如今，我們都知道，中美貿(mào)易摩擦在持續(xù)升溫。在美國(guó)的重重封鎖與打壓中，有人擔(dān)心華為是不是要完蛋了？那它會(huì)不會(huì)倒下成了大家非常關(guān)心的問(wèn)題，但是這本書(shū)非?？隙ǖ馗嬖V我們?nèi)A為是不會(huì)倒下的。為什么呢？這個(gè)和華為的企業(yè)管理文化有關(guān)。正是這個(gè)文化幫助華為渡過(guò)了一個(gè)又一個(gè)的難關(guān)。

這本書(shū)的作者是兩位著名的教授——田濤和吳春波，他們對(duì)華為有十幾年的近距離觀察，通過(guò)閱讀公司各類公開(kāi)或半公開(kāi)文獻(xiàn)，以及一對(duì)一采訪華為中高級(jí)管理者一百多人，最后通過(guò)綜合整理，為我們呈現(xiàn)了一個(gè)客觀、真實(shí)的華為。

從整體上看，這本書(shū)主要圍繞華為的狼性企業(yè)文化，深度解讀華為能夠一次又一次解決危機(jī)并且從民營(yíng)企業(yè)一路走到世界500強(qiáng)的企業(yè)管理哲學(xué)。好了，現(xiàn)在就讓我們來(lái)看看這本書(shū)的精彩內(nèi)容吧。我將分兩部分給大家講解：第一部分：面對(duì)危機(jī)，華為是通過(guò)什么方法一次又一次的渡過(guò)難關(guān)；第二部分：接著讓我們來(lái)看，通過(guò)貫徹企業(yè)的核心價(jià)值觀，以及長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判的精神，給華為帶來(lái)了什么樣的影響。

首先，我們需要了解一下華為的核心價(jià)值觀是什么。華為的核心價(jià)值觀，就是以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。

比如，我們都知道的摩托羅拉公司，它是創(chuàng)立于1928年的老牌公司，全球第一款原型產(chǎn)品的蜂窩電話系統(tǒng)是摩托羅拉研制的，第一款的商業(yè)版手機(jī)也出自摩托羅拉，摩托羅拉是當(dāng)之無(wú)愧的手機(jī)鼻祖?？扇缃竦南聢?chǎng)，是摩托羅拉被谷歌收購(gòu)，員工嚴(yán)重縮減。2001年是摩托羅拉的巔峰時(shí)期，那時(shí)他們擁有員工人數(shù)近15萬(wàn)人，但是到2003年底已經(jīng)裁到只剩下8.8萬(wàn)人。那時(shí)的華為，還只有3萬(wàn)多名員工，而今天的華為已經(jīng)有18萬(wàn)名員工。

那么，造成摩托羅拉極速衰落，以及華為崛起的原因究竟是什么呢？ 早期，摩托羅拉的創(chuàng)始人保羅·高爾文認(rèn)為，創(chuàng)立公司的目的是出于比賺錢(qián)更崇高的目標(biāo)。他的兒子鮑勃·高爾文認(rèn)為企業(yè)成功的真諦在于：能有人一起工作，向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進(jìn)，積極主動(dòng)去服務(wù)于客戶。這恰是摩托羅拉從優(yōu)秀走向卓越的本質(zhì)所在。后來(lái)，當(dāng)摩托羅拉背離了服務(wù)客戶的這一本質(zhì)時(shí)，就是企業(yè)走向衰落的時(shí)候。

而華為，一路堅(jiān)持以客戶為中心的原則。他們?cè)谧铋_(kāi)始打拼時(shí)，市場(chǎng)幾乎被西方公司壟斷，他們不得不在市場(chǎng)的夾縫中求生存，當(dāng)他們走出國(guó)門(mén)拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，放眼一望，所有看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠(yuǎn)、動(dòng)亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，西方公司動(dòng)作慢了一點(diǎn)、投入小了一點(diǎn)，華為才掙得一線機(jī)會(huì)。為了抓住這最后的機(jī)會(huì)，無(wú)數(shù)華為人離別故土，遠(yuǎn)離親情，奔赴海外，去克服重重難關(guān)。

