圖書信息：《組織的邏輯》，作者：叢龍峰，機(jī)械工業(yè)出版社
不能離開效率談組織
早在亞當(dāng)·斯密的《國富論》中，就提出分工理論。即分工帶來專業(yè)化，每個(gè)人重復(fù)做簡單、有限的工作，于是單人效率大幅提升。所以，對(duì)組織的研究，不能繞過效率提升的問題，而要探索效率提升的途徑，則需要回歸的“分工”這一個(gè)源頭問題。
組織中的分工分為橫向分工與縱向分工：
縱向分工：表現(xiàn)為企業(yè)中的層級(jí)關(guān)系。對(duì)應(yīng)的是組織中的決策效率和執(zhí)行效率；
橫向分工：是把一件完整的工作，分解成一項(xiàng)項(xiàng)專門的動(dòng)作，在此過程中產(chǎn)生了流程問題，對(duì)應(yīng)的是運(yùn)營效率的問題。
借用幾何中的概念，企業(yè)中的運(yùn)營效率可以粗略劃分為點(diǎn)效率、線效率、面效率、體效率。
一、點(diǎn)效率——分工效率
點(diǎn)效率是個(gè)人工作效率、崗位效率，是總體效率的基礎(chǔ)和重要來源。
點(diǎn)效率的提升，一方面是基礎(chǔ)管理、精益管理的課題，但另一方面，要從培養(yǎng)員工形成科學(xué)做事的習(xí)慣，塑造職業(yè)品格，梳理專業(yè)追求入手。
以胖東來為例，胖東來始終沒有開出河南的超市，卻被馬云稱贊：“引發(fā)了中國零售商的新思考，是中國企業(yè)的一面旗子?！迸謻|來極致的服務(wù)得益于把每一件小事做好。胖東來把整個(gè)公司劃分為10個(gè)部門，121個(gè)崗位，每個(gè)崗位操作手冊(cè)有三種版本：紙質(zhì)版的口袋書、PPT完整版，以及實(shí)操視頻。僅《超市部·蔬菜水果實(shí)操手冊(cè)》，其PPT版本就有228頁，分為7個(gè)章節(jié)，圖文并茂，比如蔬菜說過灑水保鮮標(biāo)準(zhǔn)：
點(diǎn)效率的提升必須要從標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)桿管理做起。任何標(biāo)準(zhǔn)化都是只是經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和沉淀。企業(yè)最大的浪費(fèi)就是對(duì)經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。
經(jīng)驗(yàn)管理要通過“文檔”，把員工“心中有、口中無”的經(jīng)驗(yàn)和訣竅，落實(shí)為白紙黑字的標(biāo)準(zhǔn)和文檔，把“暗默知”變成“明示知”，才能逐步擺脫對(duì)個(gè)別人的依賴，獲得組織上的穩(wěn)健。
二、線效率——合工效率
線效率是對(duì)流程的管理，主要針對(duì)的部門內(nèi)的合工效率或單一環(huán)節(jié)的流程問題。
解決流程問題，提高線效率，不是簡單地串聯(lián)起單個(gè)點(diǎn)，換言之，不能在分工之后再考慮整合，而是要先基于整體流程，再考慮如何分工。
正確的順序是整體把握、科學(xué)分解、綜合組織。
流程管理要遵循四項(xiàng)原則：
1、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則
盡可能將整段流程落在一個(gè)部門的指責(zé)范圍，由部門一把手負(fù)責(zé)，避免出現(xiàn)三個(gè)和尚沒水喝的現(xiàn)象，造成不必要的內(nèi)耗。
2、遵循自我管理原則
對(duì)工作的安排不能只考慮工作，還要考慮員工對(duì)工作的感受。好的工作應(yīng)該具備：技能的多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、自主性和反饋性。這些特征能給員工帶來良好的心理體驗(yàn)，讓學(xué)員承擔(dān)起自我管理的責(zé)任。
3、將例外事件轉(zhuǎn)為例常管理
流程的價(jià)值不僅在于理順工作邏輯、建立先后關(guān)聯(lián)，剛在于沉淀工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于發(fā)生的例外事件做好分門別類的管理，爭取凡事不過二，不斷優(yōu)化、完善流程。
4、在空白地帶補(bǔ)強(qiáng)管理功能
通過流程來規(guī)范人性，在工作中，遇到事情多想想組織機(jī)能是不是完善，比思考人性善惡，對(duì)解決問題的幫助更大。
三、面效率——部門間效率
面效率關(guān)注的是部門與部門之間、各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同問題。
為此，必須要從三個(gè)方面入手：
1、明確組織重心。謀求協(xié)同的第一步不是如何協(xié)同，而是知道往哪里協(xié)同。
2、構(gòu)建協(xié)同關(guān)系。企業(yè)中的研產(chǎn)銷，由于分工與定位不同，決定了部門之間既對(duì)立又統(tǒng)一的關(guān)系。常規(guī)做法是有一個(gè)部門主導(dǎo)，多個(gè)部門配合，形成協(xié)同作戰(zhàn)的效果。
3、權(quán)責(zé)利匹配完整。責(zé)任需要權(quán)利支撐。權(quán)利要跟隨責(zé)任。在跨部門協(xié)同的時(shí)候，要明利益分享原則并加以落實(shí)。明確利益規(guī)則的背后，考驗(yàn)的是管理者對(duì)業(yè)務(wù)問題的深度理解力。
四、體效率——企業(yè)間效率
體效率不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而更關(guān)注企業(yè)與企業(yè)之間的分工與協(xié)調(diào)，即如何提升不同企業(yè)之間的合作效率。
哪些環(huán)節(jié)可以合作？從產(chǎn)業(yè)的維度看，企業(yè)與企業(yè)之間有大量的重復(fù)性配置以及優(yōu)化空間，對(duì)這些空間進(jìn)行協(xié)同，可以提升整體效率。
著名的企業(yè)合作案例是寶潔與沃爾瑪之間的合作。雙方的合作是從紙尿褲開始的。紙尿褲占用庫存空間大，同時(shí)銷量、走貨快，想要維持庫存平衡是很難的事情。雙方在接觸的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，寶潔的“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”能有效解決這個(gè)問題，于是合作展開，沃爾瑪將紙尿褲庫存情況納入到寶潔系統(tǒng)中。沃爾瑪?shù)靡詮姆敝氐奈锪髯鳂I(yè)中解放出來，寶潔也從沃爾瑪中獲取大量信息，為商品改進(jìn)提供數(shù)據(jù)支撐。
哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該保留？除了技術(shù)和品牌要留在自己手里，還要重視哪些具有銜接作用的環(huán)節(jié)，因?yàn)檎怯捎谒麄兊拇嬖?，整個(gè)價(jià)值鏈條才得以萬恒，得以發(fā)揮作用。
