我先后服務(wù)于兩家公司。第一家公司富士康科技集團(tuán)，富士康是典型的代工型制造企業(yè)，其在全國各地有十幾家園區(qū)，當(dāng)時我所在的廊坊園區(qū)差不多有大概3萬人左右，曾經(jīng)大陸百分之90的諾基亞就出自這里。大量的學(xué)歷水平不高年輕的一線員工和每年招聘的大量高校畢業(yè)生，使得富士康的管理充滿了挑戰(zhàn)。但是依靠它強(qiáng)大的管理系統(tǒng)和絕對的服從，使其井井有條，它以非常高的執(zhí)行紀(jì)律為傲。

第二家公司福田汽車集團(tuán)，作為商用車領(lǐng)導(dǎo)的大佬，福田利用國家政策，抓住了改革開放經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的機(jī)會，短短20年實(shí)現(xiàn)了從一個山東農(nóng)用車廠到商用車領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者的超越。但是隨著集團(tuán)發(fā)展壯大之后，各種大企業(yè)病開始出現(xiàn)，最典型的莫過于“PPT文化”了。有一次吃飯，領(lǐng)導(dǎo)開玩笑似的說到，福田現(xiàn)在最大的毛病就是PPT文化，跟樂視的PPT是給投資者看不同，我們的PPT主要是給領(lǐng)導(dǎo)看。往往是領(lǐng)導(dǎo)揪了一堆人寫方案做計劃，三輪五輪的評審，折騰了一個月終于過關(guān)了，所有的都松了一口氣。殊不知，其實(shí)這才應(yīng)該是工作的開始。

對比兩個企業(yè)，最大的區(qū)別就在于有沒有執(zhí)行的文化，在富士康內(nèi)部流傳著，只要是領(lǐng)導(dǎo)的命令不管對錯，馬上執(zhí)行，有問題事后反饋。富士康老大郭臺銘有句話，走出實(shí)驗(yàn)室沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律?！毕啾榷裕Ｌ锔嗟氖恰邦I(lǐng)導(dǎo)至上”，匯報過了，跟蹤可能少了。

一開始拿這兩個公司做對比，也許我自己的理解有些許偏差，只是為了說明執(zhí)行的重要性。

這本書一共分為三個部分。

第一部分：解釋執(zhí)行的學(xué)問，它的重要性，以及它如何能將你和你的競爭對手區(qū)分開來。

第二部分：執(zhí)行的一些基本要素，討論：領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)、文化變革的社會條件以及領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作——選拔和評估人才

第三部分：對人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營三個核心流程展開討論。具體闡述是什么使這三個流程變得更有效，以及每個流程的實(shí)踐是如何與其他兩個流程聯(lián)系并整合到一起的。

我做筆記的重要在第二和第三部分，很多是書中的原話，但先后呈現(xiàn)的次序根據(jù)需要做了些調(diào)整，里面也不乏幾句我個人的見解。

書中開篇舉了很多因?yàn)閼?zhàn)略完美或者宏大而由于執(zhí)行不到位導(dǎo)致公司發(fā)展出現(xiàn)危機(jī)或者CEO遭到解聘有例子。

大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行。很多計劃都沒有像預(yù)期那樣得到落實(shí)，或者是組織根本沒有足夠的能力來落實(shí)它們，或者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們對自己所面臨的商業(yè)形勢做出了錯誤的估計。執(zhí)行遠(yuǎn)比人們所認(rèn)識的重要。

就像書中所言執(zhí)行它并非只是和種完成或者沒有完成東西，更多的是一套具體的行為和技巧。

執(zhí)行時一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任地具體落實(shí)。它還包括對企業(yè)所面臨地商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對組織地能力進(jìn)行評估、將戰(zhàn)略與運(yùn)營及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員地結(jié)合，對這些人員及其所在部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎勵與產(chǎn)出地結(jié)合。它還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力以適應(yīng)野心勃勃地戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制。

執(zhí)行本身就是一門學(xué)問，因?yàn)槿藗冇肋h(yuǎn)不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過實(shí)踐來學(xué)會一種新的思考方式。