華為一直在四面合圍的“窄胡同”里左沖右突，奮力前行。在沒(méi)有多少回旋余地的絕境里，他們只能為求生而與對(duì)手拼死一決，在看起來(lái)誰(shuí)都贏不了的戰(zhàn)斗中，忍耐到最后才獲勝。所謂的“狼文化”就是這樣被逼出來(lái)的。

比如，2003年5月21日，阿爾及利亞發(fā)生6.8級(jí)大地震，3000多人死亡。地震一發(fā)生，西方公司的外籍人員便全部撤離，而華為的員工卻一直堅(jiān)守在本地。震后第三天，工程部的員工仍然按原計(jì)劃完成了智能網(wǎng)的割接，極大地緩解了地震造成的通信資源緊張。

正是因?yàn)槿A為堅(jiān)持以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的核心價(jià)值觀，才會(huì)一路披荊斬棘、所向披靡，攻破重重難關(guān)。

接下來(lái)，我們來(lái)了解華為能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的電信市場(chǎng)一次又一次度過(guò)危機(jī)的思維邏輯。

20多年來(lái)，任正非講得最多的，一個(gè)是華為的核心價(jià)值觀，一個(gè)就是自我批判。

一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)大的組織，而組織如同人一樣，到了中年，自然就會(huì)疲憊，渾身散發(fā)出困頓和一絲腐臭之氣。在此基礎(chǔ)上，因組織的疲勞和腐敗、個(gè)體的貪婪等，又會(huì)滋生出山頭主義、小團(tuán)體政治、領(lǐng)袖崇拜、集體不作為等亞文化，如果不及時(shí)制止與調(diào)整，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的傷害，直至衰落。

比如朗訊科技，曾經(jīng)連續(xù)兩年被《麻省理工學(xué)院科技評(píng)論》評(píng)為全球電信領(lǐng)域技術(shù)最強(qiáng)的企業(yè)之—，1999年1月市值高達(dá)1340億美元，股價(jià)一度飆升到創(chuàng)紀(jì)錄的每股84美元，但在2002年9月一度跌到每股幾十美分，淪為垃圾股，員工人數(shù)由鼎盛時(shí)期的15.3萬(wàn)人，減至3.5萬(wàn)人，從無(wú)限輝煌到瀕臨破產(chǎn)，最終在2007年與法國(guó)的阿爾卡特公司合并。

據(jù)調(diào)查，朗訊這一龐大的跨國(guó)公司，最后沒(méi)落的關(guān)鍵因素是沒(méi)能克服長(zhǎng)期以來(lái)在公司里形成的官僚主義以及高速發(fā)展帶來(lái)的腐敗現(xiàn)象。

而華為不一樣，在公司成立十周年之時(shí)，企業(yè)也同樣面臨了腐敗現(xiàn)象以及思想上的墮怠，但任正非及時(shí)調(diào)整公司制度，由中國(guó)人民大學(xué)的幾位教授牽頭，起草了《華為基本法》，另外還聘請(qǐng)了國(guó)外公司，啟動(dòng)了職業(yè)化管理的流程制度。流程制度的重要功能是：對(duì)各級(jí)管理者權(quán)力的制約。

比如，任正非去參觀華為龍崗基地的數(shù)據(jù)中心，任正非的門(mén)卡在這里是無(wú)效的。任正非說(shuō)：“不光數(shù)據(jù)中心、研發(fā)中心，有許多地方我是進(jìn)不去的，流程沒(méi)有賦予我出現(xiàn)在這里的權(quán)力?！边@就是制度偉大的地方。由人治向流程治理的轉(zhuǎn)變，極大的抵制了企業(yè)中內(nèi)部的疲勞與惰怠。華為長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判所要達(dá)到的目的，就是要將企業(yè)的奮斗文化固化到組織的基因中，繼而不斷抵御企業(yè)內(nèi)部的疲勞與惰怠。

第二部分：接著讓我們來(lái)看，通過(guò)貫徹企業(yè)的核心價(jià)值觀，以及長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判的精神，給華為帶來(lái)了什么樣的影響。

