工作，是能夠很好的幫助我們?nèi)ピu價(jià)區(qū)別考評制度在本崗位是否能夠有效應(yīng)用的方法，需要深入思考。我這里不會一一列舉所有這些問題，只說一些我希望深度討論的。

一、區(qū)別考評制度是否會被公司政治腐蝕

“會拍老板馬屁的人進(jìn)入20%，不會拍馬屁的人只能留在70%和10%”。那么，所謂坦誠的業(yè)績評估體系（公平、公開、公正）是否能解決這個(gè)問題？我認(rèn)為不能。業(yè)績完成的好不好跟獲得的資源支持有很大關(guān)系，老板有無數(shù)的方法幫助喜歡的員工協(xié)調(diào)相對較好的資源，這些資源往往是無法從表面的資源分配上去體現(xiàn)出來的，但是會造成很大的業(yè)績差異。

二、經(jīng)理人個(gè)人性格原因

“我太好了，沒辦法推行區(qū)別考評制度”。這讓我想起來前一段時(shí)間看過的電視劇《安家》，《安家》的男主角徐文昌是一個(gè)非常典型的“太好了”的領(lǐng)導(dǎo)，對周圍的任何人保持友善、提供幫助，獲得的業(yè)績資源會毫無保留的分給下面的人，幫助他們?nèi)ツ锰岢?。即使是朱閃閃那種從來沒開張的人，也能在門店長久安穩(wěn)的待下去。并且徐文昌也從來不會教員工怎么才能賣好房子，說白了就是他自己一個(gè)人在養(yǎng)活一幫吃白飯的員工。但是好處是，整個(gè)門店其樂融融，是好的團(tuán)隊(duì)文化的典型。我曾經(jīng)一度很認(rèn)可徐文昌這個(gè)角色的性格，很“高”，樂于付出，不計(jì)較，為他人著想，也因此獲得了很多人脈資源。做人似乎就應(yīng)該是這樣的。但是從工作的角度來講，不培養(yǎng)員工，不謀求更佳的業(yè)績，對公司的業(yè)績要求也毫不在乎，這不是一個(gè)職場人應(yīng)有的態(tài)度，這無關(guān)你是不是在乎錢。如果這兩種極端能折中一下，一定會非常完美。

三、區(qū)別考評制度削弱團(tuán)隊(duì)精神

書中這一塊內(nèi)容用揚(yáng)基隊(duì)的例子來說，講的很粗糙，我理解不了具體是怎么實(shí)施的考評制度才避免了對團(tuán)隊(duì)精神的影響。所謂團(tuán)隊(duì)精神，我的理解是，團(tuán)隊(duì)成員互相幫助，樂于分享，共同提高，有把整個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的更好的一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)。那么現(xiàn)在我們來比較一下?lián)P基隊(duì)和我自己的團(tuán)隊(duì)的區(qū)別來看區(qū)別考評制度對團(tuán)隊(duì)精神影響的差別。揚(yáng)基隊(duì)是一支棒球隊(duì)，他們有一個(gè)非常明確的目標(biāo)，必須一起配合好，才能贏得比賽，贏就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的贏，輸就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的輸，所以這是一種對團(tuán)隊(duì)整體要求非常高的業(yè)務(wù)模式，也是對團(tuán)隊(duì)精神體現(xiàn)最好的一種模式。因?yàn)檫@里面?zhèn)€人的輸贏或者說在比賽中的表現(xiàn)多么突出并沒有特別大的意義，輸了就是輸了，在一場輸了的比賽中，個(gè)人表現(xiàn)沒有任何實(shí)質(zhì)意義。對我自己的團(tuán)隊(duì)來說，是一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，各人有自己負(fù)責(zé)的區(qū)域，有自己的任務(wù)；每個(gè)人都是相對獨(dú)立的，在這種情況下，如果希望整個(gè)團(tuán)隊(duì)的延續(xù)性發(fā)展，就必須要有團(tuán)隊(duì)精神。這種團(tuán)隊(duì)精神需要大家互相分享自己擅長的技術(shù)知識、經(jīng)歷過的項(xiàng)目處理經(jīng)驗(yàn)，互相幫助處理一些事物，以及建立起一些對團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)有益的資料工具。而這些方面往往并不能體現(xiàn)在自己的工作業(yè)績當(dāng)中，幫助他人提升或許就會影響到自己的業(yè)績排名。但是如果沒有這種團(tuán)隊(duì)精神的支持，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積累和延續(xù)性以及成員的水平就會收到很大的限制。所以區(qū)別考評制度對團(tuán)隊(duì)精神的影響對不同類型的團(tuán)隊(duì)是不同的，我們需要考慮如果在自己的團(tuán)隊(duì)中避免這種影響。

我們希望通過績效考核來評估每個(gè)員工的工作質(zhì)量，我也在盡量考慮能對每項(xiàng)主要工作加入質(zhì)量考核，但是這依然難以真正評估其實(shí)際的工作執(zhí)行情況，而且還增加了大量的考核評估的工作量。如果引入?yún)^(qū)別考評制度，初步來看至少要做到幾個(gè)方面：

1. 基于現(xiàn)有的初中高的評級標(biāo)準(zhǔn)，有完善的崗位薪資等級，和績效額等級標(biāo)準(zhǔn)；

2. 盡可能保證各區(qū)域的任務(wù)制定的相對合理；

3. 盡可能細(xì)化的并且是可操作的執(zhí)行指標(biāo)；

4. 評估結(jié)果不能都來自部門內(nèi)部，應(yīng)該來自協(xié)作部門，還要盡可能保證客觀；

5. 考核標(biāo)準(zhǔn)公開透明；

6. 制定明確的年度考核晉或降級、淘汰制度；

7. 對有利于促進(jìn)部門發(fā)展的工作給予單獨(dú)的獎勵(lì)；

以上，很難。。。。我們需要專業(yè)的指導(dǎo)。

2020年04月18日 ·北京