執(zhí)行的要素：

要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為

了解你的企業(yè)和你的員工：了解一個企業(yè)不能只是通過下屬的匯報和各種數(shù)據(jù)，而是應(yīng)該親自實(shí)地查訪，深入一線，去到車間，去到市場，真實(shí)地同一線人員聊天提問，了解真實(shí)的情況。而了解自己的員工，并不是說向員工展示多少個人魅力，對于一個希望與別人成為朋友的人來說，不一定要魅力十足，也并不需要推銷員的口舌。別人也可能并不關(guān)心你的個人性格，但你需要表示了足夠開放的胸襟肯積極的態(tài)度。輕松隨和的態(tài)度，再加上一絲幽默感。

堅持以事實(shí)為基礎(chǔ):沒有人喜歡打開潘多拉的盒子，我們總是希望掩蓋錯誤，或者拖延時間來找新的解決方案。但是實(shí)事求是是執(zhí)行文化的核心，我們必須做到在做出任何決策的時候把實(shí)事求是放在首位。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在企業(yè)中首先自己必須堅持實(shí)事求是其次，要確保組織中在進(jìn)行任何談話的時候，都把實(shí)事求是做為基準(zhǔn)。

確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序：目標(biāo)必須是明確而可執(zhí)行的，一般情況下三到四個目標(biāo)是最有效的資源利用方式。其次，目標(biāo)有先后，事情有緩急。

跟進(jìn)：工作中我們經(jīng)常遇到這樣的情況，開了會有了結(jié)論卻落實(shí)了下去，到了最后日期才發(fā)現(xiàn)任務(wù)沒有完成。由于沒有及時跟進(jìn)而白白浪費(fèi)很多好的機(jī)會甚至影響到公司的運(yùn)行，這是執(zhí)行不力的一個主要原因。

對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵：獎勵是最好的激勵員工按時按質(zhì)甚至超過預(yù)期的完成任務(wù)的方式。這跟多勞多得，是一個道理，重視執(zhí)行的公司，絕對不能讓執(zhí)行者吃虧。

提高員工的能力和素質(zhì)：另做為領(lǐng)導(dǎo)還需要不斷學(xué)習(xí)，并且把自己學(xué)到的教授給企業(yè)的員工，提高員工的素質(zhì)和能力；同時也要觀察員工的行為并給予和反饋。

了解你自己：作為一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者尤其是執(zhí)型領(lǐng)導(dǎo)者，必須具有韌性，需要誠實(shí)地面對自己，誠實(shí)地面對業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實(shí)，或者對人們做出正確的評價。而情感強(qiáng)度將使我們有勇氣來接受和自己觀點(diǎn)相左的觀點(diǎn)，有勇氣鼓勵和接受小組討論中出現(xiàn)的分歧。情感強(qiáng)度來自于自我發(fā)現(xiàn)和自我超越，其有四個核心特質(zhì)：

真誠：率真坦白而不虛偽造作，言行一致，做到真正的表里如一。

自我意識：認(rèn)識自己，真誠的核心。只有當(dāng)認(rèn)識自己之后，你才能客觀地評價和對待自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。自我意識使你能夠從失敗中總結(jié)教訓(xùn)，它將使悄能夠不斷成長。

自我超越：意味著你能夠克服自己的缺點(diǎn)，做到真正對自己的行為負(fù)責(zé)，能夠隨著環(huán)境的變化對自己的行為和心態(tài)進(jìn)行調(diào)整，善于接受新事物并能夠始終如一地堅持自己的道德準(zhǔn)則。

謙虛：使你直面自己的錯誤和不足。

要素二：建立文化變革的框架

1、清楚的告訴員工公司的目標(biāo)是什么，并與大家一起討論實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所應(yīng)當(dāng)具備的條件。

2、將獎勵和業(yè)績直接聯(lián)系起來。行為變革的基礎(chǔ)就是將員工的業(yè)績與獎勵直接聯(lián)系起來，并使得這種聯(lián)系變得透明。但這只是一個必要條件，而非充分條件。

