一、第一印象
很欣賞作者吳軍用“生態(tài)鏈”、“基因”的詞語(yǔ)，從宏觀和微觀來(lái)解構(gòu)科技革命的發(fā)展史。確實(shí)，要理解公司的決策原因和商業(yè)模式，就必須要介紹其相關(guān)的IT產(chǎn)業(yè)的規(guī)律以及由此產(chǎn)生的微機(jī)時(shí)代IT產(chǎn)業(yè)的生態(tài)鏈，而生態(tài)鏈上的那些生物其誕生、發(fā)展、繁榮或滅亡又取決和受限于其“基因”。
二、核心收獲
作為IT巨頭英特爾、微軟公司的成功，已經(jīng)有太多的介紹供大家了解，歸納起來(lái)，除了卓越的領(lǐng)導(dǎo)人外，還有就是“超強(qiáng)的技術(shù)能力+優(yōu)秀靈活的商業(yè)模式”。其他IT公司的沉浮，也同樣極具探索價(jià)值，我歸納了“3組基因”：
1、一組對(duì)比的基因
用的是百年帝國(guó)AT&T和百年老店IBM的對(duì)比：
——拆分與聚合：AT&T是在鼎盛時(shí)期為了追求短期利益，將一家好端端的公司拆散、包裝、上市，使得電信服務(wù)和設(shè)備制造分離以及后續(xù)多輪分家，未能把握無(wú)線通訊革命、互聯(lián)網(wǎng)興起的浪潮，最終至覆滅；IBM則是在低潮期將分出去的公司整合回來(lái)，打造一艘硬件制造、軟件開發(fā)和服務(wù)為一體的航空母艦。
——保守與專注：IBM在經(jīng)營(yíng)上相當(dāng)保守，固守核心領(lǐng)域。這基于他服務(wù)于美國(guó)乃至世界各國(guó)政府、軍事等核心部門及大型公司的這一根本基因，對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)非常謹(jǐn)慎。產(chǎn)品上的一點(diǎn)出錯(cuò)會(huì)造成不可彌補(bǔ)的損失，他的保守和專注讓世界的“大客戶們”非常放心。但從技術(shù)上講，IBM又極具創(chuàng)新精神，而他的主要發(fā)明又都是專注于核心領(lǐng)域相關(guān)，這點(diǎn)同樣區(qū)別于AT&T貝爾實(shí)驗(yàn)室的廣泛研究。
——修剪與強(qiáng)壯：AT&T能走過(guò)百年歷程也迎來(lái)過(guò)幾度繁榮，多次都得益于美國(guó)司法部的“反壟斷”訴訟，逼著公司不得不追求技術(shù)進(jìn)步。反壟斷訴訟結(jié)果，幫助AT&T修剪掉繁雜業(yè)務(wù)的枝葉，使其更為健康，一度在傳統(tǒng)電話業(yè)務(wù)，在新興網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)通訊方面處于世界領(lǐng)先地位；如果說(shuō)AT&T的修剪是“被動(dòng)”的，IBM則更多是“主動(dòng)”，最為國(guó)人熟知的是聯(lián)想對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)，其實(shí)于IBM而言，他們?yōu)榱藢Ｗ⒂诖罂蛻纛I(lǐng)域，而甩掉PC業(yè)務(wù)的包袱，可以讓更多資金、精力集中在核心業(yè)務(wù)上。這樣類似的舉動(dòng)，也同樣發(fā)生在如出售X86服務(wù)器等業(yè)務(wù)剝離上。
IBM其他的一些閃光元素：科研必須和產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合，研究員除了科研還要從產(chǎn)品項(xiàng)目中掙取工資；IBM是專利大戶，申請(qǐng)專利目的一般只有兩種：一是防御性，二是進(jìn)攻型，將來(lái)可能有用但自己未必使用，IBM大部分是后者，甚至IBM個(gè)人電腦市場(chǎng)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后的戴爾和惠普，也每年向其交納很多專利費(fèi)。
2、“平而不庸”的基因
這個(gè)基因的承載者是甲骨文軟件公司，雖然他“極少犯錯(cuò)”，讓甲骨文的發(fā)展故事“平淡無(wú)奇”。但正如巴菲特在講解投資的秘訣時(shí)強(qiáng)調(diào)，成功的關(guān)鍵不在于做對(duì)了多少件事，而在于少犯多少錯(cuò)誤。
——?jiǎng)僭诙ㄎ缓彤a(chǎn)品的推廣上。相比ibm的系統(tǒng)性，甲骨文給自己的定位更專業(yè)和精準(zhǔn)，這也是當(dāng)時(shí)許多It公司通病“一個(gè)產(chǎn)品線較長(zhǎng)的公司，在某個(gè)產(chǎn)品上往往競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)專門從事這些產(chǎn)品的專一公司。
——很少做吃力不討好的事。甲骨文歷來(lái)重視利潤(rùn)，幾乎不做胡亂燒錢的事情，靠著自身利潤(rùn)支持，而不是靠政府的政策和投資人的輸血，穩(wěn)定度過(guò)金融危機(jī)。
——甲骨文的成功還依靠很多次成功的并購(gòu)?fù)瑫r(shí)具有很好的消化和整合新公司的能力。
正確認(rèn)知自身、依賴自身成長(zhǎng)力、消化整合外部?jī)?yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)自我更新、重視效率不做無(wú)用功、精準(zhǔn)推廣投放、以及聚焦“避錯(cuò)”等經(jīng)驗(yàn)，也是值得我們借鑒的人生經(jīng)驗(yàn)。