2009年，華為以全年銷(xiāo)售額300億美元的創(chuàng)新紀(jì)錄，躍居世界通信領(lǐng)域第二大供應(yīng)商的位置。第二年的8月5日，華為董事長(zhǎng)孫亞芳接到來(lái)自馬來(lái)西亞電信CEO的投訴郵件，投訴信在“禮貌的用詞下透露出的是失望和憤怒”。

這封投訴郵件同時(shí)發(fā)給了華為銷(xiāo)服總裁、亞太片區(qū)總裁、南太地區(qū)部總裁、馬來(lái)代表處代表以及馬電系統(tǒng)部相關(guān)人員，但5天過(guò)去了，客戶沒(méi)有得到任何人的答復(fù)。各級(jí)主管關(guān)注的焦點(diǎn)不是解決問(wèn)題，而是關(guān)注如何回復(fù)郵件。

5天之后，從國(guó)外出差回來(lái)的孫亞芳在得知此一投訴信后，開(kāi)始強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)，對(duì)馬電項(xiàng)目的全過(guò)程進(jìn)行“復(fù)盤(pán)”和反思。

從復(fù)盤(pán)呈現(xiàn)的結(jié)果可以看出，華為染上了典型的“大企業(yè)病”：重合同輕交付，各自為政，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)互相推諉，高層的麻木與官僚主義等現(xiàn)象。

2006—2007年前后，華為年銷(xiāo)售額達(dá)到150億美元之后，就開(kāi)始出現(xiàn)松懈和自大的苗頭?！榜R電事件”推動(dòng)華為進(jìn)行了一次波及各個(gè)層面的組織批判，接著召開(kāi)了產(chǎn)品線協(xié)同座談會(huì)，地區(qū)部、馬來(lái)代表處等基層作戰(zhàn)單元也進(jìn)行層層反思，從流程和制度上找問(wèn)題。

由于高層的極度重視，馬電項(xiàng)目最終以成功交付而告終，但反思并未停止。

如果走不出“混亂與活力”并存、個(gè)人英雄主宰企業(yè)發(fā)展的早期困局，就很難奢望華為在國(guó)際化與全球化擴(kuò)張中成功。國(guó)際化的前提是管理的標(biāo)準(zhǔn)化，是建立一套與全球規(guī)則、西方規(guī)則全面接軌的制度與流程體系。

華為以20年左右的時(shí)間，建立起了包括選、用、留、育、管在內(nèi)的完整的人力資源管理體系，在推動(dòng)華為成為全球領(lǐng)先公司的過(guò)程中，起到了至關(guān)重要的作用。

如何讓整個(gè)組織以客戶為中心，而不是以領(lǐng)導(dǎo)為中心、以自我為中心，這一點(diǎn)至關(guān)重要。制度和流程建設(shè)是讓我們不犯錯(cuò)，從而能始終貫徹企業(yè)的核心價(jià)值觀。

這是華為一路打破重重難關(guān)，從民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到世界500強(qiáng)的關(guān)鍵因素。

說(shuō)到這里呢，這本書(shū)的內(nèi)容基本就已經(jīng)講完了，下面我們一起來(lái)總結(jié)一下：我們今天主要講了兩個(gè)問(wèn)題。

第一，面對(duì)危機(jī)，華為是通過(guò)什么方法一次又一次的渡過(guò)難關(guān)？在這里，我們主要講了兩點(diǎn)：華為以客戶為中心的核心價(jià)值觀和能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的電信市場(chǎng)一次又一次度過(guò)危機(jī)的思維邏輯。

第二，我們知道了華為通過(guò)貫徹企業(yè)的核心價(jià)值觀，以及長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判的精神，走出了疲勞與墮怠，繼而越來(lái)越國(guó)際化。

以上就是我們這本書(shū)的主要內(nèi)容，期待大家可以通過(guò)學(xué)習(xí)和借鑒，領(lǐng)悟其中的精髓，不管何時(shí)何地，我們都需要保持危機(jī)感，要經(jīng)常自我反省和修正，永遠(yuǎn)不要放棄前行，企業(yè)是這樣，個(gè)人更是這樣。