3、執(zhí)行文化的社會軟件部分。軟件的一個關(guān)鍵成分是我們所謂的社會運(yùn)營機(jī)制，其中包括正式或非正式的會議、演講，甚至是備忘錄或電子郵件的交換——任何可以進(jìn)行對話的地方。其次，只有在社會軟件的行為和信念被持之以恒地實(shí)踐的情況下，社會軟件才會真正發(fā)揮作用——因?yàn)橹挥羞@樣才能使領(lǐng)導(dǎo)者的信念、行為和對話模式流傳到整個組織當(dāng)中。

4、積極開放的對話的重要性。公司內(nèi)部無法進(jìn)行活躍的對話——通過開放、真誠和隨便的方式討論當(dāng)前的實(shí)際情況，你就不可能建議一種真正的執(zhí)行文化。這種文化可以使一個組織更為有效地收集和理解信息，并對信息加以重新整理，以幫助領(lǐng)導(dǎo)層做出更為明智的決策。正式的談話和演示通常都沒有留下很大的討論空間，而非正式的談話則是非常開放的，它鼓勵人們提出問題，鼓勵大家進(jìn)行批判性思維，并更多的表達(dá)自己當(dāng)時的真實(shí)想法。如何引導(dǎo)人們進(jìn)行開放式談話呢？首先必須從企業(yè)的高級領(lǐng)導(dǎo)層開始，組織的領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行對話的時候必須是開放式的。如果領(lǐng)導(dǎo)者對某種表現(xiàn)進(jìn)行獎勵的話，人們就會認(rèn)為這是你所拉欣賞的行為。

5、領(lǐng)導(dǎo)都的行為將決定其他人的行為。迪克·布朗說：“一家公司的文化是由這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者的行為決定的?！彼愿淖冾I(lǐng)導(dǎo)者的行為方式是改變整個企業(yè)行為方式的一個最有效的手段。而衡量一個企業(yè)文化變革的最有效尺度就是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行為和企業(yè)業(yè)績的變化。為了把你的企業(yè)改造成一個執(zhí)行型組織，領(lǐng)導(dǎo)都必須通過親身實(shí)踐自己希望的行為和開放式談話方式來建立和強(qiáng)化本公司的社會軟件。

要素三：絕對不能托付他人的工作——人員的配置

首先我們必須明白我們在尋找什么什么樣的人才，通常情況下一個人的執(zhí)行能力跟他的演講水平或許沒有太大的關(guān)系，但如果我們想要在組織建立執(zhí)行文化的話，我們必須選拔具有執(zhí)行能力的人。

實(shí)干的人通常都比較善于激勵別人，他們決策果斷，并且能夠敦促下屬完成工作，并習(xí)慣在做出決策之后繼續(xù)對執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤。事實(shí)證明真正的強(qiáng)者是對成功有著強(qiáng)烈渴求的人，而跟一個人的教育水平，出身學(xué)校，智力水平?jīng)]有太大的關(guān)系。

執(zhí)行的三個核心流程為：人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程。

戰(zhàn)略流程通常只是定義了企業(yè)的發(fā)展方向，人員流程定義的則是戰(zhàn)略實(shí)施過程中的人員因素，而運(yùn)營計劃則為這些人員開展工作提供了明確的指導(dǎo)方向。

人員流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營之間建立聯(lián)系

一個強(qiáng)有力的人員流程實(shí)際上提供了一個強(qiáng)有力的框架，該框架足以確定整個組織在今后一段時期內(nèi)的人才需求水平，并幫助領(lǐng)導(dǎo)者為滿足這種人才需求水平做出相應(yīng)的行動規(guī)劃。

人員流程包含三個要素：

要素一：將人員與公司的戰(zhàn)略和運(yùn)營結(jié)合起來。

它與公司在各階段發(fā)展目標(biāo)（包括2年以內(nèi)的短期目標(biāo)，為期2~5年的中期目標(biāo)，以及時間跨度為5年以上的長期目標(biāo)）和運(yùn)營計劃目標(biāo)之間存在著聯(lián)系。為了建立這種聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保有足夠適當(dāng)?shù)娜诉x來執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略。

