問：趙老師，我們在工作坊經(jīng)常遇到這樣的情況，業(yè)務(wù)部門暢談目標(biāo)、策略與想法，最后都會提出“缺人”的要求。
業(yè)務(wù)部門說，如果招不到合適的“人”，規(guī)劃沒法順利落地。人力資源部門、職能部門認(rèn)為“人到位”只是業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的“必要性因素“，不是“決定性因素”。市場上“人”雖多，但真正符合業(yè)務(wù)部門要求的很難在短期內(nèi)招到。
人力部門還提出，業(yè)務(wù)部門提出的需求經(jīng)常一天三變，剛開始說要招有客戶關(guān)系的，過會兒又說招要懂產(chǎn)品、有行業(yè)經(jīng)驗的，然后又說要具備解決方案能力。感覺業(yè)務(wù)部門自己也不知道要什么樣的人。
問題的討論要么不了了之，要么就變成了扯皮，如果遇到這種情況，怎么處理呢？
我確實遇到過類似的場景，雙方爭執(zhí)不下，各自都有道理。作為引導(dǎo)者如何幫助大家達(dá)成共識呢？我建議從以下幾個方面進(jìn)行思考：
01缺人的原因是什么？
首先，我們需要認(rèn)同“缺人”是一種現(xiàn)象，而缺人的原因要進(jìn)行仔細(xì)分析。
有一個銷售中心的團(tuán)隊，銷售經(jīng)理說片區(qū)大，人少、活多，業(yè)務(wù)員沒時間跑客戶，希望公司加人。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)員的時間大多花在了撰寫合同、內(nèi)部審批、商務(wù)結(jié)算、出貨管理、貨款催收上，跑客戶的時間不到50%。業(yè)務(wù)人員需要把一個訂單從交到尾全流程盯下來，確實影響了他們開拓、維護(hù)客戶的效率。
于是，銷售中心成立了商務(wù)部，全面負(fù)責(zé)商務(wù)工作，銷售人員只管開拓市場。過了一段時間，銷售人員吐槽新流程復(fù)雜，響應(yīng)速度太慢，商務(wù)人員能力不行，客戶不滿意，很多事情還要自己親自跟才行。
他們提出，最好能把商務(wù)部門拆散，把商務(wù)人員配屬給銷售人員做商務(wù)助理，這樣更有助于為客戶服務(wù)。同時，他們認(rèn)為現(xiàn)有團(tuán)隊中有行業(yè)經(jīng)驗、有客戶關(guān)系的員工太少，希望招有行業(yè)經(jīng)驗的、有客戶關(guān)系的人加入。
商務(wù)部門也希望增加人手，他們認(rèn)為銷售部把所有的“活兒”都推給了商務(wù)部，現(xiàn)有商務(wù)人員根本忙不過來，急需加人。
從上面的例子會發(fā)現(xiàn)，“缺人”的原因是復(fù)雜的，即可能是人少，也可能是能力問題，更多可能是業(yè)務(wù)模式不順暢、部門職責(zé)不明晰、目標(biāo)實現(xiàn)路徑不清楚，所造成的“人效低”。
02 有哪些可行的人才獲取模式？
對于身處競爭激烈、市場動態(tài)多變的團(tuán)隊而言，“邊打仗，邊建設(shè)團(tuán)隊”不僅是一種生存策略，更是一種成長哲學(xué)。
我們在應(yīng)對外部壓力與挑戰(zhàn)的同時，很難有完整的時間建立隊伍、培養(yǎng)團(tuán)隊。只能在戰(zhàn)斗中優(yōu)化團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、培養(yǎng)核心骨干，實現(xiàn)戰(zhàn)斗力與凝聚力的雙重提升。
可以說，邊打仗、邊建設(shè)團(tuán)隊是發(fā)展的常態(tài)。
業(yè)務(wù)在快速發(fā)展過程中，滿足業(yè)務(wù)上的人才需求只有三種途徑：外招、內(nèi)部培養(yǎng)、外包合作。
評估這三種途徑有效性，可以從“綜合成本（包括時間）、績效水平、業(yè)務(wù)形態(tài)“三個維度進(jìn)行考量。
成本是考慮選擇何種方式的首要因素。沃頓商學(xué)院的馬修?比德韋爾（Matthew Bidwell）經(jīng)對比研究發(fā)現(xiàn)，外部招聘人員需要3年才能達(dá)到提拔到相同職位的內(nèi)部員工的業(yè)績水平，但薪資水平卻高于內(nèi)部員工20%以上。
同時，外招還面臨著對內(nèi)部人員士氣沖擊等問題。內(nèi)部培養(yǎng)的成本雖然最低，但周期太長，人員的成長速度不可控。
從經(jīng)營角度看，外包業(yè)務(wù)相對來講成本更高，但同樣靈活性、對業(yè)務(wù)的影響也最大。
通過對各種人才獲取的可能，會讓業(yè)務(wù)伙伴認(rèn)知到更多的可能性，從而引導(dǎo)大家對人才獲取的思考，從單純的“要資源“向”整合資源“擴(kuò)展。