3、純技術(shù)的基因
摩托羅拉作為無(wú)線通訊（又稱移動(dòng)通信）的先驅(qū)，是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的開創(chuàng)者。沒(méi)有他，或許我們使用手機(jī)的時(shí)間還要再晚幾年。但遺憾的是，他只領(lǐng)導(dǎo)了移動(dòng)通訊的第一波浪潮，之后卻被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超。
在作者吳軍看來(lái)，摩托羅拉的基因特征是“強(qiáng)大的技術(shù)能力”，也正是他過(guò)于執(zhí)著技術(shù)，喪失了商業(yè)的靈活性。值得引發(fā)思考：我們常說(shuō)，一家企業(yè)要立于不敗之地，必須要有核心技術(shù)，而為什么摩托羅拉作為一家有超強(qiáng)技術(shù)能力的企業(yè)，甚至能牽頭開發(fā)技術(shù)上無(wú)與倫比的“銥星計(jì)劃”，卻最終無(wú)法在商業(yè)上走的很遠(yuǎn)呢。
就是因?yàn)樗^(guò)分相信“技術(shù)為王”而不愿意作其他的迎合和妥協(xié)，不屑于在外觀、功能、可操作性等非技術(shù)因素上進(jìn)行變通，無(wú)線通信市場(chǎng)逐漸被諾基亞、三星、蘋果等公司蠶食。
這不禁讓我聯(lián)想到做人的道理，“水至清則無(wú)魚”，如過(guò)于死板固守某一種德、而不知變通，還自以為是善，或許要警惕是一種“偽善”。歷史人物中，海瑞和曾國(guó)藩就作了很好的兩個(gè)例子：把自己活成一個(gè)道德標(biāo)桿，律己又嚴(yán)苛于人，把誰(shuí)都得罪了，無(wú)人共事更別說(shuō)成事；看似和光同塵、同流合污，實(shí)則內(nèi)方外圓、內(nèi)清外濁，這比一個(gè)單純的清官要更加復(fù)雜與沉重，卻能凝聚巨大力量，成就不世功勛。
所以，到底該堅(jiān)持什么，該怎樣堅(jiān)持，不僅是企業(yè)之道，更是為人之道。
三、學(xué)以致用
如果說(shuō)IT企業(yè)是科技浪潮尖兒上的弄潮兒，那背后推波助瀾的則是風(fēng)投公司。作者的最后一章《幕后的英雄》是我非常喜歡的章節(jié)之一，也讓我對(duì)風(fēng)投公司、天使投資人有了更為直接的了解。風(fēng)投選題，要具備“要有現(xiàn)成的市場(chǎng)，容易橫向擴(kuò)展；較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)會(huì)以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)；必須具有革命性”等要素。作者還舉例了紅杉資本、KPCB、創(chuàng)新工場(chǎng)、Y孵化器等著名風(fēng)投公司和平臺(tái)。其中，紅杉資本的投資標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)創(chuàng)始人的基本要求，也可以作為識(shí)人的參考：
紅杉資本判定一家公司有無(wú)發(fā)展?jié)摿Φ膬纱髽?biāo)準(zhǔn)：
1、被投的公司技術(shù)必須有跳變（Sudden Change），就是我們常說(shuō)的質(zhì)變或革命。
2、被投公司最好處在一個(gè)別人沒(méi)有嘗試過(guò)的行業(yè)。
對(duì)應(yīng)個(gè)人而言，歸納起來(lái)，我覺(jué)得就是要不同于常人的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力不僅是業(yè)務(wù)能力上的專精尖和不可替代，也是個(gè)人毅力和眼界格局的高人一等，那樣才可以為“跳變”積蓄能量。
對(duì)于創(chuàng)始人，紅杉資本也有一些基本要求：
1、思路開闊，腦瓜靈活，能證明自己比對(duì)手強(qiáng)。
2、公司和創(chuàng)始人的基因要好。
3、動(dòng)作快，且靈活。（我的解讀是執(zhí)行力強(qiáng)、應(yīng)變力快，如比爾蓋茨領(lǐng)導(dǎo)時(shí)期的微軟）。
創(chuàng)業(yè)者要向紅杉資本推介自己，需要：
1、能一句話描述的公司業(yè)務(wù)。（延展至個(gè)人：自我推介時(shí)善用關(guān)鍵詞，將個(gè)人“標(biāo)簽化”）
2、能解決的問(wèn)題和解決辦法。（延展至個(gè)人：不僅善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，更能提出解決之道。）
3、市場(chǎng)規(guī)模，沒(méi)有10億美元市場(chǎng)就不要找紅杉。（延展至個(gè)人：一定的影響力，越高的平臺(tái)越需更大的影響力）
4、對(duì)手分析，知己知彼。（延展至個(gè)人：以人為師）
5、商業(yè)模式，至關(guān)重要。（延展至個(gè)人：個(gè)人原則及思維模式）
作者在最后結(jié)束語(yǔ)里，肯定了風(fēng)投公司的正面價(jià)值，他認(rèn)為，風(fēng)投者通常是為創(chuàng)業(yè)者雪中送炭，不管創(chuàng)業(yè)成功與否，它們都在促進(jìn)技術(shù)的進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的更新。
完
IMLIN小枝
2019年7月21日