要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道

培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層——其目的是為了在整個組織范圍內(nèi)更好地實(shí)施戰(zhàn)略---提供指導(dǎo)性框架。隨時發(fā)現(xiàn)那些具有很高潛力和可以提拔的人，可以幫助公司避免兩個危險：1、組織惰性，當(dāng)長久沒有工作變動的時候，整個組織就會表現(xiàn)出一種明顯的惰性；2、升遷過快（一個明顯的例子就是，在很多網(wǎng)絡(luò)公司中，很多是那些20剛赤，絲毫沒有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人在主持大局。）

首先確定哪些人非常有潛力，應(yīng)該得到重用；然后，確定需要對其進(jìn)行哪些培養(yǎng)，以使其更加勝任未來的工作崗位。

有幾個工具可供選用。

領(lǐng)導(dǎo)層評估總結(jié)：領(lǐng)導(dǎo)層評估總結(jié)表格，可以看到哪些人擁有較高的潛力，哪些人應(yīng)當(dāng)?shù)玫教岚?；那些既擁有較高潛力又應(yīng)當(dāng)?shù)鹊教岚蔚娜吮环旁谟疑蠙凇?/p>

不斷改進(jìn)總結(jié)：包含關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和一些人員培養(yǎng)需要的非常水清晰、具體和有用的信息，所以不斷改進(jìn)總結(jié)表格可以幫助員工提高自己的業(yè)績水平。

繼承深度和挽留風(fēng)險分析：是組織進(jìn)行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)輸送渠道的基礎(chǔ)。同時另一個重要作用是挽留人才，同時替換掉那些業(yè)績沒有達(dá)到期望標(biāo)準(zhǔn)的員工。挽留風(fēng)險分析主要關(guān)注一個人的銷售能力、他的流動性潛力，以及他的離開可能給公司帶來的損害。繼承深度分析討論的是一家公司是否有足夠的高潛力人才來擔(dān)負(fù)起關(guān)鍵崗位的工作。同時它還能確保一些具有很高潛力的人才不會被閑置在自己的工作崗位上，而且他們不會輕易跳槽到其他公司。

要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人。通常的做法是調(diào)崗、調(diào)級或者提前退休。

要素四：將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合在一起。

在以執(zhí)行為文化的公司里，人力資源管理的重點(diǎn)進(jìn)行了變化，人力資源管理必須被整合到企業(yè)的運(yùn)營流程當(dāng)中去，它必須與戰(zhàn)略和運(yùn)營，以及評估活動等結(jié)合起來。在這種情況下，企業(yè)的人力資源管理部門的工作必須更加以聘任為導(dǎo)向，并成為推動企業(yè)前進(jìn)的一股重要力量。

戰(zhàn)略流程：將人員與運(yùn)營結(jié)合起來

一份符合實(shí)際的戰(zhàn)略計劃實(shí)際上就是一份行動計劃，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者完全可以依賴它來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。在制定這份計劃的過程中，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者必須對企業(yè)的戰(zhàn)略要求和具體實(shí)施能力有著清晰的認(rèn)識。

計劃制定之前：

領(lǐng)導(dǎo)者必須首先要確定和定義企業(yè)戰(zhàn)略背后的一些關(guān)鍵問題，如：在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境之下，你的企業(yè)處于一種怎樣的狀況，它面臨著哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)，在與對手進(jìn)行競爭的時候，它具有哪些優(yōu)勢和弱勢？

一般情況下戰(zhàn)略分為公司級的和部門級的。

公司層次的戰(zhàn)略就像是一個系統(tǒng)化的載體，它主宰著公司各部門之間的資源分配，但它并不是各部門戰(zhàn)略的簡單總和，它通常會定義出該公司的經(jīng)營范圍，即它希望涉足的領(lǐng)域；公司目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，并根據(jù)當(dāng)前的市場情況判斷是否應(yīng)對對此結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變以獲得更高的投資回報。

