簡單至上，是我們最常在講的道理，但總是難以做到。最簡單的例子，今天你搬家到了一間新的房子，原本里面什么都沒有，但是過了一段時間后，你的房間就會開始愈來愈雜亂。

會愈來愈混亂，愈來愈復(fù)雜，是我們認為重要的事物不能被割舍，一但放棄了某種事物，就會覺得失去安全感，以至于什么都想要。

也就是因為，什么都要的原因就是為了，追求那種完美的極致。

所以就會不斷地疊加在里面，但是，當(dāng)生命中真的有那種想要不斷增加的感覺時，就是開停下來好好思考，這件增加是真的必要的嗎。

01團隊，復(fù)雜化

隨著團隊里的人數(shù)不斷的增加，整個組織的溝通效率也就會開始逐步的升高。為了要有效的降低溝通的阻礙，團隊里，就會開始設(shè)計出許多不同的制度，來保障每個人都有機會參與到這些溝通的訊息網(wǎng)絡(luò)中，最常見的就是「開會」。

就是因為這種想法，導(dǎo)致我們在做任何事情的時候，不必然的添加許多額外的人到里面，想說還有誰需要知道這些事情。但卻忘了一件重要的事情，一件事情的決策愈多，愈不容易產(chǎn)生一個完美性的結(jié)果。

這也就會得出一個關(guān)鍵性指標(biāo)，你要看一個團隊的戰(zhàn)斗力如何，你只需要看他們開會的情況就可以一目了然。那些持續(xù)顛覆世界的團隊，往往就在于懂得把不必要的人給排除掉。

02簡化過程的障礙點

當(dāng)我們?yōu)榱颂嵘?，以為只要簡化人?shù)，這只看到簡化后的表層。因為簡化的基礎(chǔ)還有兩個關(guān)鍵公理：

效率化：刪減任何多余的人事物。

關(guān)鍵化：不是這流程中的關(guān)鍵決策點都必須排除。

可是在執(zhí)行的過程中，一定會碰到一個問題點，那就是當(dāng)我們進行效率化的提升時，即便是找出關(guān)鍵性的指標(biāo)人物，還是無法提升效率。

這又是為什么，原因就在于，每個人都會有自己的想法，這些想法的存在才意味著你是一個自由的人，如果你不自由，沒有想法，那不是你本身的原因，而是你所身處在的環(huán)境所導(dǎo)致。

換句話說，沒有哪一個人天生沒有想法，真正導(dǎo)致這種原因的事情，就是團隊文化，這不是說舉個公告或是牌子說「每個人都公開分享」就可以解決的，它是一種文化，就是一種深入股隨的基因。你想改變，必須從根本上去做調(diào)整。

03文化的基因

舉個例子，當(dāng)我們以為美國西南航空公司的成功，是由于它的低價成本優(yōu)勢，于是就以這種方式來去做仿造，打造出了一樣的低價模式，你也無法成為第二家的西南航空。

原因就在于，基礎(chǔ)性的條件不同。當(dāng)時西南航空公司剛進入市場的時候。并不是要朝向這種發(fā)展策略，是因為當(dāng)時的航空市場的環(huán)境中，已經(jīng)沒有什么空間可以讓他們?nèi)プ鲞@種一線城市的航線開發(fā)，即使可以那種成本也是高得嚇人。

于是采取二線城市，或是那些大型航空公司沒有航線的點來做航線的運營。另一方面為了針對這種小需求，它的成本考量如果參照原本一線城市飛的航空標(biāo)準，成本必然無法足夠支付現(xiàn)在的航空公司發(fā)展。

「低價」就是在這樣的環(huán)境下所產(chǎn)生的必然性策略。也就是說，你所看到的任何策略，它的背后，都必須回到他那時的時空、環(huán)境下來思考，而不只是看到表現(xiàn)怎么樣，所以就這樣子做，也許會模仿成它那樣，但卻不會模仿得真。

04動機不同

除了基礎(chǔ)背景的不同，還有另一阻礙簡化的發(fā)展，那就是「出發(fā)點」不同。一個是為生存而活的人，跟一個是為生活而活的人，兩人所產(chǎn)生的動力與激情，也是截然不同的。

你無法感受到為了生活而活的人，那種要存活下去的不安感。同樣你也無法從為了生存而活的人，他們身上感受到那種為生活層次的感受，因為出發(fā)點的不同，也就難以體會到哪種最真切的需要。

這也就可以表明，「簡單至上」這四個字看似簡單，只要朝向這個方向你就可以做到跟賈伯斯團隊一樣的精神。

卻忽略了這種精神的存在，是必然存在著某種推進動力。也就是那個關(guān)鍵動力因素，如果不知道這種關(guān)鍵動力因素，為了簡單而簡單的過程，很容易遇到一點阻礙或是挑戰(zhàn)就喪失掉所有的初衷。