03 如何有效激發(fā)員工潛能
從很多方面看，日常業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能最有效地管理員工。
CEB咨詢公司的一項研究表明，如果一線經(jīng)理代替人力資源部門，負(fù)責(zé)招聘、績效管理和員工留任，企業(yè)在這些方面的表現(xiàn)將提升29%。
業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對人員管理的思考。要建立由外而內(nèi)、客戶導(dǎo)向的思維。就是說從業(yè)務(wù)上對于機(jī)遇點(diǎn)的判斷，是基于未來客戶需求的，從外部客戶視角來引導(dǎo)內(nèi)部能力建設(shè)和資源投入。
對于內(nèi)部員工的培養(yǎng)，也是如此，哪些員工的優(yōu)勢在業(yè)務(wù)拓展過程中，可能被放大，哪些員工具備轉(zhuǎn)型的可能，哪些員工學(xué)習(xí)能力更強(qiáng)，都需要一線管理者把手里的人才牌盤算清楚，只有知道自己有什么，結(jié)合業(yè)務(wù)才能夠知道怎么用。
04如何實現(xiàn)打一仗，進(jìn)一步？
有些管理者和我交流的時候談到：“我知道應(yīng)該帶著團(tuán)隊打勝仗，用一個個小的勝利，去積累信心建立凝聚，但現(xiàn)在最大的苦惱在于，因為外部市場的影響、政策的影響，每一次我們的努力都以失敗告終，這讓團(tuán)隊成員信心受挫?！?/p>
縱觀中國革命發(fā)展史，從1927年大革命失敗開始，到抗日戰(zhàn)爭、解決戰(zhàn)爭，革命形勢多次處于岌岌可危的邊緣。我黨的隊伍，不僅沒有像很多起義軍那樣因為失敗而煙消云散，反而在斗爭中生存下來，不斷發(fā)展壯大?？梢哉f就是打一仗進(jìn)一步的典范。
陳毅元帥在一九四七年野戰(zhàn)軍干部會議中談到：
“因為戰(zhàn)爭規(guī)模的空前巨大，戰(zhàn)爭對敵人的殲滅性便連帶著表現(xiàn)我軍無可避免的連續(xù)消耗，特別是在巨大后勤的部署上在我軍戰(zhàn)史上是史無前例的。成千成萬的人力、數(shù)千萬乃至數(shù)萬萬的金錢和糧襪消耗，每一次戰(zhàn)役至少數(shù)千個指戰(zhàn)員的傷亡，這些均要求我軍組織上、制度上應(yīng)具備高度的計劃性和統(tǒng)一性才能保證連續(xù)勝利?！?/p>
陳毅元帥明確“提出以戰(zhàn)教戰(zhàn)，打一仗進(jìn)一步”的理念。要講求技術(shù)，打仗打得巧，使傷亡少、勝利大，需要指揮員努力去研究戰(zhàn)術(shù)、研究組織戰(zhàn)斗，去研究組織火力來解決。
軍事組織如此，商業(yè)團(tuán)隊亦是如此。管理者要考慮的，是如何讓團(tuán)隊在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭。
很多新人加入團(tuán)隊，開始的時候要從零開始學(xué)，管理者除了帶教之外，還要及時授權(quán)和復(fù)盤。
不管成敗，都要認(rèn)真評估在結(jié)束的活動中，我們的強(qiáng)項、弱項，哪些做對了，哪些需要優(yōu)化，我們哪里進(jìn)步了，哪里需要避免。只有不斷復(fù)盤才能逐步提高團(tuán)隊能力。
05如何幫助團(tuán)隊建立信心？
在轉(zhuǎn)型期間，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)快速下滑，新業(yè)務(wù)增長緩慢，甚至看不到前景。如何在一次次的挫折之中，仍然帶給團(tuán)隊信心，這一點(diǎn)對于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型階段非常重要。
管理者要不斷在和團(tuán)隊伙伴的交流中強(qiáng)調(diào)以下內(nèi)容：
-? ? 我們的初心是什么？為什么我們的堅持如此重要？
-? ? 我們的目標(biāo)為什么實現(xiàn)起來如此坎坷？
-? ? 克服現(xiàn)在面對的困境，對于實現(xiàn)目標(biāo)的幫助是什么？
-? ? 我們?yōu)槭裁匆_始下一次嘗試？
-? ? 為什么我們做的每一步，都是達(dá)到頂峰不可或缺的行動。
從組織發(fā)展的角度看，“人”永遠(yuǎn)是缺乏的，因為目標(biāo)、外部環(huán)境、發(fā)展模式對人的要求都在動態(tài)發(fā)生著變化。
這就要求管理者接受變化的同時，還要站在公司發(fā)展的角度，認(rèn)真評估現(xiàn)有人員搭配的合理性，爭取用最優(yōu)的成本推動組織目標(biāo)的達(dá)成。（全文完）