在制定各部門戰(zhàn)略的時候，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)充分考慮到各部門之間的互補(bǔ)關(guān)系。首先，需要清楚地列出該部門地發(fā)展方向：它現(xiàn)在處于一種什么狀態(tài)，未來的發(fā)展方向是什么，如何實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。在對戰(zhàn)略結(jié)果所需要地成本進(jìn)行分析的時候，首先應(yīng)對分析戰(zhàn)略實(shí)施過程中可能出現(xiàn)地風(fēng)險，并同時考慮到可能出現(xiàn)地各種其他因素。另外戰(zhàn)略陳述應(yīng)當(dāng)詳細(xì)清晰地列出部門當(dāng)前的市場定位，并對競爭者地優(yōu)勢和不足進(jìn)行分析。一份業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略絕對不應(yīng)當(dāng)超過50頁，應(yīng)該非常易于理解，核心內(nèi)容可以精簡到一頁紙。

優(yōu)秀的戰(zhàn)略計劃需要考慮的問題：

對外部環(huán)境的評估如何？經(jīng)濟(jì)和人口趨勢、政策變革、技術(shù)更新、競爭對手合作、產(chǎn)品需求變化

對企業(yè)現(xiàn)有市場和客戶的理解如何？如：購買的決策過程：購買工業(yè)品的客戶的決策過程和普通消費(fèi)者的決策過程復(fù)雜得多。在分析問題的時候，人們通常是采用一種由內(nèi)到外的方式，也就是說，他們總是更我地從制造和銷售的角度來考慮問題，而忽視了客戶的購買行為和實(shí)際需求。

什么是發(fā)展企業(yè)的最佳方式，目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什么？這里面包括，但不限于：你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品？還是應(yīng)該將現(xiàn)有產(chǎn)品打擴(kuò)新的市場，推薦給新的客戶？是否需要收購其他公司？與競爭對手相比，它的成本結(jié)構(gòu)如何——公司準(zhǔn)備采取什么措施來改進(jìn)自己的成本結(jié)構(gòu)。

你的競爭對手都是誰？對競爭對手進(jìn)行充分分析，知已知彼。

你的企業(yè)是否具有實(shí)施該項(xiàng)戰(zhàn)略的能力？領(lǐng)導(dǎo)者需要深入與公司的三個核心流程，在公司范圍內(nèi)建立一種坦誠相見的對話習(xí)慣，并且偏聽客戶和供應(yīng)商的意見，參考證券分析師的意見。

企業(yè)短期利益和長期利益是否平衡？在制定長期目標(biāo)的同時，必須考慮企業(yè)的短期任務(wù)。對長期目標(biāo)進(jìn)行分解——考慮如何在短期或中期獲得階段性成就——是實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的重要保證

執(zhí)行計劃過程中的階段性目標(biāo)是什么？階段性目標(biāo)是整個計劃中的重點(diǎn)里程碑，是短期內(nèi)必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，它們對最終目標(biāo)的達(dá)成往往具有非常重要的作用。

企業(yè)目前面臨著哪些關(guān)鍵問題？

企業(yè)如何保持持續(xù)的盈利？

制訂了計劃后，需要考慮：

1、該計劃中假定的前提是否成立？

2、是否有其他方案可供選擇？

3、你的組織是否擁有足夠的能力來將該計劃付諸實(shí)施？

4、為了使該計劃在長期內(nèi)能發(fā)揮作用，你需要采取哪些短期和中期行動？

5、你是否能在情況出現(xiàn)變化時對該計劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)男抻啠?/p>

為了使計劃更符合實(shí)際，你必須將其與公司的人員流程結(jié)合起來，即需要考慮：公司是否有適當(dāng)?shù)娜诉x來執(zhí)行這項(xiàng)計劃？如果沒有的話，將采取怎養(yǎng)的措施來聘請到自己所需要的人才？