05真正落實的決定性因素

這種精神的存在，就源自賈伯斯，換言之，如果沒有百分之百篤定，相信這種精神是我們真正要掌握的，那就不會有人在需要的時候提醒你，因為人類本身喜歡復(fù)雜，總想把簡單的事情復(fù)雜化，但卻沒有意識到，愈是復(fù)雜往往消耗的能量愈大?？梢越忉屨f，喜歡復(fù)雜是我們欺騙自我的一種假象，真正的事實是趨向于「簡單」。

原因在于，人類天然的本能。如果想得太多，或是做得太多，就會導(dǎo)致能量消散的愈多，你更無法找尋到活下去。

最簡單的例子，一萬年前的祖先們，有兩個祖先在東非的大草原上遇見了野獸，這是一個人憑直覺反應(yīng)的逃走了，另一個人在腦海中開始思考他要做的決策有哪些，這時后者的后代往往都已經(jīng)消失匿跡了。

簡化的過程，就是在替我們的決策做出最好的選擇。

06找尋你的警示燈

你需要從新思考，面對復(fù)雜事務(wù)，有沒有一個核心檢視點，幫助你檢視出你開始邁向復(fù)雜化的警示燈。

警示燈的意義在于，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)在做一件事情的時候，你的效率愈來愈差，甚至連過去的十分之一的效率都沒有做到，你已經(jīng)成功的邁向復(fù)雜化的道路上。

《每天最重要的兩小時》《五個選擇》中都分別對于個人的時間效率上的提升，提出一個共同的概念，那就是「停止」。這個停止是為了打破你的機械化、自動化的行為，從而反思回顧這些行為背后究竟是效率，還是可以不必要做的。

那種方式是以「局外人」的角度來審視自己的現(xiàn)狀。警示燈的表現(xiàn)，就是要放在你已經(jīng)熟悉、已經(jīng)習(xí)慣的生活中，安排出一個停頓的點，可以是休息、做完某件事的時候，那種停止的力量，才是我們邁向簡化的第一步。

07喜歡復(fù)雜，是因為缺乏安全感

這也就說明，簡化的過程，不僅是在提升個人效率，還是在建構(gòu)出你真正想要專注的點上，而非全盤性的都做到完美。

但是要做到割舍，就會牽涉到安全感的問題。也就是會侵犯到你的生存

不是我們喜歡復(fù)雜，而是安全感所導(dǎo)致的結(jié)果，愈是沒有安全感的人，愈想要在生活中藉由外在的復(fù)雜化，來延伸性的滿足自身的安全感。

也不難理解，愈是龐大的組織，為什么都會走向官僚化，制度化的趨向走，因為愈大，就意味著愈難掌控，也就不必然的產(chǎn)生一些不安全感。為了降低這種安全感，會不斷的思考「怎么樣才能知道所有的一切」。于是制度化，官僚化就逐漸生成。

這不是制度化本身就是不對，而是制度化的本念在于「效率化」，而非以安全感唯基礎(chǔ)。一但理解了這一層涵義，你就可以明白的辨識出，所有制度的設(shè)計，只是為了理解制度所帶來的資訊，就是以「安全感」為基礎(chǔ)。另一種以「效率化」為基礎(chǔ)的制度，則是讓你感受到，這不是制度。

08真正的唯一

如果你的時間不夠用，不是因為你的能力不到，更準確來說，是「思維模式」的不夠用。因為簡單化的過程就是一種不斷發(fā)展，不斷刪減，最終去掉所有一切留下的最根本性，那才是真正重要的事物。

這種概念也就是所謂的「第一性原理」。

第一性原理，的第一，就是所有思考脈絡(luò)的第一基礎(chǔ)。賈伯斯的簡單，就是整個團隊的思考基礎(chǔ)。

然而，你要怎么做，才能達到跟賈伯斯所創(chuàng)造出來一樣的文化，你要先理解的是文化背后，以及呈上簡單這個概念，是因為什么原因，也就是它的第一性原理后的初衷，原本就是以「效率」、「速度」所產(chǎn)生的方式。

效率化的背后，是因為我們想要更好，提供更簡單的意境。你不會在蘋果店以里看到二三十款的機型，只提供你簡單的兩三款，不管你喜不喜歡，因為呈現(xiàn)出來的都是精挑細選，如果你給了所有，等于是沒有做任何的服務(wù)。

好，不是給予一切我認為你的想要，而是要能夠刪減，刪減到那些唯一，才是真正給對方的好。