戰(zhàn)略計劃制定后，需要對其進(jìn)行評估，一般都是通過會議的形式進(jìn)行。戰(zhàn)略評估應(yīng)該是一次充滿創(chuàng)造性練習(xí)，而不是例行公事的演練。如果談話中體現(xiàn)不出任何的創(chuàng)造性，這樣的會議就根本沒有任何實(shí)質(zhì)意義。在會議結(jié)束的時候，人們應(yīng)當(dāng)就所討論的問題得出明晰的結(jié)論，每個人都應(yīng)當(dāng)明確自己的責(zé)任，而領(lǐng)導(dǎo)者必須及時跟進(jìn)，確保每個人都了解會議所達(dá)成的共識。

戰(zhàn)略評估時，一些可供參考的問題：

1、每個業(yè)務(wù)部門對自己所面臨的競爭形勢的了解程度如何？

2、你的組織執(zhí)行該計劃的能力如何？

3、這份計劃是否具有極強(qiáng)的針對性？

4、我們是否選擇了正確的方案？

5、人員和企業(yè)運(yùn)營之間的連接是否清晰？

每個業(yè)務(wù)部門對自己所面臨的競爭形勢的了解程度如何：

我們的競爭對手將采取哪些措施來把我們阻擋在它的客戶門外？

競爭對手的銷售力量如何？

我們的競爭對手將采取什么措施來增加自己的市場份額？

在我們推出新產(chǎn)品之后，他們將采取什么應(yīng)對措施？

我們對這些競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)層的背景了解多少？

我們對最強(qiáng)的競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)者了解多少？對我們來說，這意味著什么？

競爭對手可能會采取哪些并購行為來應(yīng)對？

競爭對手是否會組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并主動向我們載起攻擊？

競爭對手會招聘哪些新的人才來改變當(dāng)前雙方的競爭力量對比？

運(yùn)營流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系。

一份運(yùn)營計劃包括了你的企業(yè)準(zhǔn)備在一年之內(nèi)完成的項(xiàng)目——它們將保證你的企業(yè)能夠在收益、銷售和現(xiàn)金流等方面達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這樣的項(xiàng)目可能有：新產(chǎn)品研發(fā)計劃、市場營銷計劃、銷售計劃、生產(chǎn)計劃等。

運(yùn)營計劃的制定分為三步：

第一步：確定目標(biāo)。目標(biāo)包括：收入、現(xiàn)金流、生產(chǎn)力水平、市場份額等。

書中提到目標(biāo)的制定有兩點(diǎn)需要注意：

1、目標(biāo)制定需要采取先整體后局部的順序。首先考慮整個企業(yè)的情況，然后再把任務(wù)具體到各個環(huán)節(jié)。

2、不要忽視毛利，在謀求增加收入的時候要注意提高或保護(hù)自己公司的毛利。

第二步：制定行動計劃 。

其中包括短期任務(wù)和長期目標(biāo)之間把握好平衡。這一步，需要權(quán)衡的藝術(shù)。權(quán)衡的不僅僅是各個部門之間的利益，還有公司計劃在哪些領(lǐng)域投資？計劃新建或關(guān)閉哪個工廠？如何對銷售人員進(jìn)行激勵等等。

第三步：將所有與會人員一起就會議討論結(jié)果達(dá)成共識，并建立詳細(xì)的跟進(jìn)措施以確保每個人都能完成自己的任務(wù)。

計劃制定后，最重要的內(nèi)容之一就是接下來的跟進(jìn)與應(yīng)變了。跟進(jìn)計劃必須詳細(xì)，落實(shí)到每個人頭上，有明確的時間要求，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收流程等。應(yīng)急計劃的制定主要是為了防止出現(xiàn)意外情況。領(lǐng)導(dǎo)者必須對最可能發(fā)生變化的前提條件時行深入的思考，從而制定相應(yīng)的應(yīng)急方案。

整個計劃的執(zhí)行過程中，還需要定期進(jìn)行季度評估，以保定計劃按照預(yù)期時進(jìn)行。評估本身也提供了一個任務(wù)完成情況和對某部門工作考察的機(jī)會，當(dāng)出現(xiàn)問題的時候及時的進(jìn)行糾正或者對計劃進(jìn)行調(diào)整。